Адаптация новых экономических инструментов и технологий управления к специфике деятельности подведомственных учреждений государственных органов

,

наставничество и самоуправление, цели и ценности более приоритетны, чем внутрикорпоративные ключевые показатели эффективности. Нами отмечено, что по большей мере внедрение данных подходов применимо и к государственному сектору экономики.

Общество движется к пересмотру управленческих парадигм. «Бирюзовые» организации являются наиболее актуальным формирующимся типом структуры, в фундаменте которой заложены принципы контролируемого самоуправления и отсутствия иерархии по вертикали.

Согласно исследованиям, люди редко вовлечены в работу и получают удовольствие от того, чем занимаются каждый день1. Сфера государственного управления не является исключением, в органах власти Российской Федерации, государственных организациях и их подведомственных учреждениях также, как и в других сферах, а иногда даже сильнее наблюдаются значительное эмоциональное выгорание сотрудников, высокая мобильность и переход с одного места работы на другое. Прослеживается низкая заинтересованность в работе со стороны молодёжи из-за целого ряда проблем, связанных с устаревшими принципами управления.

Учитывая, что в России насчитываются десятки тысяч различных подведомственных учреждений разной формы – от автономных некоммерческих организаций до унитарных предприятий федерального, регионального и муниципального уровня с значительным числом сотрудников, – организация работы с персоналом в них имеет одно из ключевых значений для развития эконо- мики государства.

Значимым преимуществом «бирюзового» управления является возможность сотрудников проявлять лучшие качества при решении сложных задач, достигая полноценной самореализации в процессе достижения общей цели, в результате чего обеспечивается постоянная самомотива- ция и достижение лучших результатов для компании.

Многие «бирюзовые» компании, в том числе и российские, уже доказали невероятную эффективность данной системы управления и пользу для общества, ведь именно «бирюзовая» парадигма дает организациям максимальную гибкость и экономическую эффективность.

В современных условиях, когда ситуация нестабильна, а внешняя среда быстро меняется, управленческая сфера в организациях для выживания и роста должна повышать свою адаптивность. Внутренняя среда оказывает значимое влияние на адаптивность организации в рамках эволюционных подходов к деятельности. Именно персонал и качество работы с сотрудниками опре- деляют такие показатели адаптации как ее качество и скорость, из чего вытекает, что повышение эффективности работы персонала стимулирует повышение эффективности самой организации2.

Экспертами отмечается, что «бирюзовые» организации будут доминировать в будущем из-за надвигающихся фундаментальных изменений в обществе и стремления людей к самореализации (Borowiecki et al., 2021).

В архитектуре «бирюзовых» организаций выделяются три главенствующих черты: эволюционная цель, самоуправление и целостность (рисунок 1). Рассмотрим эти составляющие более подробно.

Объединяет и координирует деятельность

Безопасность

Организует работу и взаимодействие

Рисунок 1 – Архитектура бирюзовой организации3

Права сотрудников и принципы безопасного взаимодействия

Исходя из собранных материалов, нами отмечено, что эволюционная цель и миссия компании являются наиболее важными частями в «бирюзовом» управлении. Интересно, что их направленность нацелена во внешнюю среду организации с упором на значимость для чего-то большего: сообщества, в котором осуществляет работу организация, или даже государства. Эволюционная цель является результатом, к которому стремится организация, или главным ориентиром всех действий, миссией работы.

Принцип самоуправления является не менее значимым в работе «бирюзовых» организаций, он подразумевает выстраивание организационной структуры с меньшим присутствием вертикали власти, декларацией минимального количества руководящих позиций, максимальным количеством свободы действий для сотрудников и особым вниманием к людям.

Для обеспечения реализации третьего важного принципа – целостности – разрабатывается набор согласованных практик, которые побуждают постоянно обращать внимание на внутреннею целостность, индивидуальность каждого сотрудника. При работе отсутствует главенство рационализма, требуются не узкопрофильные качества, а внимание к личностным чертам сотрудников, благодаря чему они могут раскрываться в различных направлениях и проектах, поддерживать коллег в рамках внутренней среды компании и одновременно выполнять внешнюю работу, направленную на достижение общей цели организации (Аббосов, Ястребова, 2020).

