Анализ как функциональный элемент управления бизнес-процессами в организации
Автор: Гагарина С.Н., Шитов В.О.
Журнал: Экономика и бизнес: теория и практика @economyandbusiness
Статья в выпуске: 8 (114), 2024 года.
Бесплатный доступ
В статье показано, что в современных условиях функционирования экономических субъектов наблюдается изменение управленческой парадигмы от функциональной к процессной. На основе анализа научной литературы дано определение понятия «бизнес-процесс». Рассмотрение бизнес-процессов в качестве объекта управления обусловливает значимость их описания и анализа с целью повышения эффективности и устойчивого функционирования организации на основе улучшения существующих бизнес-процессов. Представлены наиболее часто используемые качественные и количественные методы анализа бизнес-процессов организаций, реализующих процессную модель управления.
Управление, организация, процессный подход, анализ, бизнес-процессы
Короткий адрес: https://sciup.org/170205977
IDR: 170205977 | DOI: 10.24412/2411-0450-2024-8-44-48
Текст научной статьи Анализ как функциональный элемент управления бизнес-процессами в организации
Управление деятельностью любой организации основано на применении различных подходов, которые способствуют более быстрому и эффективному достижению целей экономического субъекта. В условиях динамично развивающейся внешней и внутренней среды функционирования организаций наблюдается изменение управленческой парадигмы от функциональной (формируется вокруг функций управления) к процессной (формируется вокруг ценности для клиента), соответствующей и способствующей быстрой адаптации к постоянно меняющимся условиям.
В соответствии с процессным подходом основным элементом организации является процесс (распространенное определение процесса приведено в стандартах ISO). Основываясь на определении М. Хаммера, «бизнес-процесс представляет собой комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» [1]. Американский ученый У.Э. Деминг подчеркивал, что потребители субъективно определяют ценность продукции, полученной на выходе процесса. В связи с этим можно заключить, что основной целью любого процесса является удовлетворение требований потребителя [2].
Анализ научной литературы позволяет сделать вывод о том, что основополагающим признаком бизнес-процесса является ориентация на конкретного потребителя, так как клиентские потребности должны быть учтены как на выходе процесса, так и при организации выполнения работ, иначе может возникнуть ситуация, когда в силу неудовлетворения определенных запросов клиента ценность произведенной продукции снижается, что в итоге может привести к отказу от выходного продукта процесса.
На основании вышеизложенного можно определить процессный подход, как деятельность, имеющую определённую ценность для потребителя, в рамках которой поступающий от поставщика ресурс на «вход» процесса, в результате взаимодействия между звеньями цепи, приобретает дополнительную ценность, и преобразуется в ожидаемый результат на «выходе».
Представляется важным отметить отсутствие единого мнения об оптимальной конфигурации и количестве процессов. Это объясняется тем, что каждый процесс - это субъективное представление разработчика о его внутреннем содержании.
Вместе с тем по мнению экспертного сообщества и профессиональных организаций, процессный подход представляется удобным для описания того, что происходит или что должно происходить в организации. В общем виде процессный подход представляет собой управление бизнес-процессами как совокупностью видов деятельности, преобразующей по определенной технологии входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
В системе управления, ориентированной на управление процессами, целесообразно рассматривать три элемента: подсистему стратегического управления (включается в процесс управления организацией, владельцем которого является руководитель); подсистему (процесс) процессного управления (строится для сети процессов организации); подсистему (персонал) мотивации, ориентированную на улучшение показателей процессов (интегрируется в процессы) управления.
В рамках процессно-ориентированной системы управления бизнес-процесс представляет собой объект управления, который обладает ресурсами для функционирования, унифицированными правилами достижения заданного результата и механизмом управления. В свою очередь важным функциональным элементом управления бизнес-процессами является анализ.
В научной литературе выделяют два вида анализа бизнес-процессов: качественный (основывается на субъективных оценках посредством визуализации графических схем процессов) и количественный (основывается на объективных оценках и предполагает детальный сбор, обработку и анализ показателей: процесса, продукта и удовлетворенности клиентов).
По результатам анализа научной литературы можно выделить наиболее часто используемые методы качественного анализа бизнес-процессов (таблица) [3,4].
