Адаптация компаний Республики Карелия к условиям рецессии российской экономики 2014-2015 гг.

Введение. Экономика Республики Карелия (РК) находится в сильной зависимости от сырьевых отраслей региональной промышленности. Работающие в них компании являются крупнейшими работодателями в республике, и их налоговые платежи, собираемые на её территории, составляют существенную долю отчислений в федеральный и региональный бюджеты. В экономике Российской Федерации в период её существования важнейшее значение приобрели сырьевые отрасли экономики и конъюнктура международных рынков сырья. «Основной риск всегда представляла зависимость от цен на нефть и газ» [9, с. 6].

Изменения в 2014 году на международных рынках минерального сырья, ослабление национальной валюты и изменение внешнеполитических условий негативно повлияли на бизнес российских компаний, являющихся основными стейкхолдерами1 [17, с. 4] в регионах России. Быстро сократился платёжеспособный спрос внутри страны, выросли рублёвые цены на импорт. Подавляющее большинство экономических оценок российской экономики 2014– 2015 гг. констатируют экономический спад с негативной динамикой.

Важной проблемой является социальная устойчивость поселений, в которых эти компании – основные работодатели, а часто и градообразующие предприятия [7]. Неустойчивое экономическое состояние таких компаний – это рост безработицы, сокращение инвестиционных программ развития, модернизации производства. Продолжительные кризисные эффекты разрушают социальную устойчивость поселений и создают угрозы их социально-экономической безопасности. Изменение ситуации в экономике является стимулом для поиска новых моделей экономического поведения, развития и сохранения устойчивости бизнеса.

Оценка влияния событий 2014–2015 гг. в российской экономике на стейкхолдеров в сфере природопользования Республики Карелия осуществлялась в рамках подпроекта Института экономики КарНЦ РАН «Экономико-социологическое исследование по теме «Оценка структуры и стратегий развития стейкхолдеров в сфере природопользования РК» международного проекта KARLANDS по договору с Центром экономического развития транспорта и окружающей среды Северной Карелии (г. Йоэнсуу, Финляндия).

Методы исследования. Задача проекта состояла в отборе ключевых стейкхолдеров на выбранных территориях республики, оценке показателей их деятельности и стратегического статуса в регионе, а также оценке их готовности к диверсификации деятельности на основе инвестиций в развитие и международной кооперации.

В качестве пилотных территорий исследования были выбраны: Муезерский район Республики Карелия, Костомукшский городской округ и город Петрозаводск.

На первом этапе проекта – «камеральном» – собиралась информация из открытых источников о структуре стейкхолдеров пилотных территорий, их торговом обороте, объёмах производства, количестве работников, финансовом состоянии. По данным открытых источников анализировались их партнёрские контакты, опыт кооперации.

На основе анализа рыночной позиции компании осуществлён отбор ключевых стейкхолдеров на выбранных территориях на основе равномерных по численности квот для районов Республики Карелия [14]. Для полевой стадии исследования сформирован перечень специальных респондентов – менеджеров компаний, занимающих руководящее положение и компетентных в деятельности организации.

На втором этапе проекта – «полевом» – проводились глубинные полуформализован-ные интервью с руководителями и представителями менеджмента компаний первого этапа. Схема интервью содержала открытые вопросы по размеру компаний, их стратегическим и инвестиционным установкам, накопленному партнёрскому капиталу. Ключевыми были такие темы, как планы компаний по развитию бизнеса, запуск нового, возможно, непрофильного производства, готовность к международной кооперации [20].

В результате исследования была сформирована однородная база из 18 качественных интервью с представителями компаний, действующих на территории республики, численность которой достаточна, чтобы сформировать типологическую картину [1, с. 58].

Аналитические методы . Анализ получившихся интервью осуществлялся на основе социологических методов анализа качественных данных. Задача таких методов в интерпретации частного опыта и переводе его на научный язык. В каждом случае (кейсе) через фиксацию отдельных оценок и субъективных представлений рассматривался опыт каждой проинтервьюированной нами компании [10].

Из получившихся интервью путём выделения «естественных смысловых единиц», высказанных респондентом, формулируется набор тем, фигурирующих в тексте. Такое определение тем А. Джорджи обозначает как «конденсацию смысла интервью» [5, 19]. Майлз и Ху-берман в своей работе привели 13 способов извлечения смысла из качественных текстов и его глубокой интерпретации [21]. Выделение тем помогает увидеть, «что с чем совмещается», это способ достичь большей интегрированности данных [5]. Общие и повторяющиеся в текстах проведённых нами интервью со стейкхолдерами, темы были структурированы и данные сведены в таблицу.

