Анализ моделей зрелости процессов управления с позиции внедрения ERP-систем

А. Г. Бревнова, А. В. Спирин

АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ С ПОЗИЦИИ ВНЕДРЕНИЯ ERP-СИСТЕМ

Рассмотрены организационныеусловия внедрения ERP-систем на основе критерия качества управления компанией. Производится сравнительный анализ моделей организационной зрелости с позиции внедрения ERP-систем.

Быстрое развитие информационных технологий и их проникновение во все сферы деятельности требуют от компаний оперативного внесения корректив в биз-нес-стратегии, чтобы соответствовать постоянно меняющимся реалиям окружающей среды. В целях оптимизации управления производством предприятия готовы инвестировать в инновации и внедрять ИТ-решения, адаптируя адекватным образом бизнес-процессы. Однако полноценный переход к новым формам организации работы невозможен без организационных изменений.

В современных условиях рынка российские компании все больше ориентируются на западные стандарты, например, в вопросах повышения прозрачности бизнеса и его управляемости. В настоящее время наблюдается рост спроса на комплексные системы автоматизации, и в частности ERP-системы. Термин ERP, согласно APICS, означает «финансово ориентированную информационную систему для определения и планирования ресурсов предприятия, необходимых для получения, изготовления, отгрузки и учета заказов потребителей. Система ERP характеризуется техническими характеристиками, такими как графический интерфейс пользователя, реляционная база данных, использование языков четвертого поколения и программным инструментарием для разработки, архитектур клиент-сервер и переносимости на принципах открытых систем ( computer-aided software engineering tools in development, client/server architecture, and open-system portability)» [1].

Необходимость применения ERP-систем очевидна, но проект внедрения ERP-системы достаточно сложен и требует значительных материальных и временных затрат.

Поэтому лишь немногие российские предприятия способны и готовы осуществлять комплексную автоматизацию своих бизнес-процессов при помощи ERP-систем. Это происходит вследствие следующих причин:

• -    финансовых (отсутствие финансовых средств для покупки ERP-системы, высокая совокупная стоимость владения и т. д.);

• -    инфраструктурных (наличие устаревшего и изношенного производственного оборудования, так как после обновления парка оборудования и изменения производственного цикла им необходимо будет нести повторные затраты на перестройку ERP-системы);

• -    организационных (персонал плохо поддающийся обучению, отсутствие четкой организационной структуры в компании, отсутствие должностных инструкций и/ или их неисполнение, отсутствие или неисполнение положений об отделах и т. д.);

• -    методологических (оптимизация технологических процессов, как правило, значительно дешевле внедрения ERP-системы, сложность определения экономического эффекта от внедрения ERP-системы с помощью стандартных методик).

Одним из основных факторов успешного внедрения ERP-системы является фактор качества управления компанией, так как в основе большинства несбывшихся ожиданий лежит непонимание управленческой природы! ERP-внедрения как со стороны заказчика, так и со стороны интегратора (как задачи реформирования системы управления предприятием). Кроме того, одной из основных проблем при внедрении ERP-систем является построение качественной ИТ-инфраструктуры. Поэтому цель данной статьи состоит в том, чтобы рассмотреть организационные условия внедрения ERP с позиции качества управления компанией, а также предложить комплексный подход оценки качества управления компанией с точки зрения внедрения ERP.

Так как ERP является сложным инструментом управления, для оценки базовых условий внедрения требуется рассмотреть различные аспекты управления компанией. С точки зрения критериев оценки качества управления, в настоящее время существует множество моделей оценки зрелости управления как компанией в целом, так и отдельными процессами. Под моделью зрелости понимают модель, которая содержит базовые элементы эффективных процессов в одной или более областях и описывает путь эволюционного улучшения для каждого конкретного случая, от незрелого до управляемого зрелого процесса с улучшенным качеством и эффективностью. Например СММ® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering), модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения), CММI (Capability Maturity Model Integration - методология усовершенствования процессов в организациях), являющаяся развитием СММ, ОРМ 3 (Organizational Project Maturity Model - модель зрелости процессов управления проектом). А также BPI ( Business Process Improvement - методология оценки и улучшения бизнес-процессов), стандарт ISO 15504 SPICE, посвященный аттестации зрелости процессов, и CobIT, описывающий управление ИТ. В отличие от стандартов, таких как ISO и COBIT, модели зрелости не являются технологиями или стандартами, они не содержат жестких требований.

