Актуальные требования к внутренней среде организации

Управление в менеджменте рассматривается как процесс из нескольких управленческих функций (по Файолю): планирование, организация, координация, распорядительство и контроль, которые были дополнены позднее коммуникацией, исследованием, подбором персонала и другими функциями [1, с. 71].

Кроме того, управление можно определить как воздействие субъекта на объект управления с целью совершенствования его состояния.

Рассмотрение управления как системы вызвано необходимостью учета как внутренних проявлений управления в сложной структуре отношений внутри самой системы, так и внешнего воздействия и взаимодействия с внешними системами и надсистемами [2, с. 15].

Системный подход в управлении получил распространение с 50-х гг. XX века – это было главным вкладом школы науки управления. Изучением различных систем управления занимались Л. Берталанфи, Н. Винер, У. Эшби, Дж. Миллер и др.

Система управления представляет собой совокупность управляемых и управляющих элементов, связанных общей целью. Ее можно рассматривать в различных аспектах и с различных точек зрения: с позиции целей, функций, процессов, технологий, коллективов и т.д.

В исследовании систем управления используются достижения таких наук, как социология, кибернетика, экономика и т.д., каждая из которых оперирует своим понятийным аппаратом, языком, а рассматриваемые модели систем управления имеют свою концепцию [2].

Организация как открытая система взаимодействует с внешней средой, характер этого взаимодействия зависит от множества факторов.

Все чаще современным организациям частично или полностью приходится принимать решения в условиях неопределенности, выраженной в неопределенности знаний о внешней среде и непредсказуемости ее поведения [3]. А повышение эффективности управления системой достигается, как известно, за счет повышения знаний о системе.

Внешняя среда для организации учитывается в нескольких аспектах при рассмотрении деятельности организации:

– в виде возмущающих воздействий на деятельность;

– при выборе способа интеграции (инсорсинг, аутсорсинг, виртуальная интеграция);

– требования к внутренней среде для адаптации к волатильности внешней среды и трудной прогнозируемости ее состояний;

– и, последнее – для изменения внешней среды.

Остановимся на рассмотрении третьего аспекта – внутренней среды организации.

В условиях неопределенности внешней среды возникает вопрос: как предсказать поведение внешней среды, точнее, по какому именно пути она будет развиваться? Поскольку математические модели лишь описывают вероятные аттракторы, выбор «природы» в условиях ее неопределенности остается за лицом, принимающим решение.

В отдельных случаях можно заранее узнать о надвигающихся переменах, по так называемым «слабым сигналам», но, по мнению автора, сегодня важнее становится требование к внутренней среде самой организации. Способность быть жизнеспособной и адаптивной, чтобы оставаться на плаву, развиваться с минимальными потерями и быть, в конечном счете, эффективной организацией.

В теории активных систем подчеркивается важность адекватного отражения объекта управления и управляющих воздействий. Повышение эффективности управления происходит за счет критического анализа системы управления.

Поведение организации определяется собственными мотивами, целями и реакцией на внешнюю среду. Поведением организации во внешней среде можно управлять, если знать все ее особенности как системы, особенно систему ценностей своих сотрудников [4].

Внешняя среда – обобщенное определение для совокупности нескольких факторов (конкуренты, клиенты и т.д.), которые служат основой представлений о будущих рынках и среде, в которой придется вести свою деятельность коммерческой организации.

Речь идет не только и не столько о прогнозировании показателей деятельности в будущем, а о наличии неких свойств, эле- ментов в структуре и т.д. организации как системы, которые определят выживаемость и жизнестойкость организации в будущем.

Коммерческие организации нацелены на создание ценности в виде определенных благ. Но если в эпоху массового сбыта продукции потребитель был не так требователен, то сегодня в условиях высокой конкуренции, стремительности изменений ценностных ориентиров общества и других факторов, умение предвосхищать потребительские предпочтения, ожидания и неосознанную нужду в новых продуктах становится конкурентным преимуществом фирмы. Каковы будут потребительские предпочтения в далеком будущем – это тема для отдельного исследования.