Базовой задачей эмпирических социологических методов является поиск знаний о типах социального, причинно-следственных отношениях, описывающих и объясняющих социальные феномены [12]. Выявление общих типов осуществляется через анализ данных «от частного к общему» методом логической индукции. Индуктивный анализ начинается с перекрёстного рассмотрения индивидуальных случаев с дальнейшим формированием групп по схожим признакам, где группируемые данные обозначаются категориями [6].

В процессе исследования сами респонденты обозначают свои проблемы через локальные системы категорий. Для выявления и уточнения категорий в социологии используется техника постоянных сравнений, позволяющая индукционными повторениями формулировать теоретическое описание процессов [4]. В рамках нашего исследования мы не ставили целей сформулировать всеобъемлющее теоретическое описание, скорее отразить характерные региональные процессы. Тем не менее «метод непрерывного сравнительного анализа», являющийся частью обоснованной теории, позволяет получить релевантные категории и сформулировать выводы и гипотезы [4, 11]. Необходимо сравнить закодированный какой-то категорией случай с предыдущими случаями в той же самой и других группах, закодированных в ту же категорию, чтобы стали проявляться обобщающие и теоретические свойства категории и её отношения с другими категориями [18]. В условиях нашего исследования мы, сравнивая случаи разных компаний, формулировали общие для групп объяснения, которые можно было обозначить обобщающими и объясняющими фразами и категориями.

Результаты исследования. В текстах интервью наших респондентов, сгруппированных по темам, мы фиксировали негативный характер их высказываний как реакцию на появление в компаниях «болевых точек», порожденных рецессией в российской экономике с конца 2014 года. В итоге оказалось, что рассуждения респондентов по подавляющему большинству тем акцентировались на проблемах, порождённых внутренней организацией, несамостоятельностью, зависимостью от внешних и внутренних факторов.

Описание типов стейкхолдеров Республики Карелия по выделенным в интервью темам

Темы	Тип стейкхолдера
	Дочерние компании («Дочки»)	Лояльные компании («Лоялисты»)	Конкурентные компании («Спортсмены»)
Размер	Подразделения и дочерние компании крупных российских и транснациональных групп	Малые и средние компании (ООО, кооперативы)	Малые и средние компании (ООО, кооперативы)
Рынок	Внутренний (Россия) и внешний (глобальный) рынки. Зависимость от глобальной конъюнктуры цен	Внутренний рынок (другие регионы, мегаполисы)	Внутренний и внешний рынки (РК, регионы России, соседние страны)
Потребители	Перерабатывающие предприятия, входящие в группу компаний, в том числе за рубежом; различные западные и российские крупные потребители	Один крупный контрагент в лице государственной монополии или компании, контролируемой государством	Множество частных потребителей, госзаказ
Стратегия	Полностью формируется вне региона и зависит от глобальных планов группы компаний	Стратегия сохранения заказа и 100% загрузки мощностей	Стратегия прибыльности и удержания рынка в условиях конкуренции
Самостоятельность	Исполнительные директора и начальники подразделений с ограниченными полномочиями и ресурсами, ограничения на суммы сделок	Зависимость от крупного потребителя (сумма заказа, объём заказа, сроки оплаты)	Полная самостоятельность и мобильность
Трансграничное сотрудничество	Как часть базовой стратегии группы компаний, отгрузка продукции на зарубежные предприятия группы, заключение международных сделок через центральные коммерческие подразделения или с их согласия	Не интересно и не рассматривается	Планирование и концентрация ресурсов на конкурентных рынках, международной кооперации, интенсивный поиск партнёров (Скандинавские страны)
Реакция на рецессию	Б о льшая устойчивость при наличии валютной выручки и благоприятной глобальной конъюнктуры цен. Баланс между сокращением издержек от снижения курса национальной валюты и удорожанием импортного оборудования. При неблагоприятном сценарии отказ или приостановка инвестиционной программы, сокращение производства и персонала	Сокращение издержек, отказ от планов обновления оборудования, переход на отечественное оборудование и расходные материалы	Сворачивание неприбыльного или убыточного производства, поиск новых возможностей инвестирования, концентрация ресурсов на новых проектах или направлениях

Источник: составлено по результатам анализа данных полевого исследования.