В новой парадигме обеспечивается деятельность руководителей по проектам вместе с командой, а не передача указаний и задач из статусных кабинетов (Горонкова, 2017). Если считать результатом не наличие в команде «послушного исполнителя», а результат хорошо решённой и правильно выбранной задачи, то становится очевидным – скорость выполнения приказов гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам. При оценке суммарного количества затраченных сил и времени на принятие и исполнение решения директивное управление гораздо менее эффективно по сравнению с новой эволюционной концепцией «бирюзового» управления1.

Управление в «бирюзовом» стиле в настоящее время находится в экспериментальной фазе, целью которой является устранение патологий управления, ранее наблюдавшихся во многих организациях. Этот стиль управления свидетельствует о креативности и уровне развития осведомленности сотрудников, которые несут ответственность за организацию, идентифицируют себя с ней и преследуют свои собственные цели. В «бирюзовых» организациях рабочее место связано не со стрессом и выгоранием, а с собственным развитием (Sulich, Rutkowska, 2019).

В рамках проведенного сравнительного анализа основных составляющих рабочего пространства в организациях нами было выделено более двадцати показателей для выявления сходств и различий в работе трёх типов подгрупп: 1) государственные организации и их подведомственные учреждения; 2) некоммерческие и ряд бюджетных учреждений; 3) «бирюзовые» организации (таблица 1).

Представленные в сравнительной таблице показатели можно разделить на три блока по уровню важности для применения при трансформации организации:

• а)    ключевые показатели (выделены в таблице бирюзовым цветом) – цели; построение организационной структуры; направленность работы; ценности;

• б)    значимые показатели (выделены зелёным цветом) – контроль за работой сотрудника; мотивация; доступ к информации; штатное расписание; наличие обратной связи по задачам; проектная работа; работа с сотрудниками; атмосфера в коллективе;

• в)    сопутствующие показатели (выделены желтым цветом) – график работы; адаптация новых сотрудников; дресс-код; степень формализованности совещаний и планерок; технологии внутренних коммуникаций; организация рабочего пространства; организация мест питания, отдыха и досуга; наличие «ритуалов» в коллективе.

Таблица 1 – Сравнение основных составляющих рабочего пространства в организациях2

Показатели оценки	Государственные организации и их подведомственные учреждения	НКО и ряд бюджетных учреждений	«Бирюзовые» организации
Цели	Выполнение плановых показателей	Решение проблемы и помощь обществу	Эволюционная цель и миссия, направленная во вне компании
Построение организационной структуры	Строгая иерархия и соподчиненность органов управления	Сформирована вертикаль, но возможны отступления от неё для работы в проектных командах	Децентрализация, наличие самоуправления, минимальное количество начальства

1 Разгуляев В. Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. M., 2020. С. 40–42.

2 Составлена автором.

