Анализ основных методик оценки эффективности инвестиций в персонал

Управлению персоналом, а точнее, человеческими ресурсами, сегодня необходимо уделять все больше и больше внимания. Именно человеческая составляющая может стать тем самым фондом, инвестиции в который окажутся наиболее выгодными в настоящее время. Следовательно, именно такие вложения должны быть максимально привлекательными для работодателей.

Любой руководитель заинтересован в оптимизации затрат предприятия. С большей остротой данный вопрос поднимается в период финансового кризиса. В ожидании второй волны кризиса работодателям необходимо обратить внимание на то, что именно посредством инвестирования финансовых ресурсов в инновационные механизмы управления человеческими ресурсами можно добиться экономии затрат, не снижая при этом ни качества продукции, ни уровня обслуживания клиентов.

К сожалению, в настоящее время многие руководители по-прежнему придерживаются мнения о том, что любые вложения в персонал – это бесполезные затраты. Даже те, кто ждет какой-либо выгоды от подобных инвестиций, рассматривают их исключительно как вложения в обучение персонала в преддверии получения прибыли от последующего использования знаний, приобретенных сотрудниками. Абсолютно не рассматриваются такие составные части управления персоналом, как адаптация вновь принятых сотрудников, их мотивация, управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождением. Что касается развития персонала, то, как уже говорилось, оно довольно часто отождествляется с обучением. Однако именно грамотное использование всех элементов может гарантировать повышение эффективности использования человеческих ресурсов и, как следствие, повышение эффективности деятельности всей организации.

И все же отечественные эксперты утверждают, что если в прошлом году по отдаче от инвестиций в персонал российские компании сильно опережали европейских коллег (на каждый вло- женный 1 долл. россиянам удавалось «выжимать» 2,7 долл., а европейцам – лишь 1,2 долл. выручки), то теперь они заметно сблизились по этому показателю, который в 2010 г. в России снизился до 1,5 долл., а в европейских странах не изменился.

Текучесть кадров в российских компаниях остается весьма высокой, как утверждают консультанты. Ее измеряют с помощью показателя коэффициент увольнений (процент сотрудников, покинувших за год организацию вне зависимости от причины увольнений). Если в 2008 г. российские компании за год теряли почти каждого четвертого сотрудника (22,4%), то теперь – каждого пятого (20,4%). В Европе этот показатель стабильно ниже – 17,4%. «Текучесть персонала снижается из года в год, – прокомментировала данные Руксана Стоиан, партнер компании PricewaterhouseCoopers (PwC) в России. – Вероятнее всего, это свидетельствует об изменении установки «хорошо там, где нас нет» в головах российских сотрудников» [1].

Несмотря на такие радужные показатели, по оценкам PwC, лишь менее трети гендиректоров крупных международных компаний обладают надежной информацией об эффективности инвестиций в сотрудников [2]. Что же тогда следует говорить о руководителях отечественных предприятий, тем более расположенных в отдалении от крупных городов, бизнес-центров России? Топ-менеджеры организаций, находящихся на территории Алтайского края, не просто не готовы инвестировать финансовые средства в развитие персонала, даже при условии, что сотрудник сам оплачивает обучение в высшем учебном заведении. Далеко не все руководители с готовностью предоставляют ему отпуск на период получения образования. У многих экономистов складывается мнение, что эффективность вложений в персонал призрачна и не имеет конкретного выражения в стоимостном эквиваленте, а определяется исключительно социальным результатом. Но как сказал Василий Пигин, директор компании «Диа-

Раздел 2. Прикладные исследования социально-экономических процессов лог Менеджмент Консалт», нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить [3]. Действительно ли вложения в человеческий капитал позволяют лишь улучшить социальнопсихологический климат, повысить лояльность персонала и т.д., т.е. отражаются только на слабо поддающихся измерению процессах? Это в корне неверно. Отдача от инвестиций в персонал может быть рассчитана.

В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е гг., хотя они стали популярны лишь к концу 1990-х. Несмотря на это, единого мнения среди ученых, оценивающих экономическую эффективность вложений в персонал, до сих пор нет. Наиболее известными сегодня являются такие методики, как экспертная оценка, бенчмаркинг, отдача от инвестиций, методика Филипса и методика Ульриха [4]. Проанализируем их с позиции возможности и целесообразности применения на российских предприятиях.