Наиболее полно обобщает характер проблем категория «ограничения», которую использовали, в том числе, и сами респонденты. По характеру ограничений данная категория делилась на составляющие:

– организационно-функциональные ограничения;

– потребительско-рыночные ограничения;

– институционально-регуляторные ограничения;

– инфраструктурно-транспортные ограничения;

– технологические ограничения.

Несмотря на то, что степень влияния приведенных ограничений на характер поведения и протекающие в компаниях процессы была различна, наибольшее влияние на стратегии компаний оказывали внешние причины, лежащие за пределами региона. Это согласуется с экспортно-сырьевым характером экономики Республики Карелия [3].

Взяв за основу категорию «ограничения» и учитывая их внешний по отношению к региону характер, а также степень их влияния на стратегические установки менеджмента, мы разделили исследованные компании на 3 типа, представленные в таблице и на рисунке .

Типы компаний-природопользователей Республики Карелия

Дочерние компании (« дочки» )

Лояльные компании ( «лоялисты» )

Конкурентные компании ( «спортсмены» )

В рамках нашего регионального исследования считать полученные эмпирические закономерности типовыми для всех регионов довольно сложно. Данные типы характерны для Республики Карелия и могут быть неустойчивы в других регионах России. Поэтому в случае выделенных трёх типов корректнее говорить о типологическом синдроме как обнаруженной в процессе анализа данных эмпирической закономерности [12, 13]. Далее приводятся дескриптивные обобщения по выделенным типам компаний.

Горнопромышленный комплекс Карелии занимает второе место по объёмам промышленного производства в регионе после лесной промышленности. В Карелии выпускается разнообразная минерально-сырьевая продукция, но в крупных объёмах – лишь железорудные окатыши (чёрная металлургия) и нерудные материалы (щебень, камень, ПГС, гравий) [16].

К типу дочерних компаний относится крупнейший горно-обогатительный комбинат (ГОК), обеспечивающий практически всю добычу железной руды (руда, окатыши) в регионе. С 2011 по 2015 год добыча выросла соответственно на 4–5%, а предприятие слабо почувствовало влияние наступающего кризиса [2]. Согласно стратегии предприятия основным фактором риска было снижение цен и спроса на железорудное сырьё. Как следует из данных² компании InfoMine Inc, цены на железорудное сырьё на протяжении 2014 года (руб./т) медленно снижались с восстановительным движением в конце года, связанным с девальвацией рубля. Больших трудностей из-за падения цен предприятие не испытало.

Около 60% продукции предприятие поставляет на внутренний рынок, оставшиеся 40% – на экспорт. Падение внутреннего спроса оно компенсирует за счёт экспортных поставок на предприятия группы за рубежом. Из внутренних поставок 65% продукции отгружалось на предприятие «Северсталь» (Череповец).

Сокращение затрат и персонала на предприятии в 2014 году осуществлялось в соответствии с ранее принятыми планами. Предприятие имело бизнес-план сроком на один год, стратегию развития предприятия на 5 лет и программу технического совершенствования группы на 30 лет.

Генеральный директор уполномочен на принятие решений стоимостью не более 10 млн. рублей. Соответственно инвестиционная стратегия на локальном и мировом рынках находилась в компетенции глобального менеджмента. Расширение производства возможно только после согласования с вышестоящим менеджментом и при условии наличия ресурсной базы с соответствующими возможностями на территории. Карельское предприятие не имеет инфраструктурных возможностей наращивать производство, т.к. в городе не имеется свободных электрических мощностей.

Диверсификация деятельности и расширение производственного цикла на территории республики не было отражено в производственных планах группы. Её новые дочерние предприятия планировались, но Карелия не рассматривалась в качестве площадки для инвестиций в развитие.

Контракты на производственное оборудование и транспорт заключаются с российскими филиалами зарубежных производителей техники и оборудования (Коматсу, Катерпиллер, Метсо). Импортёрами техники в данном случае выступают российские дочерние предпри- ятия международных компаний. Экспортные контракты на поставку железной руды находятся в компетенции центральных коммерческих отделений, тогда как карельское предприятие выступает в качестве одного из производственных подразделений группы.

