Адаптация инструментов менеджмента качества для применения в условиях малых технологических компаний

Введение, цель

Построение технологического суверенитета в условиях глобальной промышленной революции требует учета специфики не только национальной экономики в целом, но и конкретных ее субъектов, выступающих в роли драйверов технологического развития страны. Определение таких ключевых субъектов – важная самостоятельная задача, требующая всестороннего анализа мирового опыта, текущего состояния национального рынка и планов его развития. Важным актором в настоящих условиях становятся гибкие, способные к формированию прорывных идей, продуктов и услуг, быстрому развертыванию и дальнейшей адаптации субъекты инноваци-онной экономики, в их роли выступают ряд малых и средних предприятий, деятельность которых связана с наукоемкими отраслями.

Статус последних был формализован в качестве малых технологических компаний в федеральном законе «О развитии технологических компаний в Российской Федерации» [1], а критерии признания статуса впоследствии уточнены в Постановлении Правительства РФ № 1847 (включая перечень видов экономической деятельности, ограничение в 4 млрд руб. годовой выручки, требования к научно-техническому потенциалу и оснащенности) [2]. Это позволило запустить формирование программ адресной поддержки и в целом прояснить государственную стратегию в настоящей области.

При этом МТК и близкие к данному статусу предприятия отходят от роли перифе-рийных акторов в инновационной экономике постепенно. Несмотря на подтвержденный исследованием устойчивый положительный тренд в изменениях объема рынка инноваций, занятого малыми предприятиями, они в целом демонстрируют значительно меньший уровень инновационной активности, чем занятые в экономике организации в среднем [3]. Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме для малых предприятий также демонстрирует значительную скорость роста при относительно низком текущем уровне: за 2017-2023 гг. показатель вырос практически в два раза (с 2,59 до 3,14 %) [4]. В то же время попытки точно оценить текущий вклад МТК в инновационную экономику могут быть преждевременны ввиду незначительного времени существования самого статуса МТК при чрезвычайно динамичной и сложной природе экономики инноваций. При этом очевидна нацеленность государства на поддержку соответствующих субъектов экономики, выражающаяся в разветвленной системе грантов, субсидий и льгот, учитывающей потребности предприятий различных отраслей и на разных этапах развития. Необходимость участия малых предприятий в процессе развития инновационной экономики подтверждается рядом исследований [5-7].

Следует отметить сохранение ряда проблем, затормаживающих развитие рассматриваемых экономических акторов. Так, несмотря на постепенно модернизируемый набор инструментов государственной поддержки, сохраняется проблема привлечения капитала на ранних этапах развития, вызванная высоким уровнем рисков и сложностью прогнозирования будущего уровня спроса [8]. Выделяется также трудность формирования доверительных партнерских отношений с клиентами и заказчиками, ведения активной маркетинговой политики ввиду короткой истории операционной деятельности, слабой представленности на рынке, отсутствия широкой базы формальных и неформальных контактов. Другая проблема - кадровый дефицит, вызванный как физической нехваткой специалистов инновационной экономики и недостаточным уровнем квалификации имеющихся (особенно инженерной направленности) [9], так и сложностью их привлечения в малые технологические компании, не обладающие, как правило, ни узнаваемым брендом, ни возможностью конкурировать с с крупными корпорациями по уровню заработной платы, ни широким перечнем дополнительных преимуществ (корпоративные клиники, школы, центры отдыха, партнерские программы с иными крупными акторами и т. д.). Главный недостаток малых предприятий экономики инноваций - слаборазвитая система менеджмента в целом и менеджмента качества в частности и, как следствие, сложность достижения высокой эффективности ключевых процессов. Это является в том числе причиной длительного сохранения и усугубления всех ранее приведенных проблем. Классическим путем повышения эффективности процессов в системе менеджмента организации служит внедрение системы менеджмента качества (СМК) и стандартных инструментов управления качеством, а также проработка общих принципов функционирования организации в соответствии с одним или несколькими широко распространенными и многократно апробированными подходами. В то же время основные инструменты управления качеством разрабатывались для применения в условиях стандартных корпораций, как и стандарты СМК. Так, МТК могут сталкиваться со сложностями в выполнении требований основополагающего стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в отношении управления рисками и знаниями (ввиду короткой истории функционирования и малого объема информационной базы), лидерства высшего руководства (ввиду неразвитости корпоративной культуры в целом), внутренних аудитов и анализа со стороны руководства (ввиду нехватки кадровых ресурсов) и т. д. [10]. Кроме того, очевидной представляется необходимость применения комплексных подходов к оценке эффективности не только экономического, но также технологического, социального, экологического и других эффектов функционирования СМК [11]. Таким образом, требуется рассмотрение возможностей адаптации описанных инструментов для результативного применения в условиях целевых субъектов экономики.

