Аутсорсинг: тенденции и особенности применения в государственных и муниципальных органах власти Российской Федерации

Вызовы и угрозы современного развития Российского государства привели к глобальной трансформации экономических и управленческих процессов в деятельности не только частного бизнеса, но и государственного и муниципального управления. Это изменение прямо отразилось на применении ГЧП, в том числе механизмах и инструментах управления. Аутсорсинговые контракты все чаще стали применяться в последнее время, поскольку опыт успешного их применения сказался на снижении издержек и оптимизации второстепенных функций организаций. Аутсорсинг не является новым явлением, практика применения такого соглашения существовала еще в 19 веке, однако определение данного понятия вошло в бизнес-лексику только в 70-80х годах 20 века [1]. Генри Форд в 1930-х годах высказывался: «Если есть что-то, что мы не умеем делать лучше и дешевле, чем наши конкуренты, то нет смысла делать это вообще; такую работу мы должны передать тем, кто ее выполнит с заведомо лучшим результатом». Существующая же конъюнктура и условия неопределенности приводят к изменению методов управления государственными и частными институтами в целях достижения экономической самодостаточности, то есть, возникает потребность увеличения уровня импортозамеще- ния и независимости от ненадежных поставщиков для стабильной реализации основных функций организаций, что обеспечивает снижение организационной и административной нагрузки. Причина распространения аутсорсинга заключается в отличительной особенности аутсорсинга – возможности заключения данного соглашения на длительный период (от полугода до нескольких лет), что отражает интересы обеих сторон.

Государственные и муниципальные органы заключают данные соглашения, как правило, по острой нужде, поскольку существует несколько серьезных рисков и «страхов», которые обусловлены:

• -    Государственной тайной, которая может быть использована непорядочными аутсорсерами. Соглашения о неразглашении данных не являются гарантом того, что информация будет надежна защищена;

• -    Отсутствием широкой практики применения таких соглашений. Ранее, в отсутствии ограничений и риска ухода поставщиков, организации пользовались традиционной структурой организации, поскольку заключение аутсорсинговых соглашений требует затрат на поиск надежного аутсорсера;

• -    Отсутствием примеров крупных организаций, применяющих аутсорсинговые соглашения;

• -    Несовершенством законодательного регулирования соглашений аутсорсинга. Органы государственной власти и местного самоуправления опасаются заключать долгосрочные соглашения, поскольку изменения в сфере аутсорсинга происходят достаточно регулярно.

• -    Вероятностью одностороннего расторжения соглашения аутсорсинга. Односторонне расторжение соглашения по различным причинам может привести к остановке или задержке выполнения второстепенных функций организации, и к необходимости затрат ресурсов на поиски нового аутсорсера.

Таким образом, обе стороны при заключении аутсорсингового контракта должны координировано осуществлять деятельность, чтобы оперативно реагировать на любые внутренние и внешние изменения, что в силу бюрократической нагрузки для органов власти и высокой ответственности аутсорсера, является серьезным препятствием для широкого распространения данного соглашения. Сферы применения аутсорсинга различны в зависимости от органа власти и выполняемых им функций, достаточно развито применение аутсорсинга в федеральных органах власти, что обусловлено сложностью и большим количеством управленческих процессов. В настоящее время выделяют следующие сферы применения аутсорсинга в государственных и муниципальных органах: техническое обслуживание и эксплуатация зданий и техники, бухгалтерский учет, клининг, услуги питания, транспортное обслуживание, лабораторные исследования, охрана, IT-поддержка, организация массовых мероприятий и праздников и т.д.

На практике успешные примеры применения аутсорсинга есть во многих муниципальных органах власти, это обусловлено тем, что среда в муниципальных образованиях больше располагает к осуществлению планомерного изучения возможностей использования механизмов аутсорсинга. Эффективное применение аутсорсинга есть в Тюменской области, где муниципалитет для обслуживания государственных и муниципальных учреждений создал сервисную компанию - МАУ ГЦИТ. В результате соглашения, центр обеспечивает качественное обслуживание муниципальных персональных компьютеров. Благодаря чему муниципалитет снизил издержки повысил качество выполняемых процессов [2].

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0.00%

■ По 2021 ■ По 2022

Рис. 1. Отраслевое распределение ИТ-аутсорсинга в РФ с 2005 года [4]

Применение аутсорсинговых соглашений чаще упоминается в ИТ-сфере, что обусловлено настоящими особенностями конъектуры рынка РФ, которому характерен «цифровой голод», поскольку импортное ПО становится ненадежным, а обслуживание требует обучения и найма высококвалифицированных специалистов, вви- ду усложнения процессов цифровизации. Так, по мнению эксперта - управляющего директора «Норбит» Владимира Ветрогра-дова, потребность в привлечении сотрудников на аутсорсинге для разработки будет расти в ближайшие три года, а спрос в настоящее время вырос в два раза [3]. По оценке Павленко А, среднегодовой темп прироста аутсорсинга в ИТ-сфере будет составлять 10-15% в год. В итоге по данной сфере с 2021 года по 2022 год было создано более 200 ИТ-проектов аутсорсинга. Большая же часть проектов приходится на государственный сектор, сферы финансовых услуг и торговли [4].

По российским исследованиям, основные причины заключения аутсорсинговых соглашений для 45% компаний обусловлены привлечением специалистов, а для 36% компаний заключаются с целью экономии [5]. Что в целом схоже с ситуацией в государственных и муниципальных органах власти. Главным преимуществом для государственных и муниципальных органов заключения такого вида соглашения является возможность отказа от услуги, приостановления действия договора, в том числе, отказа от персонала, что в случае официального найма без аутсорсинга экономически затратно и для частных организаций, а для органов власти может сказаться в репутационных потерях. Прежде чем использовать инструменты аутсорсинга в органах власти российской государственно-правовой действительности необходимо преодолеть наиболее проблемный аспект – обеспечение конкуренции в выборе аутсорсера. Именно конкуренция в аутсорсинге может стать катализатором совершенствовании государственного и муниципального управления из расчета того, что механизмы различных бизнес-моделей управления могут быть переняты и скорректированы под особенности органов власти. Немногие частные организации могут взять на себя ответственность прямо перед государственной властью в значит необходимо уменьшать границы партнерских механизмов с модели «Бизнес для государства» на модель «Государство для бизнеса», что позволит наладить алгоритмы конкурентного отбора и увеличит выгоду для обеих сторон соглашения, поскольку функции будут переданы лучшему представителю бизнеса.

Крайне важно учитывать влияние аутсорсинга на деятельность органов власти. Данное соглашение должно четко регулироваться и контролироваться на протяжении всей деятельности по реализации второстепенных функций. Орган власти должен передавать такие функции под оперативное управление с условием регулярной подотчетности, объективность этих данных и целесообразность решения о соглашении должна оцениваться независимой экспертной оценкой исходя из среды органа власти, рисков и угроз.

Резюмируя все перечисленное выше важно осознавать, что использование модели аутсорсинга для государственных и муниципальных органов должно быть обоснованным управленческим решением с учетом анализа всевозможных путей оптимизации процессов, поскольку использование данного соглашения целесообразно в том случае, если возможно осуществлять тщательный контроль за качеством предоставляемых услуг и обязанностей с обеих сторон. В органах власти не существует в настоящее время единых механизмов и выработанных процедур по заключение аутсорсинговых соглашений, а значит требуется существенно регулировать порядок заключения и контроля данных соглашений.

силу разницы подходов к управлению, а