Анализ мирового опыта трансформации университетов

Не знаю, станут ли вещи лучше, если мы изменим их, но они точно должны меняться, чтобы стать лучше.

Г.К. Лихтенберг

Для того чтобы предпринимать любые шаги по созданию университета мирового уровня, прежде необходимо ответить себе на несколько вопросов. Зачем нужен университет? В чем его предназначение и в чем его цель? Каким мы хотим видеть наш идеальный университет? Как понять, движемся ли мы к цели вообще и если да, то насколько быстро?

Наиболее очевидные цели университета – подготовка будущих лидеров общества во всех областях деятельности и проведение исследований (производство новых знаний) [2; 3]. Ориентированность американских университетов на прикладные задачи общества (промышленности, сельского хозяйства и т.д.) привела к осознанию третьей цели – применение созданных знаний (предпринимательство). Без предпринимательства вместо результата мы получаем нереализованный потенциал организации [6]. Генри Ицковиц считает университет образующим звеном общества, основанного на знаниях, аналогом которого в индустриальном обществе были государство и промышленность [7].

В более широком смысле М. Кроу видит цель университета в обеспечении устойчивого развития общества, которое определяется балансом благосостояния поколений и повышением уровня жизни и социального благополучия. Согласно Кроу, лидеры стран поняли, что именно университеты и проводимые в них исследования стали катализатором экономического развития, а впоследствии и экономического доминирования США в ХХ в. [2]. Именно поэтому остальные страны стремятся

* КУЗНЕЦОВ Павел Анатольевич, заместитель директора по развитию Инженерной школы Дальневосточного федерального университета.

скопировать модель американского университета мирового класса, что косвенно подтверждается работами, в которых рассматриваются японские, немецкие и английские университеты [1; 3; 5]. Появление новой цели перед университетом, усложнение традиционных целей и изменившаяся система оценок университета государством и обществом должны найти свое отражение в системе его управления. В противном случае вложенные ресурсы не дадут достаточной отдачи и общество не получит возможного импульса к развитию.

Если с целями университетов все более или менее понятно, то как определить успешность университета? Достигает ли он своих целей? По этим вопросам нет единого мнения, т.к. университет – многогранная организация с разными целями и большим количеством задач. Единственное, в чем сходятся авторы, это то, что: а) университет – это не предприятие, единого мерила успеха (например, прибыль) здесь не существует; б) рейтинги и другие цифровые показатели упрощают и невольно искажают результативность университетов. М. Шатток в своей работе акцентирует внимание на относительности критериев оценки успешности университета, например, Европа лидирует по числу защит и количеству статей, но отстает от США по количеству прорывов в науке и коммерциализации результатов [1]. К. Матзлер и Д. Абфальтер солидарны с мнением М. Шаттока о том, что абсолютное лидерство во всех аспектах одного университета или даже одной модели университета невозможно, т.к. университеты ставят себе разные задачи и ориентиры (деньги, образование, наука, решение задач региона и т.д.) [4]. Следовательно, сравнивать разные университеты (с разными фокусами) или разные школы внутри университетов – задача трудная.

Рейтинги служат для привлечения новых преподавателей, удержания имеющихся, а также для привлечения лучших студентов. Кроме того, администрация университета использует рейтинги для привлечения денег от государства и распределения ресурсов между подразделениями, в зависимости от позиции в рейтинге. Самая главная проблема рейтингов – это то, что они рассматриваются как «квазиоценка». Индикаторы научной результативности не отражают качественных и количественных характеристик научной работы. Сами по себе научные статьи не являются ценностью. По результатам исследований, в период с 2002 г. по 2006 г. только 40% статей, опубликованных в ведущих журналах, были процитированы в течение 5 лет после публикации, а по другим оценкам 48% всех опу- бликованных статей вообще никогда не цитировались.

