Аутплейсмент как метод эффективного высвобождения персонала организации в условиях неопределенности и кризиса

Экономический застой (стагнация) и неминуемый спад производства - это не чья-то злая воля, а результат активных экономических процессов на протяжении ХХ и начала ХХ1 вв. [4]. Актуальность данной темы состоит в том, что в условиях пандемии большинство компаний столкнулись с такой проблемой, как сокращение персонала в условиях спада экономики.

По своей сути высвобождение персонала осуществляется по многим обстоятельствам, такие как: неудовлетворительный опыт работы, дефицит ресурсов у руководителя, некомпетентность сотрудника, и даже кризис на рынке. Существует множество неэффективных методов высвобождения персонала, к которым относятся, запугивание, сокращение, скользящее пен-сионирование [3].

В случае если сравнивать достаточное количество определений «аутплейсмент», можно сделать вывод, что это комплекс мероприятий, которые нацелены на предотвращение негативных результатов для высвобожденного сотрудника за счет работодателя, в том числе его дальнейшее трудоустройство. Иначе говоря, это действия, нацеленные на сокращение рисков, которые появляются при высвобождение различных категорий работников. Риски при высвобождении персонала можно разбить на репутационные, экономические, индивидуальные. Вероятность всех рисков в любом случае будет рассчитываться индивидуально, и в связи от результата создается план работы.

Аутплейсмент по своей сути, представляет процесс высвобождения, который может состоять из определенных стадий (рис. 1).

Оценка персонала

Непосредственная польза для работников: он приобретает квалификационную поддержку в плане анализа рынка труда п оценки возможностей устройства на работу ___________________________________________

Приобретает психологическую консультацию

Приобретает те вакансии, на которые данный специалист в данных обстоятельствах способен претендовать

Рис. 1. Этапы аутплейсмента

Из статистических данных следует, что 60% компаний не используют аутплейсмент, а 11% склонны придерживаться данного метода и его структуры. Другие компании, применяют аутплейсмент только для ограниченного круга своих работников. К ним относятся: топ-менеджеры; люди, которые допущены к коммерческой тайне, либо работники, которые допущены к идеям бизнеса. Среди них 2% - компании, которые применяют устоявшуюся практику для всего персонала; представители западных компаний, которые функционируют в Российской Федерации и для которых аутплейсмент считается частью поддержки их репутации и достоинства при приглашении на работу [5].

Рис. 2. Применение аутплейсмента в России

Необходимо отметить, что расходы на использование аутплейсмента довольно серьезные. На корректное расставание с «топ»-работниками тратится 20% годового фонда зарплаты специалиста. За данные средства агентства обязуются помочь в трудоустройстве такого эксперта, применяя индивидуальные деловые связи работ- ников агентства, разрабатывая персональную презентацию и готовя рекомендации.

По отношению к обычным специалистам в таком случае в пакет входит несколько меньше услуг. Их стремительно продвигают с помощью применения абсолютно всех возможных средств массовой информации, в которых будет расположено его резюме, и консультировать его от- носительно рационального позиционирования себя на рынке труда.

К примеру, в США этим методом пользуются предположительно 80% фирм и это прописывается в трудовом договоре, а в Японии до 30% фирм, в Европе порядка 15-20% организаций помогают своим бывшим сотрудникам в поиске новой работы. В западных компаниях действуют такие офисы, где сотрудники компании имеют все шансы получить сведение об условиях трудоустройства, посоветоваться у профессионала по психологии, рассказать ему о собственных переживаниях. И вследствие этого сотрудник не чувствует себя брошенным, он ведет беседу с коллегами, получает помощь от друзей.

Рассмотрим реализацию аутплейсмента в разных странах. Так, к примеру, в США цена однодневного семинара для одного сотрудника составляет 1600 долл., цена одномесячного сопровождения – 3500 долл. на сотрудника. Если рассматривать Японию, то там рекомендуют своих бывших сотрудников своим коллегам по бизнесу или клиентам. Таким образом, бывшие сотрудники сохраняют лояльность, а также сохраняют дружеские связи партнеров только укрепляются.

В России этот метод возник уже после дефолта 1998 года, когда многочисленные компании были вынуждены уменьшать число сотрудников. На настоящий период аутплейсмент в России – сравнительно уникальное явление, за исключением крупных мегаполисов (рис. 3).

