Анализ и использование модели мотивации

Начиная с 1990 г. Монголия переходит от централизованной плановой экономики к экономике с рыночными отношениями. Этот переход обусловливает необходимость изменения всей экономической системы. Одним из первых таких шагов явилось создание в отраслях бизнеса системы различных отношений частной собственности, где отчетливо стала проявляться резкая конкуренция между участниками. Для одержания победы в условиях конкуренции организациям бизнеса предстала необходимость улучшения менеджмента. До настоящего времени компании сталкиваются с большим количеством проблем в области повышения эффективности методов менеджмента. Одной из таковых проблем является проблема использования функции мотивации.

Мотивация является исходным понятием толкования вопросов поведения и факторов, влияющих на него. Она осуществляет непосредственное влияние на результативность организации. На поведение личности и организационных групп оказывает влияние множество внешних и внутренних факторов, поэтому организационное поведение невозможно определить одним фактором. Отсюда мотивационный процесс считается сложным и комплексным, т.е. должны одновременно рассматриваться внешнее и внутреннее состояние организации.

Мотивация связана с характером человека. Поэтому необходимо найти и определить, как наука управления трактует качества личности. Существуют три подхода к изучению сущности природы человека. Во-первых, существует классическое направление, определяющее экномическую природу человека. Это направление природу человека определяет экономическими отношениями. Во-вторых, имеется направление, определяющее человека как социальный продукт. Природа человека определяется социальными отношениями. Третье утверждение связано с тем, что человеку от рождения присуща черта самоуправления, контроля, развития. С этой точки зрения менеджеры должны оказывать влияние на развитие этих качеств человека. Руководству необходимо использование не одного какого-либо направления, а, напротив, рассматривать в комплексе эти подходы.

Автором рассмотрены и проанализированы некоторые проблемы мотивации в компании “Гоби” с использованием единой модели. В результате были определены следующие проблемы руководства.

Проблемы руководства

Компания “Гоби” насчитывает более 1200 рабочих, здесь за последние семь лет не наблюдается рост производительности труда. Среднегодовой беспричинный прогул рабочих возрос на 10,3%, также в год около 20% рабочих увольняются самовольно. Беспричинные прогулы и увольнения по собственному желанию являются основной причиной 80 %-ной текучести рабочей силы. В 2002-2005 гг. количество рабочих, уволенных за прогулы, было больше, чем рабочих, уволенных по собственному желанию, а в период 2006-2008 гг., наоборот, число уволенных по собственному желанию было больше.

По нашему мнению, существует шесть основных факторов, влияющих на удовлетворенность работающих. В частности:

• 1 .Условия работы.

• 2 .Стиль управления и его методы.

• 3 .Заработная плата.

4.Карьера.

• 5 .Отношения между людьми.

• б .Заинтересованность работы.

Исходя из результатов исследований, возникают вопросы о возможностях повышения производительности труда, снижения прогулов, уменьшения текучести кадров, повышения удовлетворенности рабочих. Эти заключения порождают необходимость определения путей улучшения деятельности руководства на основе использования определенной теории мотивации и разработки методологии исследования данной проблемы. Одной из таких возможностей, как считаем, является использование современных подходов мотивации с применением единой ее модели.

Рис.1. Единая модель мотивации

Использование модели мотивации

Модель мотивации является не только сводом современных теорий, но и их прогрессивным результатом. Практическое применение этой модели позволит не только понять сущность теорий мотивации, их взаимосвязь, но и определить возможность решения некоторых проблем, порожденных практической деятельностью. Здесь также необходимо отметить то, что при оценке потребностей рабочих отсутствие потребностей достижения высоких результатов обусловило исключение их влияния из единой модели. Модель показана следующей схемой (рис. 1).

Перед проведением исследований по разработанной модели мы, используя теорию ожиданий, трижды измерили мотивационную силу данной компании. Это оказывает большую помощь менеджерам в понимании причин активности и пассивности рабочих в отношении восприятия методов мотивации. Результаты измерений показаны на рисунке 1.