Если компания по своим стратегическим ориентирам находится в стадии «сбора урожая» или планирует завершение деятельности, то максимальное извлечение прибыли является практически единственной целью такой компании и эффективность деятельности связана с краткосрочным горизонтом планирования. В противном случае компании приходится постоянно эволюционировать и адаптироваться к внешней среде, при этом успешность деятельности оценивается не только рыночной эффективностью.

В таком случае для определения выживаемости и развития организации в будущем необходимо уточнить наличие у нее соответствующих механизмов, способностей и т.д., подобных тем, которые требуются живым организмам в ходе эволюции.

Операционная эффективность как фактор управления конкурентоспособностью актуальна, когда речь идет о возможности конкурировать на уровне цен для получения более высокой прибыли, когда экономия на масштабе дает весомое конкурентное преимущество и т.д.

Востребованным источником конкурентного преимущества остаются сегодня разработки технологических инноваций, которые способны не только повысить операционную эффективность, но и изменить бизнес-среду, в которой конкурируют организации [5, с. 10].

Существенные колебания во внешней среде во второй половине XX века поменяли управленческие задачи и заставили руководителей обратить внимание на внешнюю среду, что нашло свое отражение в появлении в управлении понятия «стратегия». Интенсивные исследования и анализ внешней среды характерны для методики управления, основанной на планировании и регулировании по обратной связи.

Однако, усложнение процессов, происходящих во внешней среде (глобализация, катаклизмы, стремительное развитие информационных технологий и др.) делает практически невозможным учет всего спектра изменений в моделях управления. Затрудняется и последующий анализ прогнозов по таким формализованным моделям, в частности, по моделям с высокой чувствительностью к начальным данным. Кроме того, это достаточно дорогостоящий проект, требующий профессиональных менеджеров и высококвалифицированных специалистов из разных областей и немалых временных затрат. Целесообразность построения любой модели исходит из оценки полезности от использования такой модели и затрат на ее построение.

В 1972 г. был опубликован доклад «Пределы роста», содержащий результаты моделирования роста человеческой популяции и исчерпания природных ресурсов.

В модель заложены 9 основных переменных, и она предусматривает 12 сценариев развития человеческой цивилизации. Такого рода модели, скорее, предназначены для анализа чувствительности к тем или иным факторам, чем для точного предсказания исхода.

На данном этапе развития человечества особое внимание стоит вновь уделить внутренней среде, но не с точки зрения создания стоимости, а обратить внимание на наличие специфических способностей и ресурсов у организации. Такой подход связан с проведением аналогии организации с живыми системами. Согласно теории Дарвина, в результате эволюции выжили те биологические организмы, которые обладали специфическими свойствами и механизмами – умение приспосабливаться под изменение внешней среды, наличие механизма образования мутаций и т.д.

Для анализа ресурсов и способностей применяется VRIO-анализ Дж. Барни, который выделяет четыре ключевых критерия: ценность, редкость, воспроизводимость и организованность [6, с. 96].

Такой подход (рис. 1) ориентирован на оценку конкурентного преимущества, что ограничивает область его применения. Общая жизнеспособность и эффективность бизнеса определяется не только поведением в конкурентной среде.

Рис. 1. VRIO-анализ для оценки конкурентного преимущества [6, с. 104]

Развитие организации подразумевает неубывающий рост темпов показателей деятельности. Если компания не в состоянии преодолеть ограничения для роста, то ее эффективность снижается. Чаще всего темпы роста обеспечиваются притоком ресурсов и активов в компанию, ростом рыночной эффективности, и реже – ростом неограниченных ресурсов или внутреннего потенциала, а именно научных идей и разработок.

Обобщенное понятие «развитие» из определений разных дисциплин научных знаний трактуется как процесс изменений, постепенных (закономерных) или скачкообразных (эволюция) [7].

Подобное определение позволяет автору рассмотреть развитие коммерческой организации в следующем виде (рис. 2):

Развитие

постепенное, закономерное (онтогенез)

скачкообразное, эволюция (филогенез)

характер

развития

среднесрочное

долгосрочное

период

управления

Э ф ф ективность использования

Рост потенциала

объект

управления

отдача от задействованных в

инвестиции, рост внутреннего

деятельности ресурсов

потенциала

ресурсы

►компетенции

■активы

■специфические способности ценности

Рис. 2. Внутренние источники неубывающего роста возможностей организации Примечание: составлено автором

Постепенное развитие – процесс детерминированный, не предполагающий образование нового качества. Скачкообразное развитие – процесс образования нового, который может быть как предсказуемым, так и нет. Источником нового выступает либо внутреннее противоречие в системе (организации), либо образование под воздействием внешней среды.