Число компаний

Рис. 3. Услуги аутплейсмента в крупных городах России

Если сравнивать города, то услуги аутплейсмента в Москве предоставляют 29 компаний, в Санкт-Петербурге – 13 компаний, в Нижнем Новгороде – 7 компаний, в Екатеринбурге – 4 компании, а в Тюмени – 3 компании (рис. 3). В настоящее время российские консалтинговые компании предлагают следующие услуги в сфере аутплейсмента [2]:

• 1)    Консультирование сотрудников компании по вопросам трудового законодательства;

• 2)    Юридическая помощь в решении возникающих трудовых споров;

• 3)    Психологическое собеседование с сокращаемыми сотрудниками с целью нивелирования отрицательного воздействия процесса увольнения;

• 4)    Оказание всесторонней психологической и методической помощи сокращаемому сотруднику;

• 5)    Профессиональная ориентация специалиста;

• 6)    Методическая и практическая помощь в составлении резюме и подготовки самопрезентации;

• 7)    Активное предложение сотрудника новым работодателям и др.

В условиях неопределенности и кризиса в развитии экономики можно отметить, что аутплейсмент владеет довольно обширными возможностями развития, так как предоставляет вероятность:

• -    уменьшить компенсационные выплаты при уходе с работы;

• -    сохранить имидж компании в глазах партнеров и функционирующих сотрудников;

• -    повысить лояльность уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной информации;

• -    обеспечить рекомендации по потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников.

Тем не менее его продвижение в России имеет следующие сложности: отсутствие законодательной базы; аутплейсмент в Российской Федерации характеризуется незавершенностью, так как не любая компания готова субсидировать полный цикл, включая устройство на работу, в особенности при многочисленных увольнениях.

Для улучшения методов аутплейсмента в Российской Федерации с целью результативного высвобождения сотрудников можно заимствовать опыт зарубежных коллег, к примеру японской компании Nissan. В 2020 году на фоне экономического спада под сокращение попало 500 сотрудников. Для того, чтобы облегчить процесс сокращения для сотрудников они изобрели удобный интерактивный портал, где сотрудники, с одной стороны, могли найти всю необходимую информацию, а именно узнать о различных сервисах, которые помогают адаптироваться к изменениям, пережить сложную, травмирующую ситуацию, связанную с потерей работы. С другой стороны – получить практические инструменты, например резюме для поиска работы.

Данный проект выявил отличную результативность. Из 500 сокращенных сотрудников 30% приняли участие в проекте, если в 2017 году сокращалось примерно реализации проекта удалось вовлечь порядка 20% сотрудников. Кроме того, благодаря проекту они составили контакты тех, кто согласен возвратиться в компанию, и пришли к соглашению со всеми менеджерами цехов, что на все открывающиеся осенью должности они станут рассматривать сначала покинувших их сотрудников. И только лишь потом – внешних кандидатов.

Таким образом, данный опыт поможет российским компаниям использовать аутплейсмент, как инструмент эффективного высвобождения сотрудников. Для продвижения аутплейсмента в России необходимо проработать законодательную базу, так как это поможет нивелировать негативные последствия сокращения работников.

Предлагая своим работникам аутплейсмент, компания не только застраховывает себя от предоставления ошибочной либо компрометирующей информации, но и увеличивает, таким образом, собственный имидж и репутацию, выступает в обществе как компания, заботящаяся о собственном персонале. Нельзя забывать и о том, что «обеспечение кадровой безопасности является важнейшей составляющей работы менеджера (директора) по персоналу» [1].

Не менее важным направлением в современный период является «использование цифровых технологий для организации системы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, экспертных вебинаров для руководителей и работников по освоению новых прогрес- сивных, в том числе «зеленых» техноло гий» [6].

Успешная социальная политика, осу ществляемая в том количестве за счет аут плейсмента, дает возможность учреждени ям осуществить свои ключевые потребно сти в выживании, безопасности и стабиль ности, что в собственную очередь, повы шает доверие общества, сотрудников и по купателей к компании, и тем самым, по вышает конкурентоспособность бизнеса.

такое же число сотрудников, то в период