Рис.1. Результаты измерений

На графике наблюдается тенденция снижения силы мотивации. В 1999 г. сила мотивации была равна 201 баллу, что составило 58,6% общей оценки, а в 2008 г. этот показатель снизился до 41,5% [5].

Рассмотрение этого положения по теории ожиданий представляется следующим образом. А именно: уверенность рабочих в том, что высокий уровень исполнения приносит высокий результат в период 1999 - 2008 гг. в среднем снизилась на 33,06%. То есть в течение 9 лет уверенность в том, что премии зависят от исполнений, снижалась, также это относится и к снижению уверенности на 13,6% в том, что чем выше проявление стремлений, тем больше результативность. Снижение устремленности и результативности стало главной причиной снижения силы мотивации.

Используя вышепредлагаемую модель, мы должны определить возможности увеличения активности и устремленности работающих как в настоящем, так и в будущем. Этот процесс связан с использованием результатов анализа системы заработной платы и стимулирования, исследований потребностей рабочих и мотивов их активизации.

Таблица 1

Результаты анализа потребностей рабочих

Потребности	Возраст, %
	16-25	26-35	36-45	46-55	55-65
Саморазвития	29.45	25.3	17.2	10	0
Потребность в деньгах	14.38	9.5	7.8	0	0
Властные потребности	8.22	12	12.1	10	0
Потребности уважения	15.1	19.6	18.1	20	25
Социальные потребности	12.33	9.5	9.5	15	0
Потребности безопасности	10.96	11.4	19.8	15	25
Физиологические потребности	9.56	12.7	15.5	30	50

Возрастное различие работающих оказывает влияние на структуру потребностей. Так, с возрастом у рабочих снижается уровень первых трех потребностей. Однако уровень психологических (уважения, социальные) потребностей имеет тенденцию к увеличению. Также рост возраста рабочих приводит к росту фундаментальных потребностей.

Таблица 2

Результаты исследования мотивов активизации рабочих [7]

Мотив	Общий процент
Высокая заработная плата	22.6
Хорошие условия труда	19.5
Хорошие отношения	17.5
Правильная и справедливая оценка	10.2
Возможность роста карьеры	8.79
Возможность саморазвития	7.33

По результатам анализа данных таблицы 2 видно, что рабочие мотивируются не только высокой зарплатой. Поэтому перед руководством встают задачи умелого использования прочих мотивов активизации работающих. С этой целью руководство компании должно использовать следующие возможности, такие, как:

Усовершенствование настоящих норм и нормативов тарифной оценки труда относительно работающих по сдельной оплате труда.

• >    Использование премиальной системы оплаты труда для рабочих-сдельщиков.

• >    Изменение стилей руководства на всех уровнях управления.

• >    Обновление системы оценки исполнения.

• >    Разработка положений карьерного роста.

• >    Разработка премиальной системы, основанной на системе оценки исполнения.

• >    Подготовка учебной программы повышения квалификации рабочих.

• >    Разработка мероприятий по удовлетворению социальных потребностей.

Исследование связи между целями и устремлениями указывает на неудовлетворительный характер единства руководства, плохую обратную связь, неоптимальность планов и общей деятельности отделов. Поэтому внутренняя организация данной компании неудовлетворительна, и это ведет к ослаблению активности людей. В общем, отсутствие навыков целевых разработок и незнание теории разработки цели приводят к тому, что это не становится некоторыми путями повышения активизации людей.

Изучая зависимость между целеустремленностью и результативностью, мы вначале проанализировали уровень способности нескольких рабочих. Так, способность рабочих таких специальностей, как прядильщики, швеи, контролеры качества и ремонтники определяется с помощью квалификационных разрядов. Прядильщики и ткачи получают заработную плату независимо от разряда, а заработная плата контролеров качества и ремонтников зависит от квалификационного разряда. Ослабление и снижение значения работы по установлению профессиональных разрядов оказывает отрицательное влияние на рабочих. В дальнейшем, по нашему мнению, необходимо восстановить значимость профессиональных разрядов, увязать их с размером заработной платы, что будет способствовать увеличению активности рабочих.