Рейтинги всегда имеют определенную направленность (чаще всего оценивается исследовательская составляющая) [1; 4] и оценивают только часть областей деятельности университета. Проведение качественных исследований и хорошее образование – это норма, которой уже недостаточно для того, чтобы считаться университетом мирового уровня. Более того, чтобы стать им необходимо, чтобы все вспомогательные процессы также выполнялись на достойном уровне. Еще одной проблемой является оцифровка рейтингов и следующее за этим упрощение системы оценок, упускающее ряд «ощущаемых, но не измеряемых» выгод, которые может дать университет.

Тем не менее, рейтинги дают общую информацию о месте университета в мире. Так, В. Крулл отмечает, что позиция германских университетов в топ-500, а не топ-50 или топ-10 отражает систему высшего образования в Германии: большое количество хороших широкопрофильных университетов без выделения элиты, блистающей на международной арене. М. Шатток, анализируя систему оценки британских университетов RAE, отмечает, что несмотря на изменение методологии и системы подсчета в течении длительного времени, состав топ-10 практически не менялся. Из чего делается вывод, что правильно заложенные принципы организации науки и образования воспроизводят сами себя. М. Шатток, оценивая причины малоуспешности университетов, определяет как основную именно отсутствие четких механизмов оценки университетов. Быть частью системы государственного финансирования и быть конкурентоспособным на открытом рынке – это две разные модели управления, требующие разных подходов как от университета, так и от министерства образования.

М. Шатток рассматривает в своей книге [1] ряд факторов, которые могут положительно или отрицательно влиять на развитие университета. К таким факторам относятся:

– местоположение. Университеты, находящиеся в столице или крупных промышленных центрах, имеют преимущества перед университетами из захолустья. Некоторые исследователи отмечают, что несмотря на глобализацию и ожидание географической распределенности отдельных индустрий, потоки знаний до определенной степени остаются локальными, специализация региона является плюсом для развития инновации и новых знаний (в т.ч. трудоустройства студентов) [2; 6]. Таким образом, развитие университета должно происходить в соответствии с приоритетами развития региона;

– возраст может служить как позитивным фактором (через создание правильных традиций, культуры и норм деятельности организации), так и негативным. Обычно, чем старше университет, тем выше его репутация;

– богатство не гарантирует успех, но существенно облегчает путь к нему;

– кампус может быть как стимулом к развитию, так и его ограничителем.

К перечисленные факторам М. Шатток добавляет, по его мнению, главный – условия создания университета. Как основан университет, в каких условиях и для решения каких задач? В качестве иллюстрации приводятся примеры британских университетов, создаваемых по двум разным моделям:

– университет, проектируемый и создаваемый для решения амбициозных задач. В такие университеты с большей охотой идут люди, склонные к творчеству, науке, новым вызовам. Под эти амбициозные задачи специально проектируется кампус;

– университет, создаваемый путем трансформации институтов, т.е. организаций, в которых склонность и способность к науке не были критериями отбора для персонала. Такие университеты в течение долгого времени не показывают позитивной динамики изменений. Смена парадигмы требует работы менеджмента под давлением новых вызовов и, по опыту британцев, занимает как минимум смену одного поколения.

К счастью, ни один из вышеназванных факторов не является критическим, а его отсутствие не создает непреодолимый барьер для университета, стремящегося к вершинам.

Если университеты хотят продолжить быть востребованными и способными решать задачи, стоящие перед обществом, они должны сильно измениться. Переход от рынка «рабочих рук и инструментов» к рынку «голов, компьютеров и лабораторий» требует от немецких и европейских вузов больших изменений – большей инновационности, большей результативности исследований. Никогда еще университет как организация не сталкивался с такой глобальной борьбой за талантливые умы.

Дефицит ресурсов приводит к увеличению конкуренции за студентов, лучших ученых, за внимание и финансы государства и т.д. С другой стороны, повышение роли региона и усиление связей с промышленностью ставят жесткие сроки на время принятия решения. В результате, чтобы остаться на плаву университет обязательно должен быть гибким и динамичным в принятии решений. Успешный университет отличает умение быстро принять взвешенное решение в условиях неопределенности. Побеждает тот, кто быстрее попробует и успешно реализует новую возможность [1; 4].