К группе дочерних компаний также относятся предприятия лесного комплекса Республики Карелия, определяющего специализацию всего региона и теряющего свои конкурентные позиции в последнее десятилетие [15]. По оценке представителя крупного лесозаготовительного холдинга, кризис практически не оказал влияния на объёмы заготовки компании в 2014 году. Лесозаготовка осуществляется на основе привлечения подрядных организаций, что позволяет иметь минимальную численность персонала в лесозаготовительных подразделениях группы при максимальной вырубке расчётной лесосеки. Поставки деловой древесины осуществляются как на перерабатывающие предприятия группы, так и на экспорт через российско-финскую границу.

Региональные производственные подразделения контролировались исполнительным директором, лимит расходов которого без согласования с материнской компанией на момент интервью не превышал 700 тыс. рублей в пределах одного контракта. Инвестиционные решения принимались московским менеджментом в соответствии с общероссийскими планами размещения новых производств и в зависимости от прогнозируемых объёмов рынка по каждому производимому группой товару.

Международные контракты на поставку деловой древесины заключаются через российские представительства европейских компаний, занимающихся торговлей лесоматериалами, либо через прямые поставки на финские лесопильные и лесоперерабатывающие предприятия. Такой контракт требует согласования в течение квартала с головными подразделениями холдинга. Вопросы ценообразования и заключения новых контрактов решаются через централизованный коммерческий отдел. Аналогично компания заключает контракты с российскими представительствами поставщиков европейской и американской лесозаготовительной техники (Джон Дир, Понс, Вольво).

Контракты на экспортные поставки в страны ЕС ограничены международными требованиями в области устойчивого лесного хозяйствования и торговли. Международные НКО предоставляют услуги лесной сертификации, обеспечивающей возможность международного сотрудничества и необходимой для международной торговли лесоматериалами [8].

На конец 2014 года холдинг не планировал активных инвестиций в лесозаготовку в Республике Карелия. В качестве основного объекта для инвестиций холдинг рассматривал целлюлозно-бумажную промышленность (ЦБП, ЦБК) региона. Причинами отказа от развития новых лесопильных и лесоперерабатывающих производств менеджмент озвучивал отсутствие кадров, отсутствие спроса и ограничения на возможную конкуренцию с предприятиями группы в других регионах.

В базе интервью по итогам исследования среди представителей ООО и кооперативов, представленных в сфере добычи и переработки нерудных материалов, выделялись компании, ориентированные на внутренний рынок и одного крупного потребителя, с продолжительно действующими контрактами (крупные госкомпании, федеральные инфраструктурные проекты). Это второй тип компаний – лояльные компании.

Являясь одним из ведущих регионов Российской Федерации по запасам строительного камня, Карелия всегда обеспечивала высокопрочным щебнем практически всю европейскую часть России, где прочные изверженные породы отсутствуют [18]. Немаловажную роль сыграли крупные транспортные и строительные проекты федерального и регионального значения, обеспечившие стабильное увеличение спроса. С 2011 по 2015 год добыча строительного камня в Республике Карелия выросла на 38,5%, а добыча щебня – на 96%, т.е. фактически удвоилась [2].

Как субподрядчики на объектах федерального значения, компании не принимают длительных планов развития и сильно зависят от потребителя их продукции. Основные стратегические задачи такой компании – это отладка и 100% загрузка производства. Инвестиции в оборудование зависят от его состояния и наличия свободных финансовых ресурсов.

Основные институциональные проблемы – федеральное земельное законодательство по использованию земель лесного фонда, несмотря на согласие арендаторов лесных участков. Возникает множество административных барьеров. В одной из компаний при наличии лицензии оформление земли не согласовывалось в течение четырех лет. Для открытия карьера было необходимо более 127 согласований. Большие проблемы возникли из-за требований пожарной безопасности, исполнение которых приводило к чрезмерным расходам на дополнительные мероприятия и персонал.

Не меньшей проблемой для таких компаний является привлечение проектного финансирования на расширение производства, открытие новых карьеров или углубление переработки.

Для компаний внутреннего рынка, не имеющих валютной выручки, снижение курса рубля стало скорее проблемой роста расходов на импортное оборудование и расходные материалы, чем благом повышения конкурентоспособности от снижения издержек. В условиях кризиса эти риски проявились наиболее явно в виде отказа от приобретения новой техники и заключения новых договоров лизинга. Руководство компаний признавало проблему, но не видело возможности перехода на российскую технику из-за низкого качества или отсутствия достойных аналогов. Российские производства западных компаний локализованы лишь частично, что сказывается на снижении качества «импортной техники с российской пропиской» при увеличении рублёвой стоимости её импортной составляющей с конца 2014 года.

