Определение требований к профессиональной компетентности рабочих как основа разработки профессиональных стандартов

Важным элементом в системе менеджмента качества организации является менеджмент ресурсов, в первую очередь, мен еджмент человеческих ресурсов, способствующий повышению эффективности и результативности системы качества в целом, удовлетворенности потребителей в качестве выпускаемой продукции. Для обеспечения выпуска продукции высокого качества организация должна определить требования к компетентности персонала, разработать комплекс мероприятий по его оценке, подготовке и развитию, по оценке результативности предпринятых мер.

Особое значение менеджмент персонала приобретает на предприятиях химической отрасли, на которых от компетентности персонала зависит не только качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции, но и экологическая ситуация в самой организации. ОАО «Воронежсинтезкаучук» (дочернее предприятие СИБУРа) является высокотехнологичным предприятием химической отрасли, одним из крупнейших производителей высококачественных каучуков, латексов и термоэ-ластопластов в России. Продукция предприятия реализуется как на внутреннем рынке, так и за рубежом.

Современная экономическая ситуация, связанная с уменьшением численности трудоспособного населения, разрушением системы

Елизарьев С.В., 2012

профессионального образования, ростом технического и технологического уровня производства, внедрением в производство высокоавтоматизированных комплексов требует принципиально новых подходов к проблемам управления персоналом. Во-первых, необходимо определить требования к технической и технологической грамотности работников, соответствующие потребностям промышленности и современному уровню развития производства. Во-вторых, необходимо разработать инструменты диагностики уровня развития персонала, позволяющие дать объективную и достоверную оценку. В-третьих, определить комплекс мероприятий по повышению уровня подготовленности персонала.

В ОАО «Воронежсинтезкаучук» с целью решения перечисленных задач функционирует проект «Центр развития рабочих». Первоочередное внимание к проблемам компетентности производственного персонала обусловлено потребностью в формировании новой генерации рабочих, способных решать сложные производственные задачи. Это обусловлено еще и тем, что традиционная система профессионального обучения не приводит к качественному улучшению ситуации.

Были определены цели проекта, создана команда для сбора и анализа информации, выработки корректирующих и предупреждающих действий.

В основу требований к профессиональному уровню персонала положен компетентностью подход, в соответствии с которым требования к квалификациям предъявляются в виде компетенций, при этом под квалификацией понимается официальный результат процесса оценки результатов обучения (знаний, умений, опыта), подтверждающий соответствие определенному стандарту (профессиональному стандарту) и готовность работника к качественному выполнению трудовой деятельности.

Профессиональные стандарты являются более современной формой описания профессиональной деятельности, соответствуют новой парадигме управления качеством подготовки специалистов, сформированной в профессиональном сообществе за последние несколько лет. Профессиональный стандарт представляет собой многофункциональный нормативный документ, в котором устанавливаются:

• -    требования к содержанию и качеству труда в конкретной области профессиональной деятельности;

• -    к условиям осуществления трудовой деятельности;

• -    уровень квалификации работника;

• -    требования к профессиональному образованию и обучению, необходимому для соответствия данной квалификации;

• -    к практическому опыту работы.

На настоящий момент утвержден ряд профессиональных стандартов в различных отраслях профессиональной деятельности (информационные технологии, авиастроение, индустрия питания и др.). Актуальна разработка данных нормативных документов и в химической отрасли.

При определении требований к профессиональной компетентности персонала необходимо оперировать не только предметноспециализированными (профессиональными)

компетенциями, определяющими способность рабочих управлять современным высокотехнологичным оборудованием, использовать системы автоматизации, уметь грамотно действовать во внештатных ситуациях, но и личностными (поведенческими), способствующими осознанию своей роли в технологической цепочке, влиянию на качество конечного продукта.

В соответствии с вышеизложенным в ходе работы над проектом определены два кластера компетенций: профессиональные и поведенческие, имеющие в своей структуре индикаторы, представляющие собой модель действия рабочего, обладающего конкретной компетенцией (рис. 1).

Выбор индикаторов профессиональных компетенций проведен на основе анализа функций, которые должны выполняться в конкретной области профессиональной деятельности, и обусловлен функциональными обязанностями рабочих различных подразделений, прописанными в должностных инструкциях. Для унификации карт оценки выделены три группы компетенций: умение выполнять технологический процесс в соответствии с регламентом; способность создавать условия безаварийной работы оборудования; выполнять нормы и правила охраны труда и техники безопасности. Индикаторы, характеризующие данные группы компетенций, разделяются по узлам обслуживания.

Поведенческие компетенции определяются корпоративной культурой организации, включают в себя поведенческие индикаторы, характеризующие возможность охватывать широкий диапазон видов деятельности, например, умение работать в команде, стремиться выстраивать отношения с коллегами в цехе, способность предлагать нестандартные решения и т.п. (рис. 2.)

Рис. 1. Модель профессиональной компетентности персонала

Работа с людьми

Управление отношениями

Поведенческие компетенции

Работа в команде

Культура производства

Кластеры поведенческих компетенций

Влияние на окружающих

Индикаторы поведения

Активно влияет на других

Инициирует направление развития команды

Добивается изменения мнения коллег

Поддерживает в коллегах командный дух

Поддерживает внешние связи

Рис. 2. Индикаторы, характеризующие формирование поведенческих компетенций

Самосовершенствование

Является членом команды

Служит положительным примером коллегам

Стремится выстраивать отношения в смене

Выстраивает отношения в коллективе цеха

Общая модель компетенций представляет собой интегральную модель, актуальную

для всех сотрудников организации и преду-

сматривающую различные варианты ее применения. Данная модель положена в основу

разработки карт оценки компетентности персонала (рис. 3).

Этапы проведения оценки персонала представлены на рис. 4.

Начальник смены

компетенции самооценки

Стремление к

Гигиена труда

Работа в эудовая

Управлен отношени

Це>. отделение, участок

Аппаратчик полимеризации iai« югапе ipotpeccn

pafWie» «сто

(♦.HjO)

Поведенческие 49

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИИ

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИИ

• 1-    знания ниже базового уровня, выполняет с нарушениями

• 2-    знания базовые, низкий уровень применения на практике ____________________________________

• 3-    знания базовые, применяет на практике при условии систематического контроля

• 4-    знания базовые, применяет на практике самостоятельно, стремится к самосовершенствованию

Влияние на колл

46	№	Узел обслужи в ани:	Компетенция		Индикатор технических компетенций	Оценка компетенций
47						1	2	2	3	4	5
48	1	2	3		4	5		6	7	8	9
49	1	Узел приготовлен стабилизатора	I		- приготовление раствора антиоксиданта согласно заданной концентрации \
50					- дозировкаа раствора антиоксиданта на полимеризаи/юнные бат - по заданной дозировке, исходя из нагрузки по мономерам
	2	Узел приема катализаторов			-прием и дозировка катализаторов.........	-                 -                 -                 -                -
53
	3	Полимеризация			..:. ведение технолопич^..... ..г.прдбдр Дозировок каталгоеторо ......... - прием катализаторов
55
56
57	4	Узел усреднения полимеризата			,-.Г!Р^^.на дегазацию.................................................................................................................. -смешение полимеризата до показателей ГОСТ или ТУ каучука
58
59	5	Операции, обицле Д-пя			-    переход с рабочего оборудования на резервное пуск, останов оборудования _ -    вклочение, выключение мешалок, насосов
60		всех рабочих мес
61		отделения
62					■ перевод гюиборо в КИПиА с "автоматического' управления на "ручное" ,
63					управление _____________________________________________ ■    контроль паоаметров ’ехнологического процрссэ -    сборка -е< но логической схемы ■    приготовление рабочих растворов катализаторов _ -    перекачивание из аппарата в аппарат -    отбор проб со'ласно плана анали’ичеокого контроля • подготовка оборудования, насосов к ремонту^ вывод из ремонта
65
66
67
69
70
71
72
73			ё		■ соблюдение норм и грав ил
74					■ готовность к реализации ПЛАС и умения действовать вс внештатных ‘
75					ситуациях

Рис. 3. Карты оценки персонала

Определение целей оценки

Рис. 4. Последовательность проведения оценки персонала

В качестве инструментариев для оценки компетентности персонала использовались квалиметрические и статистические методы.

Методом ранжирования с привлечением ведущих сп ециалистов каждого подразделения были выявлены ключевые компетенции для конкретного вида работ и занесены в карты оценки компетенций.

Организационная процедура подготовки оценки компетенций предполагает выполнение следующих мероприятий:

• -    разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

• -    формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;- определение времени и места проведения деловой

  ВестникВГУИТ, № 3, 201 2 оценки;- установление процедуры подведения итогов оценивания;

• -    проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• -    консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Наиболее широко на практике при оценке конкретных значений показателей используется метод шкалирования, в котором значение характеристики устанавливается на шкале для каждого сотрудника. Разновидностью шкалирования является метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Оценка поведенческих и технических компетенций рабочих производилась экспертным методом. В состав экспертной группы входили линейные руководители.

Апробация предложенной методики оценки была осуществлена на примере пилотного цеха, занимающего ведущую роль в технологической цепочке предприятия. В результате была выявлена текущая ситуация, построен рейтинг работников, определены «узкие места» в их компетентности. Далее требуется определить дальнейшие шаги по повышению уровня компетентности с целью повышения результативности деятельности организации в целом.

Таким образом, для решения задачи обеспечения высококвалифицированными кадрами предприятий химической промышленности особое значение приобретает закрепление в профессиональных стандартах требований к персоналу на основе компетентност-ного подхода. Это позволит повысить эффективность управления персоналом не только в области подбора, но и в области оценки и обучения кадров. Моделирование развития компетенций является необходимым условием для успешного внедрения системы стратегического управления предприятием.