Как правило, модели содержат 5 уровней зрелости процессов управления с 1до 5, ряд моделей использует нулевой уровень. Уровень зрелости - это достижение улучшения процесса внутри отдельной области процессов. Каждая из вышеперечисленных моделей имеет собственный набор ключевых практик, модель компонентов, глоссарий, рекомендации по применению и рекомендации по переходу на более высокий уровень зрелости.

В результате сравнения выявлено, что характеристики большинства моделей сходны в следующем:

• -    первый уровень зрелости характеризуется бессистемным и непоследовательным выполнением процессов, неэффективным планированием и отсутствием контрольных показателей;

• -    второй уровень зрелости характеризуется наличием базовых процедур планирования и контроля, производится выделение и документирование процессов, появляются внутренние регламенты;

• -    на третьем уровне зрелости совершенствуются процедуры планирования и контроля, появляются внутренние стандарты качества процессов, становится возможным анализ отклонений, делаются попытки количественной оценки процессов;

• -    четвертый уровень зрелости характеризуется возможностью использования количественных показателей

в управлении процессом. Устанавливаются количественные показатели качества выполнения процесса, развиваются процедуры анализа показателей процесса, устанавливаются взаимосвязи между ними. Производится корректировка отклонений;

• -    пятый уровень является наивысшим, на этом уровне управление процессом ориентировано на постоянное улучшение, использование инноваций с целью повышения его эффективности, осуществляется мониторинг показателей процесса, причины отклонений тщательно анализируются и устраняются;

Однако данные модели могут существенно различаться по составу компонентов и ключевых практик, характерных для различных уровней зрелости.

Описание стадий согласно СММ и BPI практически идентично, кроме того, стандарт ИСО/МЭК15504 практически полностью заимствует модель оценки процессов из стандарта BPI, однако имеет более полную методическую проработку и четкую непротиворечивую шкалу, согласно которой может быть произведена оценка уровня зрелости процессов предприятия. Модель CММI предлагает 2 варианта репрезентации и более простую структуру. Более общие модели могут быть дополнены COBIT и OPМ3 в силу их специфичности. С целью оценки зрелости процессов предприятия целесообразно совместно использовать модели и стандарты, так как модели содержат лишь наборы ключевых практик, но не предлагают четко формализованных критериев оценки процессов.

На основе перечисленных моделей и стандартов могут создаваться комплексные модели оценки зрелости.

Проанализируем существующие комплексные модели, позволяющие выполнить оценку зрелости процессов организации и ИТ-инфраструктуры с целью внедрения ERP-систем. Одной из таких моделей является модель Л. Бондаренко.

Л. Бондаренко в статье «Внедрение ERP-систем и оценка зрелости организации» [2] модифицировал модель СММ для организаций, внедряющих у себя системы ERP. В отличие от базовой модели, где рассматривается процесс разработки программного обеспечения, он рассмотрел в первую очередь зрелость организации с позиции внедрения и сопровождения информационных систем ERP.

Для систем класса ERP проблема изменчивости внешней среды весьма актуальна, так как сроки внедрения таких систем от нескольких месяцев до нескольких лет. По мере внедрения ERP-системы степень зрелости организации, может изменяться, но как минимум не убывает. По мнению Л. Бондаренко, наиболее актуальной является оценка степени зрелости предприятия перед внедрением ERP системы, чтобы помочь руководству организации оценить риски ERP-проекта.

Кроме того, Л. Бондаренко отмечает, что одним из факторов, по которому можно оценить степень зрелости организации, является механизм взаимодействия информационных технологий (ИТ) и бизнеса. В качестве модели такого взаимодействия он приводит модель ITSМ (Information Technology Service Мanagement), разработанную компанией Hewlett-Packard. Основой данной модели является предпосылка, что ИТ оказывают для бизнеса определенную услугу (сервис), обладающую установленными характеристиками.