В. Крулл рассматривает конкуренцию как необходимый элемент ускорения изменений в рамках университета и в качестве доказательства приводит пример реализуемой в Германии программы поддержки университетов, крайне похожей на Проект 5–100 [3]. Конкуренция за деньги от министерства породила борьбу за качество работы и как производное от нее – преобразование системы управления. М. Шатток, напротив, апеллирует к классикам менеджмента, утверждая, что успешные университеты должны обладать умением меняться под давлением внешних вызовов самостоятельно (на всех уровнях), а не с подачи топ-менеджмента [1].

М. Шатток утверждает, что для устойчивого развития университета необходимо очертить схему (framework), которая описывала бы целевое состояние университета. На соответствие этой схеме должны проверяться все возникающие идеи и проекты. В успешных университетах такого рода идеи и проекты либо укладываются в схему, либо отклоняются. При этом цели не нужно менять раз в год, но необходимо пересматривать, оценивая актуальность с учетом произошедших изменений, таких как внешние изменения, изменения инфраструктуры, успехи или неудачи отдельных подразделений и т.д. На выработку подобной схемы могут уйти месяцы и года, однако впоследствии это позволяет существенно сэкономить время и ресурсы. Кроме того, автор считает, что подробный построчный план на 3-5 лет хорош только для государства, для университетов же он становится ограничением, т.к. не учитывает происходящие изменения и ограничивает новации [1].

Наличие идеального видения отнюдь не гарантирует успешности его воплощения. М Шатток приводит примеры английских университетов, которые хотели реализовать модель предпринимательского университета, но не смогли по следующим причинам: сильная ориентация на государственное финансирование; организационная культура и традиции университета; многоуровневая система управления; отсутствие слаженной группы, проводящей изменения [1].

Если университеты хотят успешно выполнять свои задачи по созданию, распространению и применению знаний, то они должны быть способны- ми выдерживать сегодняшнюю динамику изменений. В первую очередь они должны преодолеть жесткие рамки структур и выработать подходы и формы междисциплинарного взаимодействия. [3]. Для решения этих задач необходимо перейти от закрытой «раковины» лаборатории/школы/уни-верситета к сетевому взаимодействию и открытым инновациям. В. Крулл также отмечает, что переход к междисциплинарным исследованиям внутри университета возможен только совместными усилиями менеджмента и ведущих ученых.

Если обратиться к финансовому аспекту изменений, то очевидно, что университет мирового уровня не может опираться только на государственные финансы, т.к. их мало и они строго регламентированы. М. Шатток в качестве инструмента по увеличению количества доступных ресурсов предлагает создать Совет по внебюджетным средствам с задачей следить за фактическим объемом внебюджетных средств и его соответствием прогнозным значениям, а также принимать меры по снижению препятствий по привлечению средств (от изменения бизнес-процессов до оценки выгодности конкретных видов деятельности).

Университетская среда благоприятствует укоренению бюрократии. Чем старше становятся подразделения, тем больше они склонны форма-лизовывать систему правил, описывающих все возможные ситуации. Эти правила переключают внимание подразделение с выполнения социальной функции на следование собственным правилам. В результате идет усложнение структуры, что только усиливает инерцию, увеличивая затраты времени, усилий и т.д. на выполнение процедур. Сопротивление к изменениям, которое получается в итоге, снижает возможность подразделения адаптироваться к новым обстоятельствам. Нормы, стандарты и следование правилам – эти характеристики больше подойдут сборочному производству, чем исследовательскому университету, чья цель – создание новых знаний и распространение инноваций [2].