Показатели оценки	Государственные организации и их подведомственные учреждения	НКО и ряд бюджетных учреждений	«Бирюзовые» организации
Направленность работы	Функциональная и отраслевая	Функциональная и отраслевая	Внутренняя целостность
Ценности	Ценности не закреплены	Ценности в основном размыты	Открытые и ясные ценностные установки
Контроль за работой сотрудника	Строгое выполнение планов, выстроена система отчётности	Выполнение планов – важная задача, но возможно предоставление большей свободы для выполнения творческих задач	Доверие вместо контроля
Мотивация	Неразвитая система оплаты труда; ограниченное присвоение классных чинов; почти вся система системы поощрения и наград построена на выслуге лет	Средний уровень сочетания материальной и нематериальной мотивации	«Самореализация мотивирует сильнее, чем зарплата». Высокий уровень внутренней мотивации благодаря разделению целей и идей компании, большое количество неформальных методов мотивации
Доступ к информации	Доступ ограничен, необходимо согласование с вышестоящими уровнями	Доступ ограничен, необходимо согласование с вышестоящими уровнями	Прозрачность и открытость информации
Штатное расписание	Должности, ранги и их количество регламентированы и сложно изменимы	Работники могут быть включены в штат либо привлекаться по договорам ГПХ под отдельные задачи	Мелкая дисперсность (отдельные обязанности, а не должности)
Наличие обратной связи по задачам	Практически отсутствует	Недостаточно развита, но применяется	Развитые механизмы обратной связи
Проектная работа	Длительный процесс согласования проектных команд	Большое количество проектов и упрощенный формат образования команд	Свобода самоорганизации во временные группы и структуры для решения вопросов
Работа с сотрудниками	Наличие значительного количества формальных бонусов	Работа с сотрудниками в основном выстроена слабо	Социальноориентированный подход, создание комфортных условий труда
Атмосфера в коллективе	Внутренняя конкуренция, низкий уровень взаимовыручки	Невысокая конкуренция, атмосфера в коллективах разнится	Скорее семейная, нежели корпоративная атмосфера в команде
График работы	Ненормированный график, сверхурочная работа	Стабильный график, возможны переработки во время крупных проектов	Возможен свободный график работы и удаленный формат
Адаптация новых сотрудников	Система адаптации в основном отсутствует	Слабо выстроена система наставничества	Выстроена система наставников-проводников
Дресс-код	Официальный стиль одежды	Деловой или полу-деловой стиль одежды	Допускается стиль кэжуал или неформальный стиль одежды
Степень формализованности совещаний и планерок	Чёткая регламентация планёрок и совещаний	Возможен неформальный формат совещаний	Минимализация совещаний и возможность высказаться у рядовых сотрудников
Технологии внутренних коммуникаций	В основном электронная почта (например, Microsoft Outlook), официальные письма, редко мессенджеры и 1С, другие программы	В основном мессенджеры и другие программы, часто электронная почта и официальные письма	Использование самых актуальных систем и подходов к внутренней коммуникации (Slack, Bitrix24, Trello, amoCRM, Zendesk, Asana и др.)
Организация рабочего пространства	Классическое оформление (кабинет, офис открытого типа, комбинированный)	Классическое оформление (кабинет, офис открытого типа, комбинированный) + удаленный формат работы	Сочетание принципов при оформлении: цифровой, экологичный, стильный (кабинет, офис открытого типа, комбинированный, коворкинг) + удаленный формат работы

Показатели оценки	Государственные организации и их подведомственные учреждения	НКО и ряд бюджетных учреждений	«Бирюзовые» организации
Организация мест питания, отдыха и досуга	В основном наличие корпоративной столовой и иногда общего пространства, возможность организации выездов на базу отдыха или в санаторий	В основном небольшое количество мест для отдыха и досуга	Большое количество зон для отдыха и расслабления
Наличие «ритуалов» в коллективе	В основном практически отсутствуют, за исключением праздников	В основном более сплоченный коллектив и большее количество общих «ритуалов»	Преобладают более близкие отношения в коллективе, с большим количеством общих «ритуалов»

По результатам проведенного нами сравнения условий работы описанных типов организаций было выявлено значительное количество различий, что позволяет прийти к заключению о том, что для повышения эффективности работы подведомственных учреждений государственных организаций необходимо внедрять многие принципы работы с сотрудниками из «бирюзовых» компаний. Для графического представления итогов анализа нами была составлена таблица 2 с оценкой показателей, где:

• « -» - направление слабо разработано в подведомственных учреждениях государственных организаций, необходимо внедрение «бирюзовых» принципов (итого 11 показателей);

• « +/-» - направление является относительно хорошо проработанным или его внедрение значительно не отразится на повышении эффективности (итого 7 показателей);

• « +» - направление не может быть изменено для повышения эффективности (итого 2 показателя).