Автор модели утверждает, что построенное на предприятии взаимодействие между ИТ и бизнесом в соответствии с моделью ITSM, является необходимым условием для отнесения ее к пятому, высшему уровню зрелости.

Основной вывод, который можно сделать из данной модели заключается в том, что оценку степени зрелости предприятия можно разбить на две составляющие:

• 1)    оценка степени зрелости ИТ;

• 2)    оценка степени зрелости бизнеса.

В целом модель зрелости предприятия с позиции внедрения ERP систем можно представить в виде схемы (рис. 1). Знак вопроса ? рядом с ITSM означает, что применение этой модели в схеме возможно только при определенном уровне зрелости.

Однако модель зрелости бизнеса, как и модель зрелости ИТ, использованные Л. Бондаренко, в данном виде нуждаются в корректировке. Модель зрелости CMM SW не обладает развитой шкалой оценок, необходимой для оценки уровня зрелости процессов. Кроме того, CMM SW не в полной мере учитывает процессы управления персоналом и интегрированной разработки продуктов. Как правило, данная модель используется в комплексе с другими CMM моделями и стандартами ISO, что может привести к неоднозначной трактовке используемых терминов. ITSM также не обладает достаточно развитой шкалой оценок и ключевых практик, что затрудняет оценку ИТ-процессов организации. Кроме того, модель ITSM может успешно использоваться лишь начиная с третьего уровня зрелости ИТ-процессов согласно шкале стандарта COBIT, что отражает знак вопроса рядом с ITSM на рис. 1.

Рис. 1. Модель зрелости организации с позиции внедрения ERP систем

Таким образом, при условии использования шкалы COBIT вместо ITSM данная модель может быть представлена в виде двухмерного графика, в котором по одной оси находится оценка зрелости системы управления предприятием, а по другой - оценка зрелости ИТ, что позволило бы выполнить качественную оценку рисков и выделить ключевые области процессов (process area), требующие дополнительного внимания при внедрении ERP-систем. Похожий подход использован К. -Овчаренко в предложенной им методологии комплексного консалтинга.

Наряду с данной моделью существует шкала оценок развития предприятия (И. В. Балахонова, С. А. Волчков, В. А. Капитуров), характеризующая развитие промышленного предприятия в трех плоскостях (рис. 2):

• 1)    развитие системы менеджмента качества (от QA до TQM);

• 2)    развитие рыночных способностей предприятия (от Niche Player - «Игрока на определенной ниши» до Leader - «Лидера отрасли»);

• 3)    развитие технологической и методологической инфраструктуры предприятия (от MRPII до ERPII) [3].

Рис. 2. «Вектор развития» деятельности предприятия

Развитие системы управления бизнес-процессами планируется исходя из оценки качества готовой продукции, зрелости процессов, приближения к мировым лидерам. Данные показатели будут отражать требования текущей и прогнозируемой экономической ситуации.

Модель шкалы оценок развития, разработанная И. В. Балахоновой, С. А. Волчковым и В. А. Капитуро-вым противоречива, ее применение сопряжено с определенными трудностями, так как модель не содержит ссылок на документы, использованные при ее разработке. Очевидно, что для определения положения по оси Y-TQM используются стандарты серии ISO 9000, однако какие именно группы стандартов послужили основой шкалы, используемой в модели, авторы не указали. Ось Z-WCM построена согласно модели производства мирового класса, четкая шкала оценок по данной оси в модели также отсутствует. Для оценок по шкале CMM применяется модель CMM SW, но авторы не указали, какая именно версия. Кроме того, используемый набор осей не представляется очевидным, так как на практике применение предприятиями концепций ERP и ERP II не является условием приближения их к лидерам отрасли, альтернативой являются компании, использующие системы планирования на основе Kanban и концепцию Lean Manufacturing. Кроме того, данная модель не позволяет выполнить оценку ИТ-инфраструктуры, так как не содержит необходимых для этого показателей. Однако несомненным достоинством модели является использование соответствия осей CMM и TQM, так как стандарты ISO и CMM-модели являются взаимодополняющими. В приложении к тесту CMM, как правило, дается информации о соответствии набору стандартов ISO.