Среди успешных вузов нет единой организационной и управленческой модели. Кроме того, есть примеры, когда высокий уровень образования и науки в университете сопровождается крайне неэффективной или сложной системой управления. В качестве примера можно привести Кембридж – очень успешный университет, в котором, тем не менее, противостояние академической среды и менеджмента уже стало притчей во языцех.

В. Крулл и М. Шатток сходятся во мнении, что университет не может управляться сверху вниз и необходимо активное вовлечение научно-педа- гогических работников и студентов в управление университетом. Приводится статистика, показывающая, что университеты, где есть вовлеченность научно-педагогических работников в управление, становятся более успешными и демонстрируют большую динамику. М. Шатток настаивает на передаче ответственности и финансовых полномочий исполнителям, видя задачи топ-менеджмента в создании системы по решению проблем, а не в решении самих проблем. Впрочем, не существует единого мнения относительно того, до какой же степени необходимо передавать полномочия в подразделения. Стоит добавить, что критически важной является процедура ротации, иначе топ-менеджмент может утратить контакт с академическими подразделениями, потеряв необходимость спорить и убеждать, только отдавая распоряжения.

Кроме того, М. Шатток настаивает на необходимости применения разных подходов в управлении для разных предметных областей, которым свойственны свои сложившиеся системы ценностей и традиций. Так как культура организации имеет гораздо большую силу, чем организационная структура или бизнес-процессы, то выгоднее использовать разные подходы, чем искусственно подстраивать всех под единый подход. Такой подход не позволит ни одному из направлений максимально раскрыться, став своеобразным прокрустовым ложем.

Авторы утверждают, что в организациях вообще и в университетах в частности директивный стиль руководства одного человека редко работает успешно. Организационная культура предопределяет развитие или деградацию организации, а она, в свою очередь, определяется системой взглядов, ценностей и подходов сотрудников и команды высшего руководства. Правильная культура способна помочь обычным людям достигать неординарных результатов, а реализация задуманных стратегий происходит в организации, где поощряются новые идеи и свободы. Таким образом, успех поощряет следующий успех.

К. Матзлер и Д. Абфальтер в своей статье попытались определить шаги, необходимые для перехода к предпринимательскому университету:

– создание готовой к быстрым изменениям структуры при изменении внешних требований, полная координация в работе высшего руководства;

– вовлечение департаментов/кафедр в деятельность за пределами науки и образования – трансфер технологий, фандрайзинг, работа с выпускниками и т.д.;

– развитие системы привлечения негосударственного финансирования;

– перевод академических подразделений в предпринимательские академические подразделения, ответственные за генерацию денежного потока;

– внедрение в академическую культуру культуры предпринимательской, например, в части умения обдуманно рисковать и толерантности к ошибкам как необходимым элементам процесса развития.

Подводя итог, можно резюмировать, что ситуация в которой находится большинство российских университетов сегодня, не уникальна. Другие университеты также не знают гарантированного пути к успеху, более того – не всегда могут определить критерии успеха. Они сталкиваются со схожими проблемами в проведении изменений и подвержены внешнему давлению, совершают управленческие ошибки и испытывают недофинансирование и т.д. Если сотрудники университетов действительно хотят двигаться вперед к университету мирового уровня, то им следует:

• а)    осознать собственную ответственность за развитие не только университета, но и региона и общества в целом;

• б)    исходя из этого, определить собственную идеальную и уникальную модель университета;

• в)    обдуманно заимствовать под эту модель положительный опыт и учитывать отрицательный опыт. Без целостной картины университета копирование отдельных разрозненных элементов бесполезно и ресурсозатратно.

Стать университетом мирового класса – это значит пройти цепь маленьких правильных шагов, а не предпринять несколько усилий. Прежде всего, эти шаги должны быть направлены на формирование исследовательской и предпринимательской культуры – задача сколь очевидная, столь и тщательно нами избегаемая. Критически важным является формирование амбициозной и готовой к изменениям команды единомышленников, которая бы делала эти маленькие шаги сама и помогала делать их другим.