Цель данной статьи – составить рекомендации по внедрению и поддержанию инструментов и практик менеджмента качества в условиях малых технологических компаний.

Методы исследования

В качестве научно-методологической базы исследования выступал процесс комплексного анализа стратегии развития экономики Российской Федерации, особенностей малых технологических компаний, основных инструментов и парадигм менеджмента, включая инструменты управления качеством. В качестве главных источников были взяты данные о действующих государственных программах, международных и национальных стандартах и результатах более ранних иссле-дований как специфики малых технологических компаний и подобных им организаций, так и особенностей инструментов и принципов менеджмента (преимущественно с позиции менеджмента качества). Полученная информация подвергалась дальнейшей обработке в целях синтезирования комплексного представления о перспективности применения конкретных подходов в МТК, что, в свою очередь, позволило осуществить формирование общих рекомендаций по развитию систем менеджмента качества на целевых предприятиях. Ввиду обширности проблемного поля в рамках настоящей работы рассматривались наиболее популярные инструменты и парадигмы менеджмента качества.

Результаты и дискуссия

Среди основных инструментов, применяемых в развитии систем менеджмента качества, была рассмотрена эффективность следующих широко распространенных вариантов, известных универсальностью и применимостью в различных отраслях и на разных типах пред-приятий:

• 1)    семь классических инструментов управления качеством (диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, контрольные карты, контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, стратификация) [12];

• 2)    5S (система организации рабочего места) [13];

• 3)    система подачи предложений (Kaizen Teian);

• 4)    внутренние аудиты процессов;

• 5)    FMEA;

• 6)    PEST-анализ (с учетом особенностей применения в среде малых предприятий, рассмотренных в [14]);

• 7)    SWOT-анализ (применимый в форме, аналогичной приведенной в [15]).

Для каждого инструмента рассматривались ключевые достоинства и недостатки, а также степень влияния на эффективность процессов, стоимость внедрения, применения и гибкость, оцениваемые по 10-балльной шкале (1 – наименьшая выраженность показателя, 10 – наибольшая). Оценка численных показателей осуществлялась экспертным методом, исходя из выявленных достоинств и недостатков для стандартных конфигураций распространенных инструментов менеджмента с учетом результатов исследований [12–15]. Экспертная группа была сформирована из 16 специалистов – практиков в области организации производства, имеющих опыт реализации проектов цифровой трансформации и реинжиниринга бизнес-процессов с применением инструментов менеджмента качества от семи лет. Отбор экспертов проводился по критериям профессионального стажа, управленческого опыта и наличия научных публикаций или докладов на конференциях по соответствующей теме. Результаты оценки численных показателей приводятся в табл. 1.

На основании табл. 1 для каждого инструмента (или их группы) можно выделить краткие универсальные рекомендации:

• 1)    семь классических инструментов управления качеством – достаточная гибкость и уровень влияния при средней стоимости применения определяют выборочность использования: контрольные листки преимущественно для критических операций, диаграммы Исикавы/ Парето – для ключевых проблем/инцидентов, контрольные карты следует вести автоматизированно для одной-двух главных метрик, остальное – по необходимости;

• 2)    5S – средний уровень рассматриваемых численных показателей определяет целесообразность сохранения ключевых принципов