По мнению авторов, в основу модели оценки организационных условий внедрения ERP-систем должны быть положены стандарты, позволяющие оценить зрелость системы управления организацией, ИТ-инфраструктуры, а также системы управления проектами, так как проект внедрения ERP-системы является сложным как с организационной, так и с технологической точки зрения.

В данном случае может быть использована трехмерная модель оценки предприятия с точки зрения внедрения ERP-систем:

ось Y - зрелость системы управления (СММ);

ось X - зрелость системы управления проектами (ОPМЗ);

ось Z - зрелость ИТ (СОВ1Т) (рис. З).

Рис. З. 'Трехмерная модель зрелости организации с позиции внедрения ERP-систем

Модель позволяет оценить риски внедрения ERP-систем с точки зрения управления проектом в сфере соответствия уровня развития системы управления и ИТ-инфраструктуры (плоскость Г), управления организационным проектом (плоскость 2), совершенствования ИТ-инфраструктуры (плоскость 3). Кроме того, данная модель позволяет определить дальнейшие направления совершенствования процессов компании в каждой из плоскостей. Но в связи с тем что в данной модели присутствуют З стандарта, это делает ее слишком сложной для понимания и неоднородной с терминологической точки зрения. Кроме того, могут возникнуть противоречия при одновременном использовании шкал ОРМЗ и СММ.

Решить данную проблему помогает модель СММ1 v 1.2. Она включает 4 ключевые области процессов: управление процессами производства конечного продукта, управление проектом, управление разработкой и управление поддержкой и сервисным обслуживанием. Таким образом, данная модель позволяет в комплексе оценить все группы процессов, касающиеся разработки и производства продукции, послепродажного обслуживания и проектного управления. Однако данную модель можно использовать с одной оговоркой: она предназначена в первую очередь для компаний, специализирующихся в сфере разработки программного обеспечения. Поэтому, если планируется применение модели для торговых и промышленных компаний, она требует некоторой адаптации.

Использование поэтапной репрезентации СММ1 позволяет свести решение проблемы к двухмерной модели.

В то же время использование непрерывной репрезентации СММ1 при необходимости позволяет использо вать детальную многомерную модель для каждой из рассматриваемых областей процессов (рис. 4).

Рис. 4. Модель зрелости организации с позиции внедрения ERP систем (с использованием шкалы СОВ1Т)

Таким образом, были рассмотрены модели оценки зрелости системы управления компании и системы управления ИТ с позиции внедрения ERP-систем, также был предложен собственный подход к проблеме. На основании рассмотренных моделей можно сделать следующие выводы: обе модели основываются на модели зрелости разработки программного обеспечения и вызывают интерес, однако они являются спорными вследствие недостаточной формализации критериев оценки и обоснованности существования взаимосвязей ключевых параметров. Примененное в модели зрелости организации с позиции внедрения ERP систем утверждение о взаимосвязях между моделями СММ и 1Т8М не является очевидным, кроме того, критерии зрелости бизнеса по Л. Бондаренко не определены. Модель «вектора развития» также является спорной в части выделения ключевых плоскостей, характеризующих развитие предприятия, т. е. взаимосвязь развития системы менеджмента качества с рыночными позициями предприятия и технологической и информационной инфраструктурой предприятия также не является очевидной, так как в отечественной практике и за рубежом известны случаи ухудшения рыночных показателей вследствие внедрения ERP-систем.

Предложенный подход позволяет минимизировать недостатки рассмотренных моделей путем совместного использования стандартов СОВ1Т и СММ1, что позволяет получить двухмерную или многомерную модель оценки компании, однако требуется глубокий анализ понятийного аппарата обеих моделей и сопоставление ключевых практик, соответствующих различным уровням зрелости. Таким образом, предложенный подход, как и проблема оценки организационных условий внедрения ERP-систем, требует дальнейшей более детальной проработки с использованием продуктов отечественного и зарубежного опыта.