Очевидно, что рост потенциала (Портфель 2) «финансируется» по большому счету левым блоком (Портфель 1), который генерирует прибыль в текущий момент времени, и без эффективного Портфеля 1 нечем будет подпитывать рост потенциала. С определенного момента начнется процесс отдачи инвестиций в рост потенциала, некоторая часть деятельности переместится в текущую и будет управляться таким образом, чтобы стать «инвестором» для новых составляющих Портфеля 2.

В современном мире наблюдается сокращение жизненных циклов не только продукции, но и профессиональных знаний, управленческих решений и т.д. Поэтому выбытие составляющих деятельности Портфеля 1 в таких условиях происходит непрерывно и восполняется содержимым Портфеля 2.

Условием долгосрочного неубывающего развития организации (и потенциальной жизнеспособности) для современного состояния внешней среды выступают (по аналогии с определением устойчивого развития, данным П.Г. Кузнецовым [8]):

– неубывающий темп эффективности использования ресурсов;

– неубывающий темп роста потенциала.

Вопрос количественного измерения роста потенциала остается открытым, поскольку подразумевает не только количественно измеримые показатели. Кроме того, некоторые составляющие портфелей не устаревают и остаются, продолжая обеспечивать рост.

Взаимовыгодное сотрудничество обеих частей (Портфель 1 и Портфель 2) будет обеспечивать при правильном управлении неубывающее развитие организации в современных условиях внешней среды .

В условиях истощения природных ресурсов, которые ранее обеспечивали рост показателей деятельности коммерческой организации, приоритетным становится рост за счет неограниченных ресурсов – возможностей человеческого интеллекта (генерирования новых идей), способного управлять не только внутренней средой, но в перспективе и внешней. При этом идеи условно бесплатны и зависят от способностей человека, а вот их принятие, воплощение и внедрение зависят от ситуации и обстоятельств.

Современные управленческие задачи нестандартны, как нестандартны и проблемы и задачи, стоящие не только перед организациями, но и на уровне общечеловеческом. Требуются нешаблонные подходы к решению таких задач, т.е. творческий подход к управлению траекторией развития системы. Конкурентные преимущества сегодня создаются за счет новых знаний и внедрения новых технологий [5, с. 8].

Поведение организации как открытой системы во внешней среде возможно по следующим направлениям:

• 1.    Организация обладает способностями и ресурсами для изменения внешней среды. На современном этапе изменения ограничиваются в основном изменениями, затрагивающими конкурентную среду и рынок потребителей. Конкурентные стратегии, соответствующие такому поведению, называют эксплерентными.

• 2.    У организации недостаточно способностей и ресурсов (внутреннего потенциала), чтобы оставаться на данном рынке (или производить данный продукт и т.п.): «сворачивание» деятельности и/или смена среды (новый вид деятельности). Очевидно, что для такого перепрофилирования требуется определенная гибкость внутренней структуры организации.

• 3.    Организация принимает решение адаптироваться к внешней среде – развитие компетенций, эффективное управление ресурсами и обеспечение роста внутреннего потенциала. Особое значение приобретает гомеостатичность, как свойство внутренней среды системы противостоять внешнему воздействию.

Показатели и целевая функция для анализа эффективности использования ресурсов и темпа роста потенциала (рис. 2) подбираются индивидуально для каждой организации и являются результатом творческой деятельности менеджеров.

Управление эффективностью не является единственным стратегическим ориентиром организации, и существует связь меж- ду текущей деятельностью и стремлением к долгосрочному неубывающему развитию в условиях трудной прогнозируемости внешней среды. Сосредоточение только на управлении эффективностью означает выбор в пользу стратегий «сбора урожая», особенно, если организация не обладает соответствующей скоростью реакции на изменение внешнего воздействия.