Таблица 2 – Итоги сравнения основных составляющих рабочего пространства в организациях1

Цели	Построение организационной структуры	Направленность работы	Ценности	Контроль за работой сотрудника
-	-	-	-	+/-
Мотивация	Доступ к информации	Штатное расписание	Наличие обратной связи по задачам	Проектная работа
-	+/-	+/-	-	-
Работа с сотрудниками	Атмосфера в коллективе	График работы	Адаптация новых сотрудников	Дресс-код
-	-	+/-	-	+
Степень формализованности совещаний и планерок	Технологии внутренних коммуникации	Организация рабочего пространства	Организация мест питания, отдыха и досуга	Наличие «ритуалов» в коллективе
+/-	-	+/-	+/-	+

Из представленной ниже диаграммы мы видим, что более половины (55 %) элементов работы государственных организаций и их подведомственных учреждений могут быть модернизированы в более эффективную и качественную сторону, а 35 % могут быть также изменены с небольшим улучшением факторов, окружающих трудовую деятельность сотрудников (рисунок 2).

Рисунок 2 – Доля направлений, требующих улучшения в государственных организациях и их подведомственных учреждениях2

В целях поступательного развития Российской Федерации первоочередной задачей является достижение устойчивого социально-экономического развития, обеспечение которого возможно только на основе эффективного взаимодействия органов власти и бизнес-структур.

Следует отметить, что в процессе взаимодействия субъектов деловой среды с органами государственной власти и их подведомственными учреждениями важным является выстраивание взаимовыгодного партнерства.

В современной ситуации, в особенности в условиях кризиса в связи с пандемией коронавирусной инфекции, санкций со стороны западных партнёров из-за проведения «специальной военной операции», меняющейся мировой обстановки, необходимо использовать все имеющиеся возможности, которые могут улучшить работу государственных организаций, их подведомственных учреждений и деятельность государства в целом.

Такие возможности могут появиться при использовании современных методик, механизмов и технологий выстраивания управленческой работы. «Бирюзовые» принципы имеют точки соприкосновения со многими актуальными практиками, использующимися в сфере бизнеса, а их применение в государственных организациях может позволить выйти на новый уровень работы.

Наиболее актуальные из современных управленческих практик, приближённых к «бирюзовым» организациям на сегодняшний момент: «гибкий подход к управлению» (Agile), «бережливое производство, управление» (Lean-подход), «экологическое, социальное и корпоративное управление» (ESG) и развитие внешних связей, улучшение взаимодействия органов власти и их подведомственных учреждений с «подразделениями бизнеса по взаимодействию с органами власти» (GR).

Практики, внедряющие принципы «бирюзовых» организаций для выстраивания рабочих процессов, используют идеологию гибкого подхода к управлению. Согласно ей, четкая регламентация работы от идеи и до результата менее эффективна, чем возможность вносить изменения в алгоритм и прорабатывать новые идеи в процессе непосредственного решения задач.

Благодаря повышению гибкости системы управления и использованию бережливых принципов в организации происходит следующее:

• –    освобождение от ненужной документации позволяет людям больше заниматься решением поставленных задач, а не тратить время на формализацию;

• –    взращивание желания развиваться помогает сотрудникам чувствовать значимость и расти в профессиональном плане;

• –    усиление командного духа, происходит формирование внутри коллектива сильной команды, участники которой делятся переживаниями, проблемами, идеями;

• –    подбирается оптимальный объем работы, на сотрудников не возлагается задач больше, чем они могут выполнить.

По итогам изучения были определены, с одной стороны, наиболее актуальные из современных управленческих практик, которые являются базисом для внедрения эволюционной «бирюзовой» идеи, такие как гибкий и бережливый подходы к управлению, находящиеся на уровне довольно сильной разработанности в России и активно применяющиеся в государственных организациях и их подведомственных учреждениях, с другой стороны, требующие более тщательной проработки для внедрения – экологическое, социальное и корпоративное управление и развитие внешних связей, улучшение сотрудничества с подразделениями бизнеса по взаимодействию с органами власти.

