Анализ организационного развития АО "ХК "Металлоинвест"

Ежедневно возникает большое количество новых организаций, но не каждая может с успехом развиваться и достигать намеченных целей. Ради длительного существования и развития компании должны приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Для результативного управления организацией руководители обязаны не только обладать умением прогнозировать и быстро реагировать на внешнее воздействие, но и понимать, на какой стадии развития находится компания, чтобы сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют первоочередного решения.

В 1972 году профессор Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнер разработал модель организационного развития [1, с. 79]. Он, основываясь на таких параметрах, как размер и возраст организации, выделил пять стадий в развитии любой компании. По его мнению, каждая стадия состоит из двух этапов: этапа роста (эволюции) и этапа кризиса (революции). Переход из одной стадии в другую возможен только после преодоления соответствующей революции путём проведения определённых организационных изменений.

Проведём анализ организационного развития АО «ХК «Металлоинвест» согласно модели Грейнера.

«Металлоинвест» - это крупнейший горно-металлургический холдинг России, который объединяет горнодобывающие и металлургические компании, а также вспомогательные предприятия, обеспечивающие сервисное обслуживание и поставку сырьевых материалов. Компания занимает первое место в мире по производству горячебрикетиро-ванного железа и второе место по производству окатышей [2].

Считаем, что согласно модели Грейнера этапы развития АО «ХК «Металлоинвест» могут быть представлены таким образом:

• 1)    Рост через креативность (1999 -2012 гг.)

Полагаем, что началом первой стадии является период становления компании (1999 - 2006 гг.), когда её владельцы сначала купили Оскольский электрометаллургический комбинат (ОЭМК) и Лебединский горнообогатительный комбинат (ЛГОК), а впоследствии (2002 - 2004 гг.) приобрели предприятия «Уральская сталь» и «Михайловский ГОК» (МГОК). В 2006 году произошла консолидация активов ЗАО «Металлоинвест» (МГОК и

«Уральская сталь») и ЗАО «Газметалл» (ЛГОК и ОЭМК) в один холдинг [3]. Постепенно назрел кризис лидерства. Несколько акционеров продали свои активы на торгах. Результатом преодоления революционного этапа стало выявление безусловного лидера, обладателя контрольного пакета акций.

• 2)    Рост через директивное руководство (2013 – 2014 гг.)

На второй стадии происходило построение организационной структуры, в которой были определены главные функции и области ответственности по каждой позиции. В 2013 году в состав руководства вошли менеджеры с высокой квалификацией. Их огромный опыт способствовал усовершенствованию наиболее значимых видов деятельности компании. Андрей Угаров как Первый заместитель генерального директора стал во главе производственного направления. Его профессиональные знания, умения, навыки и опыт в области производства содействовали повышению операционной эффективности компании. На должность Заместителя генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом была принята Марина Новикова, имевшая внушительный опыт в сфере управления. Принятие большинства решений стало осуществляться на верхнем уровне управления, причём менеджеры более низких уровней были не удовлетворены таким положением дел. Они старались проявить инициативу, но сталкивались с препятствиями. Менеджеры низшего и среднего звеньев ощущали себя ограниченными централизованной иерархией, что снижало их самостоятельность в принятии решений. В результате наступил кризис автономии, который был успешно разрешён путём расширения границ делегирования полномочий.

• 3)    Рост через делегирование (2015 – 2016 гг.)

Третья стадия роста началась только благодаря удачному применению децентрализованной структуры управления. Менеджерам низшего и среднего уровней представилась возможность оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия внешней среды. В 2015 году результаты их деятельности улучшились путём введения новой мотивационной системы. В 2016 году компания вывела на рынок новые продукты, такие как высококачественный концентрат с содержанием железа более 70% и высокоосновные окатыши с содержанием железа 65,8% [4]. Проблема появилась, когда менеджеры высшего звена начали осознавать то, что утрачивают контроль над деятельностью подразделений, а автономные управленцы дивизионов стали отдавать предпочтение управлению своими предприятиями без согласования действий с высшим руководством. В связи с этим произошёл кризис контроля, выход из которого компания нашла за счёт внедрения и развития новых способов координации.

• 4)    Рост через координацию (2017 г. – настоящее время)

В настоящее время компания находится на данной стадии развития. Устанавливается система распределения инвестиций между дивизионами. Штаб-квартира выполняет контроль и координацию деятельности компании. Это даёт положительные результаты. По итогам 2017 г. выручка компании увеличилась на 46,2 % до 6231 млн. долл., а чистая прибыль выросла на 21,9 % до 1406 млн. долл. [5].

На рисунке представлена графическая модель организационного развития АО «ХК «Металлоинвест».

Рисунок 1. Модель организационного развития АО «ХК «Металлоинвест»

На основе проведённого  анализа   Грейнера выявлены следующие престадий развития организации в модели    имущества и недостатки (таблица).

Таблица 1. Преимущества и недостатки модели Грейнера