Таблица 1. Методы качественного анализа бизнес-процессов
|
Методы анализа бизнес-процессов |
Содержание методов анализа бизнес-процессов |
|
|
Методы качественного анализа бизнес-процессов |
||
|
X 2 Я S А КО о са о Й я са Я- я Я й Я Я |
SWOT-анализ |
Основной инструмент аналитики бизнес-процессов –анкетирование сотрудников. Результаты анкетирования обрабатываются, составляется рейтинг ответов. По каждому бизнес-процессу формируется матрица, на основе которой можно выявить причины низкой эффективности процесса и принять обоснованное решение по его совершенствованию. |
|
Выделение про блемных областей |
Ключевой источник получения качественной информации, основной инструмент коммуникации – интервьюирование сотрудников организации, принимающих участие в бизнес-процессе. На основе интервьюирования осуществляется моделирование схемы процесса, на которой отображаются исполнители и основные группы выполняемых функций. Далее на схеме выделяются проблемные области и для каждой создается краткое описание с целью определения направлений для дальнейшего более детального анализа бизнес-процессов и их совершенствования. |
|
|
Ранжирование процессов |
Применяется на подготовительной стадии принятия решения об улучшении процессов на совещаниях, семинарах и др. мероприятиях для быстрого анализа ситуации. В основе метода ранжирования процессов – принцип приоритетности. На основе составленного перечня и характеристики процессов организации осуществляется ранжирование бизнес-процессов по степени приоритетности их совершенствования посредством построения матрицы, включающей три цветовых блока: красный (процесс, находящийся в данной области, требует срочного улучшения), жёлтый (процесс рекомендован к улучшению после совершенствования процессов красной области), зелёный (процесс не требует срочного улучшения). |
|
|
Я к о я я о Ч х у Й Q й В о X й я |
Анализ входов и выходов бизнес-процесса |
Метод основывается на принципе первичности/вторичности входов и выходов бизнес-процесса с целью упрощения, ускорения, повышения качества работ при описании окружения бизнес-процесса, и, как следствие оптимизации деятельности организации. Первичный вход представляет собой поток объектов, инициирующий начало бизнес-процесса. Первичный выход определяется целью бизнес-процесса и |
|
представляет собой основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Вторичный вход - потоки объектов, обеспечивающие нормальную реализацию бизнес-процесса (стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.). Вторичный выход не является основной целью бизнес-процесса, представляет собой побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. При описании окружения бизнес-процесса следует сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. В свою очередь вторичные входы и выходы будут описаны автоматически в результате дальнейшей детализации процесса, при обнаружении подпроцессов, для которых эти входы и выходы являются первичными. |
|
|
Анализ функций |
Графический анализ функций процесса позволяет выявить отсутствие необходимых, наличие излишних и дублирование функций. Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Анализ наличия излишних функций предполагает последовательное рассмотрение всех функций процесса. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в процессе существуют функции, в которых нет необходимости. В этом случае эти функции следует исключить. Для выявления дублирования функций необходимо провести анализ выходов этих функций по следующим направлениям: анализ информации, содержащейся в каждом документе; анализ потребителей каждого документа; решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах. На практике для выявления функций, «подозреваемых» в дублировании, целесообразно интервьюирование сотрудников и руководителей подразделений. Аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций. |
|
Анализ ресурсов |
Ресурс - материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса. Ресурсы процесса бывают: преобразуемые (сырье, материалы, информация); преобразованныe (добавлена стоимость); обеспечивающие (не трансформируются - персонал, инфраструктура, ПО и т.д.); управленческий ресурс. Методика анализа по материальным входам, персоналу, инфраструктуре аналогична проведению анализа входов и выходов процесса. |
|
Анализ состояния процессов по отношению к типовым требованиям и норма-гивным актам |
Типовой процесс должен удовлетворять следующим группам требований: регламентация всех составляющих процесса; использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA. Методы данной группы основаны на соответствии работы бизнес-процесса локальным документам и стандартам качества ИСО 9000:2000, 9001:2000, главным образом использованию цикла PDCA. Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса (планирование, выполнение, учет, контроль и принятие решений). Учитывая рекомендации стандарта ИСО 9001 выделяют следующие требования к организации процесса []: требования к владельцу процесса; границы процесса; регламентирующие документы; выходы процесса; входы процесса; ресурсы; показатели процесса. |
Обобщая содержание методов качественного анализа бизнес-процессов, можно сделать вывод о том, что качественный анализ дает структурированную характеристику бизнес-процесса: особенности хода реализации процесса, «узких» мест, неиспользуемых или ненужных функций процесса. При этом качественный анализ является основой для последующего про- ведения количественного анализа на основе объективных индикаторов. В свою очередь, количественный анализ позволяет получить числовые величины - финансовые, технические и временные показатели (показатели бизнес-процесса; показатели продукта; показатели удовлетворенности клиентов процесса).
В настоящее время широкое распространение получили такие методы количе- ственного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат), которые достаточно хорошо проработаны в мировой практике. Представляется важным отметить, что практическая реализация этих методов сопровождается большими затратами, в том числе и временными. Данное обстоятельство накладывает определенные ограничения на их использование в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения показателей процессов. Вместе с тем количественный анализ дает возможность измерить степень эффективности бизнес-процесса, рассчитать рентабельность, определить его временные характеристики. По результатам количе- нормативов, корректировка стратегических целей, прогнозирование показателей развития организации в условиях неопределенности [5].
Таким образом, неотъемлемым элементом комплексного подхода к разработке системы управления организацией, ориентированной на процессы, является описание и анализ бизнес-процессов, осуществляемые на постоянной основе с учетом особенностей конкретной организации. Это позволит выявить причины нарушений, спрогнозировать потенциальные угрозы, разработать план оптимизации процессов, повысить степень обоснованности принимаемых управленческих решений [6], нацеленных на укрепление, масштабирование конкурентных преимуществ и устойчивое функционирование организации.
ственного анализа возможно установление
Список литературы Анализ как функциональный элемент управления бизнес-процессами в организации
- Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://business-oppurtunities.com/wp-content/uploads/files/Reinzhiniring%20korporacii%20Manifest%20revoljucii%20v%20biznese.pdf.
- Бардаков, А.А. Совершенствование инструментария реинжиниринга бизнес-процессов в управлении организацией [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://diss.unn.ru/files/2019/1000/diss-Bardakov-1000.pdf.
- Методики анализа бизнес-процессов [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/bp.shtml?ysclid=m072fx6eru484323809.
- Анализ бизнес-процессов [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://elma365.com/ru/articles/analiz-biznes-processov.
- Гагарин, Ю. Е. Прогнозирование показателей деятельности предприятий с учетом неопределенности исходных данных / Ю. Е. Гагарин, С. Н. Гагарина // Вестник университета. - 2019. - № 1. - С. 94-99. DOI: 10.26425/1816-4277-2019-1-94-99 EDN: YZESOL
- Гагарина, С. Н. Экономико-статистическая оценка как инструмент управления качеством жизни населения в целях устойчивого развития региона / С. Н. Гагарина, Н. Ю. Чаусов // Вестник университета. - 2016. - № 12. - С. 5-11. EDN: XHNICB