Табл. 1. Оценка инструментов менеджмента в контексте МТК

Tab. 1. Evaluation of management tools in the context of STC

Инструмент	Достоинства для МТК	Недостатки для МТК	Влияние (1-Ю)	Стоимость (1-ю)	Гибкость (1-Ю)
Семь классических инструментов управления качеством	Наглядность, фокус на точных данных, структурированность, наличие множества обучающих материалов	Риск избыточного документирования, нехватка у МТК исходных данных, необходимость обучения	7	6	6
5S	Улучшение безопасности и культуры, снижение временных затрат. Может применятся к «цифровому рабочему месту»	Влияние на продукт неочевидно, сложность управления в динамичной среде/при удаленной работе, восприятие как «уборки»	5	4	5
Система подачи предложений	Вовлечение команды, низкий порог входа, развитие культуры постоянных улучшений (Kaizen)	Затраты времени на анализ предложений, риск формализации, медленное накопление эффекта	7	3	8
Внутренние аудиты процессов	Выявление системных несоответствий и областей улучшения, подготовка к внешним аудитам	Трудозатратность, формальность, косность, высокие требования к квалификации аудитора	6	7	4
FMEA	Точность и прозрачность результата, фокусировка усилий	Требования к квалификации модератора, возможность упущения важных, но вторичных причин	9	3	8
PEST-анализ	Понимание внешнего контекста, особенно полезен для МТК регулируемых отраслей	Требует сбора внешней информации, что может быть сложно для МТК; невысокая точность	6	3	7
SWOT-анализ	Фокусировка ограниченных ресурсов, простота, помощь в оценке рисков и возможностей	Поверхностность, субъективность, часто отсутствие оперативного эффекта	7	2	8

Источник: составлено авторами по материалам [12-15].

Source: made by the authors based on [12-15].

применения при адаптации к цифровой среде: сортировка/систематизация структуры репозиториев кода, задач в трекере, стандартизация именования файлов, регулярное удаление временных файлов [16], система шаблонов документации;

• 3)    система подачи предложений - низкая исходная стоимость применения при высоких показателях гибкости и влияния позволяют сосредоточиться на формировании ускоренного цикла рассмотрения (например, одна неделя) при максимальном упрощении формы канала связи (доска, чат, стандартная документированная форма); публичное признание, в том числе мелких улучшений, особенно

важно для развития корпоративной культуры и вовлечения персонала в малых коллективах целевых организаций;

• 4)    внутренние аудиты - значительная стоимость требует снизить частоту проверок, введя краткие квартальные самопроверки команд/ подразделений по чек-листу; в процессах разработки в сфере информационных технологий аудиты могут быть частично заменены/ дополнены системой парных проверок (Peer Review);

• 5)    FMEA - высокие показатели гибкости и влияния при низкой стоимости определяют возможность сохранения ранее рассмотренной в [17] общей логики проведения анализа

(включая классическое разделение на SFMEA, DFMEA, PFMEA) при упрощении, трансформации в оперативный риск-аудит; возможно упразднение учета показателя обнаруживае-мости в расчете приоритетного числа риска;

• 6)    PEST-анализ – специфика выявленных достоинств и недостатков при довольно высоком уровне гибкости и низкой стоимости требует определять необходимость проведения анализа с учетом степени зависимости от технологических трендов и госзаказов/государствен-ной политики в целом; целесообразна интеграция результатов в SWOT-анализ и FMEA;

• 7)    SWOT-анализ – высокая гибкость при низкой стоимости применения делает целесообразным проведение исследования ежегодно, а также при открытии новых направлений/ продукции; требуется фокусировка на связи качества продукта с рыночными возможностями и угрозами.

В качестве основных применимых в МТК управленческих парадигм были рассмотрены популярные философские, идеологические и методологические концепции разной степени абстракции. Для целей настоящего исследования все они рассматривались как подходы к построению системы менеджмента качества на верхнем, концептуальном уровне. Были проанализированы следующие ключевые подходы, преимущественно относящиеся к гибким разновидностям менеджмента [18]:

• 1)    Agile;

• 2)    Scrum (фреймворк Agile);

• 3)    Lean (бережливое производство);

• 4)    Kanban;

• 5)    DevOps;

• 6)    Lean Startup.

В соответствии с табл. 2 очевидна необходимость применения гибридного подхода для эффективной интеграции в деятельность МТК. Конфигурации могут быть различны; предлагается три основных варианта для решения частых типов задач:

• 1)    связь Scrum + DevOps + Lean – достаточно высокая эффективность на разных этапах и гибкость парадигм при одновременно высоком уровне требований к зрелости позволяют применять такое сочетание в опытных командах для разработки сложных продуктов с частыми релизами. Спринты выступают организационной основой, в рамках DevOps автоматизируется сборка и тестирование, Lean применяется для оптимизации путем ежеквартального картирования потока ценности и удаления узких мест;

• 2)    связь Kanban + DevOps + Lean – сбалансированные численные показатели, достоинства в сфере решения рутинных задач и постоянного управления потоком создания ценности обеспечивают эффективность сочетания парадигм для поддержки и доработки существующих продуктов. Общее управление потоком осуществляется в соответствии с принципами Kanban, в рамках DevOps автоматизируется тестирование, Lean применяется для снижения потерь;

• 3)    связь Agile + Lean Startup + DevOps – сочетание крайне высокой гибкости и эффективности на этапах исследований и разработки Agile и Lean Startup одновременно с эффективностью DevOps на более поздних этапах для стабилизации систем определяют целесообразность данного подхода для R&D-проектов с высокой неопределенностью. Фокус на прототипах и короткие итерации в рамках Agile обеспечивают быструю валидацию идей, принципы Lean Startup применяются для снижения потерь через стремительное проведение частых экспериментов, упрощенная модель DevOps поддерживает автоматизацию процессов тестирования.

