Анализ методов стимулирования персонала на примере (ОАО «Сбербанк»)

Основной упор в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

ОАО “СБЕРБАНК” ведет политику гарантированной стабильности оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 1 месяц.

Банк использует оплату труда как одно из главных средств стимулирования качественной работы и квалифицированного обслуживания юридических и физических лиц.

Материальная система мотивации складывается из двух частей: окладной и премиальной.

Оклад в банке составляет от 15000 рублей штатным сотрудникам низшего звена. Премиальная часть рассчитывается отдельно по каждому сотруднику.

ЗП = Оклад +Премия

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты: за выслугу лет и доплата за совмещение должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ.

Премирование работников осуществляется каждый месяц и начисляется вместе с заработной платой и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Показателями для премирования являются выполнение установленных месячных планов по продаже различных услуг клиентам (ипотека, вклады, потребительское кредитование и т.д.).

Так же, для некоторых особенно усердных работников предусмотрена дополнительная ежеквартальная премия за перевыполнение поставленного плана перед сотрудником.

Размер премии составляет: для штатных сотрудников всех отделений – до 50% от оклада, для сотрудников среднего звена – 50 - 60% оклада, для руководителей высшего звена управления - до 100% оклада.

Сотрудники могут быть полностью или частично лишены премии по следующим причинам: 1. неисполнение или ненадлежащего исполнения обязанностей; 2. причинение материального ущерба отделению, в котором он работает; 3. нарушение дисциплины; 4. нарушение правил безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; 5. использование полученных данных клиентской базы в личных целях; 6. прогулы без явных на то причин; 7. присутствия на рабочем месте в состоянии алкогольного-наркотического опьянения; 8. совершения хищения.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Рассмотрение о лишении премии рассматривается вышестоящим руководством банка или отделения.

Состав прямого материального стимулирования ОАО “СБЕРБАНК” представлен на (Риc. 1).

о

• ■ Оклад ■ Премии ■ Компенсации ■

“Рисунок 1. Состав прямого материального стимулирования”

Система косвенного материального стимулирования включает в себя такие пункты как льготы по ТК РФ, предоставление расширенного социального пакета, предоставление оплаты профсоюзом банка абонементов в фитнес клубы, также дополнительно медицинское страхование (ДМС), медицинские осмотры, материальная помощь сотруднику и его семье.

Обучение и переобучение сотрудников также производится за счет банка. (повышение квалификации и др.).

Анализ материальной системы стимулирования показывает, что на данный момент её управляемость и стабильность достаточно высокие.

Для изучения мотивации проведены анкетирование работников и устный опрос. В анкетировании приняли участие 30 сотрудников банка, из них 6 руководителей и 24 штатных работника, что составляет 82 % от общего количества сотрудников.

Полученные данные на отражены в таблице 1, показано отношение сотрудников к работе.

Таблица 1.  - Отношение сотрудников к своим служебным обязанностям44.

Возраст	Личное время для меня важнее работы		Личное время и работа важны для меня в равной степени		Работа для меня важнее личного времени
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
25-30	3	30	5	30.5	4	90
30-35	4	40	7	39	1	10
35-40	1	10	5	30.5	0	0
Итог	8	100	17	100	5	100

Из таблицы 1 видно, что для большей части сотрудников банка работа и личная жизнь равнозначны. Однако значительная часть сотрудников считает, что личное время важнее работы. Так отметили 8 человек. Для 5 сотрудников работа важнее личного времени. В таблице 2 показано удовлетворение от выполняемых сотрудниками обязанностей.

Таблица 2 – Удовлетворение работой45.

Ответы	Руководство		Сотрудники штата
	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Да	3	50	15	62,5
Нет	1	20	4	16,7
Не совсем	2	30	6	20,8
Итог	6	100	24	100

Как видно по таблице 2, руководство удовлетворено своей работой. Двое отметили, что не совсем удовлетворены, один - что удовлетворенности от работы нет. Из сотрудников основного штата 15 человек считают работы приемлемой. 4 не получают от нее удовлетворения, а 6 что работа удовлетворяет их частично. В таблице 3 показаны факторы, не удовлетворяющие сотрудников.

Таблица 3. – Факторы удовлетворенности работой46.

Ответы	Руководство		Сотрудники штата
	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Не интересна	0	0	1	4,1
Не соответствует специальности	2	35	12	50
Монотонность работы	0	0	9	37,5
Мало платят	4	65	2	8,4
Итог	6	100	24	100

Как видно из таблицы 3, к списку факторов, которые не устраивают работников, в подавляющем большинстве это несоответствие исполняемых обязанностей специальности так ответило 12 сотрудников и 2 руководителя.

• ⁴⁴    Составлена автором по результатам анкетирования и опроса сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”

• ⁴⁵    Составлена автором по результатам анкетирования и опроса сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”

• ⁴⁶    Составлена автором по результатам анкетирования и опроса сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”

9 сотрудников считают работу монотонной и не много утомляющей. 4 руководителя и 2 сотрудника считают, что выполняемая ими работа не соответствует их заработной плате. А один работник считает работу не совсем интересной.

Таблица 4. - Удовлетворенность персонала размером заработка47.

Ответы	Руководство		Сотрудники штата
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	5	83,4	20	84
Нет	1	16,6	2	8
Иногда	0	0	2	8
Итог	6	100	24	100

Анализируя ответы об удовлетворенности трудом, представленные в таблице 4, следует отметить что большинство удовлетворены и довольны своим заработком 5 руководителей и 20 сотрудников. Не удовлетворен лишь 1 руководитель и двое сотрудников. Также двое периодически удовлетворены им так как варьируется их премиальная часть заработка. Таблица 5 показывает зависимость заработной платы от проделанной работы.

Таблица 5. - Зависимость заработной платы от труда48.

Ответы	Руководство		Сотрудники штата
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	6	100	22	92,4
Нет	0	0	0	0
Премия	0	0	2	7,6
Итог	6	100	24	100

По результатам анализа данной таблицы видно, что мнение всех практически единогласно, считают, что заработная плата напрямую зависит от проделанных работ, считают все руководители и 22 сотрудника. И лишь двое сотрудников считает, что от проделанных работ зависит только премия.

Таблица 6. - Полнота реализации способностей сотрудников49.

Ответы	Руководство		Сотрудники штата
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	1	16,6	13	54
Нет	0	0	4	16,6
Частично	5	83,4	7	29,4
Итог	6	100	24	100

Как видно из данных таблицы, полностью реализуют свои способности лишь половина всех сотрудников компании. Одна треть частично. И лишь четверо не могут реализовать себя.

Подводя итог системы мотивации в компании можно прийти к выводам:

- Для большей части сотрудников компании работа занимает

• ⁴⁷    Составлена автором по результатам анкетирования и опроса сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”

• ⁴⁸    Составлена автором по результатам анкетирования и опроса сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”

• ⁴⁹    Составлена автором по результатам анкетирования и опроса сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”

равнозначное место с личной жизнью, таким образом, вопросы стимулирования трудовой деятельности для персонала являются актуальными.

• - Персонал в целом удовлетворен своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования.