Антикризисное управление организациями в условиях цифровой трансформации экономики

В современных условиях происходит стремительное, ускоряющееся цифровое развитие экономики [1– 4 и др.]. Цифровизация и цифровая трансформация сегодня являются одними из наиболее значимых факторов, влияющих на управление в экономике на всех уровнях ее иерархии. При этом, в литературе обычно основной акцент делается на положительных эффектах цифрового развития [5–8], а если негативные эффекты и риски рассматриваются, то, как правило, в контексте реализации стратегий цифровизации бизнес-процессов или цифровой трансформации бизнес-модели организации [9], как следствие слабой проработки стратегии или недолжного качества ее реализации.

Между тем, как отмечают М.А. Юдинцев и А.Г. Зайцев, «цифровая революция влечёт за собой сдвиги в институциональной структуре экономики, которые в свою очередь являются источниками кризисных явлений для компаний, не успевающих адаптироваться к изменениям» [10, с. 91]. Скорость развития цифровых технологий, их проникновения в «ткань» хозяйственной деятельности настолько высока, что формирование необходимых, адекватных новым цифровым реалиям, институтов запаздывает. Это формирует новые риски для хозяйствующих субъектов и может приводить к кризисам в их развитии и функционировании.

То есть, цифровая трансформация выступает одновременно и как источник кризисных явлений для компаний, сохраняющих «доцифровые» бизнес-модели, и как инструмент преодоления кризисов для организаций, способных к технологической адаптации. Успех антикризисного управления в цифровую эпоху определяется способностью компании своевременно выявлять технологические разрывы и осуществлять переход на новые подрывные технологии. Так, по мнению Е.П. Кочеткова, цифровизация и цифровая трансформация обостряют проблему выживаемости компаний, что формирует новые вызовы перед теорией антикризисного управления [11, с. 916]. Требуется пересмотр ее традиционных подходов.

В этой связи, целью авторского исследования, результаты которого представлены в данной статье, является выявление возможных направлений изменения классических моделей антикризисного управления применительно к условиям цифровой трансформации экономики. Потребность в такого рода изменениях связана с тем, что в цифровом мире физические активы не всегда являются для организаций основными, возрастает роль новых цифровых активов [там же, с. 917–919], что должно найти отражение в инструментарии антикризисного управления.

Методология исследования

Авторское исследование базируется на системном подходе к анализу кризисных явлений в организациях в условиях цифровой трансформации экономики. Использованы методы теоретического обобщения и классификации научных подходов к антикризисному управлению, метод сравнительного анализа для сопоставления классических и современных моделей антикризисного управления, а также метод институционального анализа для оценки влияния цифровой трансформации на управленческие практики.

Основные результаты

Теория антикризисного управления является одним из достаточно развитых разделов теории менеджмента [12–17 и др.]. Разрушительная роль организационных кризисов потребовала осмысления их природы и поиска эффективных мероприятий по противодействию им [18]. При этом, принято выделять два типа кризисов: вызванные внутренними проблемами организации (более управляемые со стороны менеджмента, который может воздействовать на первичные факторы кризиса), а также вызванные внешними обстоятельствами и факторами деловой среды (влияние на них у менеджмента ограничено, возможно смягчение последствий этих кризисов, но не устранение их причин) [19].

Заметим, что логично выделить и третий тип кризисов: те, в которых внешние и внутренние факторы переплетаются, оказывают комплексное влияние на организацию. Если первый тип кризисов можно условно обозначить как «управляемые», а второй – как «неуправляемые», то третий, гибридный тип кризисов может быть назван «ограниченно управляемыми». К такого рода кризисам, по нашему мнению, можно отнести кризисы, связанные с цифровой трансформацией [20], которая охватывает как внутренние процессы организаций, так и их внешнюю среду, то есть фактор цифровизации и цифровой трансформации является одновременно и внутренним, и внешним для организаций.

Следует подчеркнуть, что в рамках диалектической методологии, широко используемой в социально-экономических исследованиях, кризис является неотъемлемым признаком развития. Развитие происходит через разрешение противоречий, которые являются движущим фактором развития. Противоречия порождают кризисы. То есть, хозяйственную и управленческую деятельность справедливо рассматривать как череду постоянно возникающих и разрешающихся кризисов. Как указывают в этой связи Л.В. Улыбина и А.Н. Белогорская, с мнением которых автор статьи солидарен, «кризисы выступают одной из фундаментальных составляющих экономики, а их возникновение является неотъемлемой характеристикой процессов экономического развития. Поэтому можно говорить о том, что любое эффективное управление является антикризисным» [21, с. 104].

Признаками антикризисности, в этой связи, должны обладать и процедуры цифровой трансформации бизнеса, которые, во-первых, ориентируются на повышение эффективности хозяйственной деятельности а счет известных преимуществ цифровых технологий, то есть блокируют саму возможность наступления кризиса, во-вторых, повышают информированность менеджмента, возможность выявлять и отслеживать «слабые сигналы» – предвестники возможного кризиса, что позволяет своевременно принимать превентивные меры, препятствующие его наступлению.

Проведённый анализ позволяет выделить следующие ключевые направления трансформации подходов к антикризисному управлению в условиях цифровой экономики:

• 1)    внедрение цифровых систем раннего предупреждения кризисов, прежде всего – на основе применения технологий больших данных и искусственного интеллекта (ИИ) [20]. Цифровые технологии позволяют осуществлять непрерывный мониторинг финансово-экономических показателей организации, выявлять «слабые сигналы» грядущего кризиса на ранних стадиях и формировать прогнозные сценарии дальнейшего развития. Это позволяет перейти от реактивного управления (реагирование на уже наступивший кризис) к проактивному (предупреждение кризиса и подготовка к нему), т.е. приводит к смене парадигмы антикризисного управления. В дальнейшем, по мере развертывания систем управления организациями на основе ИИ, возможно если не полное, то, по крайней мере, частичное вытеснение человека из сферы принятия решений, направленных на выполнение превентивных мероприятий, на основе указанных «слабых сигналов». Хотя такой сценарий развития сегодня кажется фантастическим, опыт других сфер (например, роботизированная биржевая торговля, клиентские чат-боты и др.) указывает на весьма высокую вероятность его реализации;

• 2)    цифровая трансформация бизнес-модели как инструмент антикризисного управления. Как мы указывали выше, любое эффективное управления всегда имеет в себе черты антикризисности. Внедрение цифровых инструментов в системы менеджмента направлено на повышение эффективности последнего, следовательно, имеет антикризисную направленность. Помимо этого, для компаний, столкнувшихся с кризисом, обусловленным технологическим отставанием, именно цифровая трансформация становится ключевым инструментом восстановления конкурентоспособности. Как отмечают Е.П. Кочетков, А.А. Забавина и М.Г. Гафаров, цифровая трансформация компаний может быть эффективным инструментом антикризисного управления, однако её успех зависит от множества факторов, включая организационную культуру, готовность персонала и адекватность выбранной стратегии [22], поэтому следует комплексно подходить как к реализации цифровой трансформации, так и к оценке ее последствий, в том числе с позиций ее воздействия на эффективность и стабильность ведения бизнеса;

• 3)    формирование цифровой культуры как элемента антикризисной устойчивости. Организационная культура является одним из «островков стабильности» внутренней среды организации, который позволяет сохранять устойчивость ведения бизнеса в условиях постоянных внешних изменений, порой носящих шоковый характер [23]. Организационная культура, ориентированная на инновации, готовность к изменениям, цифровую грамотность и совместное решение проблем, в том числе связанных с осуществлением цифровизации и цифровой трансформации бизнеса, становится ключевым нематериальным активом, повышающим резистентность организации к кризисным явлениям, такой тип культуры позволяет противостоять кризисам не только за счет умелого применения персоналом цифровых технологий, но и – в большей степени – за счет его индивидуальных и коллективных действий, направленных на поддержание устойчивости бизнеса даже в неблагоприятных условиях;

• 4)    совершенствование правового и институционального обеспечения менеджмента. Как показано в исследовании О.Б. Скрипник [24, с. 127], вне правовых основ интеграции цифровых технологий невозможно создать эффективную систему антикризисного управления. Это требует не только изменения законодательства, но и формирования новых формальных институтов (цифровые платформы мониторинга устойчивости бизнеса, системы риск-ориентированного надзора за совершением хозяйственных

операций, цифровые реестры различных объектов и др.). При этом, формировать эти институты могут как государственные органы (например, ФНС России), так и само предпринимательское сообщество в рамках деятельности союзов промышленников и предпринимателей, отраслевых ассоциаций, саморе-гулируемых организаций и др.

Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать вывод, что цифровая трансформация экономики выступает одновременно и как источник кризисных явлений для компаний, сохраняющих «доцифровые» биз-нес-модели, и как инструмент преодоления кризисов для организаций, способных к технологической адаптации. Ключевой задачей антикризисного управления становится определение момента технологической развилки и своевременный переход на новые подрывные инновационные технологии. При этом, классический инструментарий антикризисного управления, ориентированный на капиталоёмкие компании индустриальной эпохи, утрачивает эффективность в цифровой среде. Возникает необходимость пересмотра некоторых положений теории антикризисного управления и включения в неё инструментов цифрового мониторинга, риск-ориентированного подхода, технологического прогнозирования и превентивной цифровой трансформации.

Основными направлениями трансформации подходов к антикризисному управлению являются: внедрение систем раннего предупреждения на основе больших данных и искусственного интеллекта; переход от реактивных мер к проактивной цифровой адаптации; формирование цифровой культуры как элемента антикризисной устойчивости; совершенствование правового и институционального обеспечения цифровизации антикризисного управления. Теория антикризисного управления сегодня находится на стадии активной трансформации. Требуется дальнейшее развитие критериев оценки цифровой зрелости компаний и их способности к антикризисной адаптации, а также разработка методик количественной оценки эффективности цифровых антикризисных мер, что может послужить направлением дальнейших исследований.