Анализ особенностей конфликтов в матричных организационных структурах

Организационная структура любой производственной системы является сложной фундаментальной характеристикой, включающей систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями организации, находящимися в определенных производственных связях и отношениях.

Организационная структура является средством реализации политики предприятия и осуществления ее стратегических целей. Характерной чертой организационных структур производственных предприятий является их большое разнообразие. Типовыми, как свидетельствует практика, могут являться лишь отдельные блоки, тенденции их возникновения, преобразования и упразднения.

В настоящее время существуют иерархические и адаптивные типы организационных структур управления. К иерархическим структурам относятся функциональная и дивизионная. К органическим или адаптивным – проектная и матричная1.

В последние десятилетия получил особое развитие матричный тип организационной структуры управления. Такая структура ориентирована на эффективное использование различных специалистов при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Матричная структура управления применяется в следующих ситуациях: когда трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации; при невозможности организации ограничиться одним принципом группирования; в случае доминирования инновационного характера деятельности; при динамичной и непредсказуемой внешней среде. В основном, матричную структуру используют компании, не желающие выбирать между товарным и региональным группированием.

Матричная и проектная структура имеют как общие черты, так и определенные различия. В матричной структуре структура горизонтального проектного менеджмента как бы «накладывается» на существующую обычную функциональную структуру. Если в проектной структуре проектная «надстройка» возникает только тогда, когда организация разрабатывает проекты, то матричная структура ориентирована на постоянное выполнение проектов – в ней есть постоянно существующие проектные команды и возглавляющие их на постоянной основе руководители-менеджеры проектов.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется руководителями подразделений (рис. 1).

Рисунок 1. Схема матричной структуры управления

Руководители проектов осуществляют организацию выполнения проектов. Структура основывается на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы -с одной стороны, а с другой - руководителю проекта. Последний, в свою очередь, в соответствии с запланированными сроками исполнения проекта обладает необходимыми полномочиями. При такой системе у руководителя проекта существует две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы, а также работники других функциональных отделов, подчиняющиеся ему временно, при сохранении их административной подчиненности непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (постоянно или временно) особые штабные органы (лица или группа лиц), координирующие горизонтальные связи по выполнению конкретного проекта, при этом сохраняя вертикальные отношения, которые свойственны данной структуре. Основная часть работников, которые заняты реализацией проекта, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, однако по разным вопросам.

Ситуация, в которой у одного подчиненного два начальника, или по-другому двоевластие, присуща этому типу структур. Она несет определенные и неизбежные трудности: члены команды отчитываются перед менеджером рабочей группы и перед управляющим функционального подразделения. Это порождает типичные проблемы, которые возникают при нарушении принципа единоначалия.

Взаимоотношения и ролевые отношения руководителей структурно не детерминированы, что сделано намеренно. В соответствии с устройством матричной структуры: руководителям и членам команды предоставлена широкая автономия в работе, право самостоятельно принимать решения, выстраивать взаимодействия и коммуникации с целью быстрого и эффективного достижения организационных целей. Таким образом, матричная структура включает в себя минимальный уровень вертикального управления базовой организационной иерархии и максимальный уровень горизонтального управления с использованием интеграционных механизмов – рабочих команд и групп, способствующему росту эффективности взаимодействия: руководитель проекта ответственен за интеграцию функциональной информации и контролирует выполнение проекта. Функциональный менеджер контролирует функциональный вклад в проект.

В таблице 1 представлено разделение ответственности между функциональным менеджером и руководителем проекта в матричной структуре2.

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководитель проекта работает с локальными проблемами в отличие от функционального руководителя. Круг задач руководителя проекта четко не определен. Он постоянно сталкивается с необходимостью перемен, с изменением в ходе развития проекта характеристики и количества персонала, а разрешению конфликтов отводится значительная часть времени руководителя. Таким образом, руководитель проектов в условиях неопределенности должен в совершенстве владеть техникой планирования и контроля.

Таблица 1.

Функции менеджеров общего направления и руководителей проекта

² Зуб А.Т. Управление проектами. - М.: Юрайт, 2016

Однако, на практике матричная структура управления имеет существенный недостаток – она постоянно подпитывает поле для конфликтов. Многих сотрудников не устраивает двусмысленность их ролей. Это проявляется особенно часто в сбалансированной матрице. Например, руководитель производственного департамента концентрирует свое внимание на издержках, а руководитель департамента сбыта и маркетинга на качество. Вследствие этого, от членов рабочей команды они всегда ожидают разных результатов. В результате такой ситуации возникает ролевой конфликт. Члены команд не имеют четкого представления, чьи требования выполнять в первую очередь, а чьи – во вторую, на кого ориентироваться, а если конфликт неизбежен, за счет чьих интересов находить компромиссы.

Конфликты также могут возникать и на индивидуальном уровне3. Способствуют их возникновению следующие факторы: взаимодействие людей с разной трудовой ориентацией (например, целевой или проектной, в противоположность профессиональной или функциональной), различные временные рамки (краткосрочные и долгосрочные), наличие различных профессиональных связей.

Еще одним большим недостатком матричной структуры, который порождает внутриорганизационные конфликты, это ограниченные ресурсы и неизбежная за них конкуренция. В случае, если какие-либо ресурсы, такие, например, как информация, персонал, оборудование или технологии, востребованы одновременно по функциональной и проектной линии, возникает риск развертывания борьбы между руководителями за эти ресурсы. К конфликтам между проектными командами и функциональными подразделениями также может привести недостаток четко определенной иерархии в вопросах использования ресурсов.

Таким образом, матричную структуру, при всех ее недостатках, нередко считают более привлекательной для индивидуальных работников, в чьих глазах плюсы матрицы перевешивают ее издержки. Однако это спорно и не всегда справедливо. Влияние издержек на организацию с трудом поддается количественному определению, а исследователи обычно считают, что индивидам приходиться платить определенную плату за работу в матричных структурах. В частности, неоднозначный, динамический характер власти в матрице приводит к возникновению конфликтов, ролевой неопределенности, стрессов у функциональных менеджеров и руководителей проектов, а также у их подчиненных.

Существует мнение, что в матричной структуре организации сотрудники становятся более инициативными, у них возникает желание учувствовать в распределении ролей в группах, в устранении конфликтов, а также увеличивается склонность к более самостоятельному принятию решений и, как следствие, к большей ответственности. Однако, с другой стороны, не стоит забывать о том, что сотрудник в матричной системе оказывается в большой эмоционально-психологической нагрузке и стрессе.

Руководству матричной организации следует учитывать эти перспективы, иначе есть вероятность возникновения проблем с мотивацией и удовлетворением сотрудников, которые негативно влияют на производительность труда и качество выполнения работ.