Зависимость производства от крупного потребителя подразумевает необходимость более полного учёта спорных ситуаций в контракте. Реальная контрактная ситуация далека от идеальной. Она осложняется инвестициями подрядчика в дорогостоящие и специфичные активы производственного назначения. Необходимо предусматривать механизмы разрешения конфликтов, что очень сложно на практике, в условиях монопольного положения единственного крупного заказчика.

На стадии заключения контракта при использовании конкурсных процедур часто победу одерживают компании, не имеющие в полной мере своей производственной базы, а привлекающие своих конкурентов на субпод- рядные контракты. Если эта практика продолжается на протяжении 10 лет, то её можно считать правилом, к которому карельские компании вынуждены адаптироваться. Со временем зависимость такого поставщика только усиливается.

Но руководство компании рассматривало сложившуюся ситуацию как возможность для решения других проблем. Такими проблемами являлись отсрочки платежей крупными потребителями, создающие кассовые разрывы длиной в квартал в бюджете компании-поставщика. Как результат – нехватка финансовых средств для исполнения текущих расходных обязательств предприятия. Контракт с выигравшим конкурс посредником, наоборот, означает своевременность платежей и независимость от долговых рынков.

Таким образом, негативная практика, сложившаяся при работе с крупными монополиями, рассматривается менеджментом компании как позитивная, несмотря на потерю прибыли в сравнении с условиями прямого контракта.

Третий тип – это конкурентные компании, т.е. работающие с разными потребителями, более гибкие в планах ведения бизнеса и готовые к развитию международной кооперации по разным направлениям.

Докризисное развитие одной из таких компаний основывалось на двухлетнем плане работы, целью которого было сохранение прибыльности производства и удержания на рынке.

В условиях кризисного падения спроса на щебень на внутреннем рынке риск остановки карьера на момент интервью фактически реализовался. Менеджмент компании был не готов к сохранению убыточного бизнеса в надежде на возобновление спроса, так как это не отвечало целям компании и привело к закрытию производства.

Такие компании оказались более подвержены влиянию кризиса, но мобильны в использовании накопленных ресурсов и смене профиля бизнеса. Их кризисная модель поведения состояла в поиске возможностей для организации производства наиболее конкурентного продукта, способного генерировать прибыль в среднесрочной и долгосрочной перспективе. На этом направлении менеджмент компании сконцентрировал накопленные инвестиционные ресурсы.

Собственники интервьюируемой компании находились в процессе поиска новых возможностей для локализации конкурентоспособного производства кормов для форели на территории Республики Карелия. При этом компания на момент интервью имела как организационные, так и финансовые возможности для создания местного производства.

Проблемой являлся поиск международного партнера, готового предоставить конкурентную технологию, доступ к производственному оборудованию и брэнд для вхождения в совместный капитал. Предприниматели искали партнёров в Скандинавских странах по различным направлениям, но столкнулись с проблемами установления контакта или полного отсутствия заинтересованности потенциальных контрагентов.

Выводы. В заключение мы можем констатировать, что Республика Карелия в условиях спада не рассматривалась в качестве площадки для развития и международной кооперации федеральными и международными бизнес-группами по причинам отсутствия кадров, низкого спроса и в связи с ограничениями на конкуренцию между предприятиями группы в других регионах (внутригрупповую конкуренцию). Реализовывались только единичные, уже запущенные проекты.

Компании, участвовавшие в реализации инвестиционных проектов государственных монополий или проектов федерального значения, не рассматривали альтернативные возможности для диверсификации бизнеса и столкнулись с рисками резкого и масштабного сокращения государственных инвестиционных бюджетов.

Реакция компаний Республики Карелия на кризисные условия состояла в отказе от крупных инвестиционных расходов, в оптимизации структуры бизнеса и сокращении расходов на персонал. Некоторые, потеряв спрос, вынуждены были закрыться или радикально сократить бизнес.

В результате в качестве кризисной модели поведения только единицы ставили целью им-портозамещение через развитие производства товаров на основе международной кооперации. Большинство компаний вынужденно искали любые возможности для сохранения бизнеса.

Проведённое нами исследование позволило расширить практические представления об успешности моделей антикризисного поведения региональных компаний Республики Карелия на основе качественных социологических оценок.