Помимо гибридизации, необходима адаптация каждой из парадигм к специфике МТК. Конкретные изменения должны опираться на результаты анализа деятельности отдельной компании и функционирования ее внешней среды, однако общими рекомендациями для

Табл. 2 Оценка управленческих парадигм в контексте МТК

Tab. 2. Evaluation of management paradigms in the context of STC

Парадигма	Достоинства для МТК	Недостатки для МТК	Эффективность (1-10)		Требуемая зрелость (1-10)	Гибкость (1-10)
			R&D	р/о
Agile	Скорость реакции, мотивация команды, быстрая обратная связь, фокус на ценность	Требует высокой дисциплины, долгосрочное планирование может быть сложным	9	6	5	10
Scrum	Структурирование Agile, прозрачность процесса, регулярная корректировка курса, управляемый поток работы	Риск формализации, зависимость от компетентности владельца продукта, избыточность для ранних этапов	7	8	6	8
Lean	Снижение издержек и исправлений, ускорение потока создания ценности	Сложность внедрения в хаотичной среде, необходимость глубокого понимания процессов	7	9	8	7
Kanban	Простота, эффективность для операционных задач, прозрачность, плавный поток создания ценности	Менее явное стимулирование улучшения, чем lean/Scrum, сложность глобального долгосрочного планирования	7	9	4	9
DevOps	Автоматизация рутины, повышение стабильности, раннее обнаружение проблем	Трудоемкость внедрения инструментов и изменения культуры, необходимость кросс-функциональных навыков	8	10	8	7
Lean Startup	Быстрая адаптация к рынку, минимизация потерь на ненужные функции	Риск недооценки технических требований, поверхностное понимание рынка	10	4	4	10

Источник: составлено авторами по [18].

Source: made by the authors based on[18].

МТК станут сокращение длительности циклов приложения парадигм, использование упрощенных, бюджетных форм программного обеспечения поддержки применения рассмотренных принципов, повышение гибкости применяемых метрик и снижение формализации, в том числе устранение необязательной документации процессов.

Заключение

Полученные результаты затрагивают вопросы адаптации классических инструментов менеджмента качества и распространенных управленческих парадигм в условиях МТК, подтверждая одновременно как их общую применимость, так и необходимость модернизации под нужды конкретных организаций.

Для достижения наибольшей результативности от их внедрения требуется учет специфики конкретных инновационных отраслей, а также региональных особенностей доступной инфраструктуры и экономикотехнологической среды в целом.

Дальнейшие исследования также могут быть направлены на изучение вопроса внедрения семи новых инструментов качества [19] и более специфических инструментов, не рассмотренных в настоящей работе. Предлагаемый алгоритм достаточно гибок и подлежит модернизации, однако для формирования полноценных и эффективных подходов к построению систем менеджмента качества может потребоваться проведение узкопрофессиональных исследований затрагиваемых областей: управление персоналом, планирование ресурсов, управление оборудованием, управление знаниями, управление рисками ит. д.

Другое возможное направление дальней-ших исследований – подбор оптимальных типов организационных структур управления для малых технологических компаний и ор-ганизаций, стремящихся получить данный статус. Более ранние исследования [20; 21] уже демонстрировали зависимость эффективности инструментов менеджмента качества от применяемых типов оргструктур, следовательно, необходимо учитывать данный фактор при формировании точечных программ внедрения инструментов в деятельность целевых субъектов экономики.

Несмотря на то, что традиционные подходы и инструменты управления качеством остаются актуальными, в эпоху Индустрии 4.0 их необходимо дополнять и усиливать в первую очередь за счет цифровых техноло-гий, обеспечивающих переход к концепции «Качество 4.0» [22; 23]. Для МТК, как и для крупного производства, следует учитывать основные тенденции изменений в области управления качеством при внедрении новых производственных технологий, а также в условиях цифровой трансформации предприятий [24; 25].