Экспертная оценка. Данная методика сегодня является самой распространенной вследствие незначительности затрат на ее проведение и простоты. Использовать данный способ может абсолютно любое предприятие. Но следует помнить, что любая оценка, проводимая человеком (а в нашем случае происходит именно так), обязательно содержит в полученном результате субъективную составляющую. Какие бы, на первый взгляд, однозначные вещи не приходилось оценивать эксперту, он будет воспринимать их через призму собственного восприятия, личных ценностей, принципов и т.д. Кроме того, далеко не в каждой организации имеются такие специалисты, которые были бы достаточно профессионально подготовлены и с допустимой долей вероятности смогли бы оценить происходящие изменения. А привлекать к данному процессу экспертов-профессионалов извне представляется еще более сомнительным.

Бенчмаркинг. В основе данного метода лежит та же экспертная оценка, что уже заведомо является минусом. Для того чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Даже за рубежом исследователи отмечают неэффективность подобной методики, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, либо отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на ана лизируемые процессы. В России есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода, - сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются, при сборе негосударственными - завышаются. В первом случае преследуется такая цель, как получение льгот и субсидий, во втором - стремление приукрасить результаты деятельности.

Отдача от инвестиций. Это первая методика, не использующая мнения экспертов. Основана она на расчете одного-единственного показателя - непосредственно отдачи от инвестиций. Он вычисляется по формуле: ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%, которая первоначально нашла свое применение в рамках финансовых дисциплин. Что касается возможности использования данного показателя для оценки вложений в конкретные кадровые мероприятия, то здесь существуют некоторые сложности: трудно выявить причинно-следственную связь между затратами (которые сложно, но все же можно рассчитать) и доходом. Нельзя выяснить со стопроцентной вероятностью, вызван ли данный доход (или его изменение) данным конкретным кадровым мероприятием, либо на него повлияли другие, более существенные факторы. Поэтому каким бы ни оказался данный показатель, нельзя утверждать, что инвестиции в персонал оказались эффективными. Соответственно, применение и этой методики нецелесообразно.

Методика Филлипса. Известный американский ученый в области управления человеческими ресурсами Джек Филлипс выделил пять основных показателей, позволяющих оценить эффективность управления персоналом:

• 1.    Доля затрат на управление персоналом в операционных расходах организации.

• 2.    Величина затрат на управление персоналом в расчете на одного работника.

• 3.    Коэффициент абсентеизма (включающий в себя не только прогулы без уважительной причины, но и количество сотрудников, уволившихся из организации внезапно).

• 4.    Доля сотрудников, удовлетворенных своей работой в общей численности сотрудников.

• 5.    Данные по производительности и эффективности труда в динамике.

Но и здесь возникают определенные сложности. По утверждению Татьяны Лобановой, методика Филлипса может успешно работать только в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, а это в России встречается нечасто [5].

Анализ основных методик оценки эффективности инвестиций в персонал

Методика Ульриха. Данная модель методики американского специалиста по управлению человеческими ресурсами Дэйва Ульриха довольно популярна на Западе. Он предлагает пять способов измерения эффективности HR.

• 1.    Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты. Достоверность данного подхода довольно спорна по тем причинам, которые уже указывались нами при анализ е предыдущих методов. Основная сложность здесь также заключается в выявлении причинно-следственной связи. По мнению Андрея Чернякова, управляющего директора консалтинговой компании CTG, очень трудно определить, что именно обучение, в которое вкладывались денежные средства, а не иные факторы повлияли на производительность [6].

• 2.    Показатели скорости бизнес-процессов, например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями. По сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике недостатками. К тому же, чтобы измерить скорость бизнес-процессов, следует для начала их четко описать. Такое в отечественных компаниях встречается редко.

• 3.    Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив – аналог ROI.

• 4.    Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими. Предположим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако и тут понять, что вызвало изменения (работа HR-менеджеров или другие факторы), крайне сложно [7].

• 5.    «Организационные возможности» – еще одна модификация бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих полагает, что HR-служба должна управлять изменениями в компаниях. По его мнению, HR-менеджерам необходимо, с одной стороны, сдерживать агрессивных управленцев, «раскрывать» закрытых, с другой – постоянно развивать персонал в условиях изменений.

Таким образом, можно утверждать, что существующие в настоящее время методики полны недостатков и не позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.

• 1.    Отдача от инве стиций в персонал в 2010 г. резко снизилась. URL: http://magazine.hrm.ru/otdacha-ot-investicijj-v-personal-v-2010-g-rezko-snizilas .

• 2.    Там же.

• 3.    Инвестиции в персонал. URL: http://www.hr-hunter.com/hrlib/0 .

• 4.    Там же.

• 5.    Лобанова Т.Н. Инвестиции в персонал – «за» и «против». URL: http://www.top-personal.ru/issue . html?599.

• 6.    Инвестиции в персонал. URL: http://www.hr-hunter.com/hrlib/0 .

• 7.    Там же.