При внедрении «бирюзового» подхода в деятельность подведомственных учреждений государственных организаций важно избежать типичных ошибок, таких как:

• –    стремление к быстрым результатам в кратчайшие сроки;

• –    низкая вовлеченность руководства в процессы;

• –    желание реализовать сразу непосильный объем задач;

• –    восприятие концепции как набора инструментов, а не способа мышления;

• –    желание внедрять подход на основе теоретической базы и методических рекомендаций без адаптации к конкретным условиям и учета специфики организации.

В целях стратегической проработанности процессов внедрения «бирюзовых» подходов в деятельность подведомственных учреждений государственных организаций, помимо существующих уже проектных команд (в Министерстве цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, Центральном банке России, Федеральном казначействе, управлении Пенсионного фонда и других структурах), необходимо выстроить поэтапный процесс апробации и тестового внедрения первоначально через следующие группы:

• –    в некоммерческие организации, имеющие максимальную долю взаимодействия с государственными организациями, например, АНО «Россия – страна возможностей» (платформа, ре-

• ализующая различные конкурсные государственные программы и кадровые, социальные, образовательные проекты), АНО «Диалог Регионы» (курирует центры управления регионом в субъектах Российской Федерации), АНО «Национальные приоритеты» (целью которой является повышение осведомлённости граждан о возможностях и результатах национальных проектов) и др.;

  – подведомственные организации органов власти, имеющие наиболее благоприятные условия, в связи со сферой осуществляемой деятельности, например Федеральное агентство по делам молодежи (Росмолодежь) (подведомственно Правительству РФ), Федеральное казенное учреждение «Информационные технологии в социальной сфере» (подведомственно Минтруду России), Федеральное государственное учреждение «Федеральный исследовательский центр “Информатика и управление” Российской академии наук» (подведомственно Минобрнауки России) и другие.

В процессе исследования возможности внедрения принципов «бирюзовой» организации в иные виды организаций нами выделены положительные и негативные факторы предполагаемого процесса адаптации (рисунок 3).

Положительные	Негативные
Предрасположенность к коллективизму и низкий уровень индивидуализма	Сильная иерархия и большой уровень дистанцирования власти
Высокий уровень ориентации на кооперацию	Строгое следование социальным нормам ....................................................................................
Непринятие неопределенности	Юридические барьеры
Ориентация на долгосрочную перспективу и развитие	Высокий уровень бюрократизма и монополии на власть
«Русский менталитет»: «суть важнее, чем форма», «совесть важнее, чем закон» и «миссия важнее, чем получение удовольствий»	Отсутствие полной открытости персонала, инстинкт самосохранения

Рисунок 3 – Основные положительные и негативные факторы для внедрения принципов «бирюзового» управления в России1

Резюмируя мнения экспертов и представленные данные, в качестве компромисса между традиционным подходом и введением «бирюзовой» концепции мы предлагаем для внедрения более реалистичную смешанную парадигму (являющуюся элементом научной новизны), среди основных принципов которой выделяются следующие:

• а)    иерархия подразделений выстраивается, где это возможно, на основе иерархии деятельности, где одна команда отвечает за связанную часть деятельности: от получения задачи вплоть до результата;

• б)    руководители и их позиции сохраняются, но приобретают новый смысл, по условиям которого они должны отвечать за развитие и выступать «архитекторами» в рамках подчиненного им подразделения и выполняемой деятельности;

• в)    все сотрудники, при желании, вовлекаются в работу по развитию организации (в соответствии с принципом из бережливого управления): генерация предложений и информирование о проблемах в текущей деятельности; в целях максимальной вовлеченности могут входить в рабочие группы по проектированию и внедрению изменений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что совершенствование механизмов управления в подведомственных учреждениях государственных организаций через интеграцию принципов «бирюзовой» организации – комплексный, многогранный и достаточно длительный процесс, который, с одной стороны, требует системной работы по созданию возможностей для его внедрения, а с другой – заинтересованности руководителей и сотрудников в развитии организации и их профессиональной деятельности.