Относительно менеджеров и служащих отсутствуют методы оценки их способности. Поэтому невозможно определить, на каком уровне находится данный показатель для менеджеров и работников.

Затем, используя вышеупомянутую модель, мы исследовали систему оценки реальной результативности компании. Данная компания использует сдельную и повременную системы оплаты труда. Среди 140 рабочих компании было проведено исследование по поводу системы оценки результативности. 33,66% опрошенных указали на наличие постоянных конфликтов в оценке результативности, однако 63,01% указали на то, что эти конфликты возникают иногда или периодически [4]. Отсюда видно, что имеются все основания для заключения о том, что в настоящем система оценки результатов несовершенна и имеет множество недостатков.

Как мы уже отмечали, для менеджеров всех уровней и работников отсутствует единая методика оценки результативности. Поэтому не имеется возможности дать какие-либо заключения о работе менеджеров и необходимости наличия такой системы.

После этого мы исследовали взаимосвязь между результативностью и премиальной системой. В этой организации система стимулирования основывается только на материальном поощрении. Однако за последние пять лет система материального стимулирования использовалась нестабильно. Это положение снизило веру рабочих в то, что высокие результаты принесут высокие премии. Поэтому данная система материального стимулирования не смогла укрепить и сохранить достигнутый уровень результативности. За последние годы уровень производства компании значительно колебался. Следовательно, имеются все основания рассматривать данную систему материального стимулирования как нерациональную. Главное - для целеустремленных и достигших хороших результатов рабочих премии должны удовлетворять приоритетные потребности. Но несостоятельность удовлетворения таких условий указывает на слабость данной связи. В дальнейшем для усиления этой связи премиальная система должна быть тесно увязана с потребностями рабочих.

Некоторые рекомендации по усилению мотивации

На основе проведенных исследований по данной модели предлагаем следующие рекомендации по рассматриваемому вопросу. А именно:

• >    Проведение анализа работы. Компания должна досконально провести разработку характеристик рабочих мест. Особенно необходимо четко определить требуемую способность для выполнения данной работы. Для этого, учитывая особенность каждой работы, следует комплексно использовать методы наблюдения, опросов и собеседований. После четкого определения характера способности следует разработать единую методику ее оценки.

• >    Проведение оценки работы. При проведении оценки работы использовать систему баллов. Эта система содержит десять факторов, и компания, разделив работу на десять уровней, должна будет оценивать их десятью баллами с максимальным объемом в тысячу баллов.

• >    В размере компании необходимо на основе разрядности работ заново установить размер основной заработной платы. Это будет способствовать обеспечению справедливости оценки работы.

• >    Заново установить нормы и нормативы для рабочих-сдельщиков. Вновь разработать систему оценки работы менеджеров всех уровней. Например, мы рекомендуем разработать систему оценки работы менеджеров высшего уровня, состоящую из 25 показателей. 12 показателей этой системы будет оценивать коллектив, 13 показателей – отдел управления человеческими ресурсами. Такая оценка будет влиять на изменение методов руководства.

• >    Оценку результативности компании следует проводить два раза в год.

• >    На основе методов оценок результативности и способности следует разработать порядок роста карьеры.

• >    Для рабочих, получивших более 75% при оценке результативности, следует ввести указание об обеспечении гарантийности данного рабочего места.

• >    Изменить методику разработки годовых планов деятельности отделов компании и обеспечить их взаимосвязь.

Таким образом, данная статья содержит краткое изложение положения компании “Гоби” по поводу использования руководством методов мотивации и того, к каким результатам это приводит. В исследованиях были использованы современные подходы мотивации и определено неудовлетворительное состояние их использования в данной компании. Из чего следует, что руководство компании должно пересмотреть свои настоящие подходы и обогатить их новым содержанием с учетом современного развития, что, несомненно, будет способствовать дальнейшему прогрессивному развитию данной организации. Самым главным здесь является осознание руководством и менеджерами взаимозависимости факторов модели мотивации. Так, руководство должно начать свою работу с определения возможностей использования вышерассмотренных путей для повышения активности своих рабочих.