B2B продажи в банке: сегментация корпоративных клиентов, ключевые каналы продаж, статистика и рекомендации для достижения успеха

В текущих неоднозначных условиях для отрасли и экономики каждый банк сталкивается с необходимостью отвечать на новые вызовы и продолжать своё развитие. Так, все большее число банков разрабатывает стратегии расширения B2B сегмента в клиентской базе. Вместе с тем, традиционные каналы продаж, как правило, быстро исчерпывают себя, поскольку в меняющихся условиях корпоративные клиенты стремительно переходят в онлайн. В текущих реалиях они как никогда заинтересованы в оперативном удовлетворении своих запросов и получении инновационных банковских продуктов, способных оптимизировать и упростить их бизнес-процессы.

Произведем возможную для всех российских банков (независимо от модели и стратегии ведения бизнеса) сегментацию корпоративных клиентов и рассмотрим их поведенческие паттерны (табл. 1). При этом под крупным бизнесом СНГ подразумеваем местные компании с ежегодным доходом от 5 млрд руб. К среднему бизнесу СНГ относим так же местные компании, но с меньшим ежегодным доходом: от 0,5 до 5 млрд руб. Под международны- ми компаниями понимаем компании, осуществляющие деятельность в двух и более странах (за исключением СНГ) с иностранными бенефициарами. Под финансовыми институтами подразумеваем профессиональных участников финансового рынка (например, банки, страховые компании, брокеры, управляющие компании, платежные системы и т.д.).

Тем не менее, каждому банку необходимо самостоятельно производить внутреннюю более детальную сегментацию своих клиентов (например, по отраслям), поскольку четкое понимание особенностей и потребностей каждой группы бизнес-клиентов – шаг к достижению успеха в B2B продажах.

В целом, стандартную систему процессов банковских B2B продаж можно представить в виде сужающейся воронки, в которую непрерывно нужно добавлять новые возможности (рис. 1) [1, с. 37]. Например, сегодня на стадии информирования, а именно рекламы актуальных предложений для потенциальных корпоративных клиентов, необходимо использовать онлайн-каналы взаимодействия.

Таблица 1. Поведенческие паттерны основных групп корпоративных клиентов российских банков

	Крупный бизнес СНГ	Средний бизнес СНГ	Международные компании	Финансовые институты
Первый контакт	Таргетируются многими банками	Открыты к обсуждению, могут заключать контракты по собст-	Предпочитают оставаться с текущими партнерами, утвер-	Крупные игроки таргетируются многими банками, небольшие

		венной инициативе	жденными головным офисом	открыты к разговору
Сила переговор ной позиции	Имеют очень сильные переговорные позиции и могут диктовать свои условия даже самым крупным российским банкам	Все еще чувствуют себя неуверенно с крупными национальными банками	Предпочитают работать с международными банковскими группами	Предпочитают работать с международными банковскими группами или крупными региональными игроками с сильной рыночной позицией
Количество банков-партнеров	Основную часть бизнеса обслуживают в нескольких крупнейших банках, но также сотрудничают с небольшими банками в качестве «экспериментов»	Обслуживаются 2-3 банка ми для диверсификации портфеля и усиления своей переговорной позиции	Имеют несколько банков, сотрудничество с которыми разрешено головной компанией	Работают с разными банками из-за наличия нескольких обособленных центров принятия решений внутри самой компании (трейдеры, финансы, управляющие)
Внутренняя финансовая экспертиза	Имеют в распоряжении свой собственный сильный финансово-аналитический департамент, а также поддержку внешних аналитиков	Ограниченная внутренняя финансовая экспертиза и аналитические ресурсы	Обладают сильным финансовым департаментом и аналитической поддержкой головного офиса	Профессионалы финансового рынка с высокими требованиями к клиентскому сервису и экспертизе команды

Рис. 1. Стандартная система процессов банковских B2B продаж [1]

Так, среди банков заметно растёт популярность сотрудничества с YouTube-блоггерами. Удачный опыт уже имеет АО «Тинькофф банк».

В качестве еще одного примера интересна и другая рекламная кампания АО «Тинькофф банк» – титульное парт- нерство с Российской Премьер-Лигой по футболу [2]. Теперь каждый раз, когда болельщик смотрит матч или просматривает ленту спортивных новостей, при любом упоминании словосочетания «Российская Премьер-Лига» он всегда слышит и видит рядом слово «Тинькофф».

Возвращаясь к системе процессов банковских B2B продаж, отметим, что каждый из представленных процессов сам по себе содержит значительное количество подпроцессов (рис. 1) [1, c. 37].

Пропускная способность такой воронки определяется ее самым узким местом (ограничением), и это ограничение не обязательно находится на выходе. И если мы сможем расширить ограничение, эффективность работы системы продаж повысится. Чтобы идентифицировать ограничение и понять его природу, желательно осуществлять диагностику процессов в виде измерения и анализа статистики различных показателей [1, c. 38].

Помимо этого, для более детального понимания потребностей потенциальной бизнес-аудитории банка рассмотрим основные причины, по которым процесс банковских B2B продаж протекает дольше, чем B2C (рис. 2) [3]. В первую очередь, это информационные барьеры внутри дистанционных каналов взаимодействия с клиентом и разногласия по поводу цены продуктов. Следовательно, еще одним ключевым фактором успеха для банков в вопросах привлечения и удержания потенциальных корпоративных клиентов, помимо расширения возможностей digital-инфраструктуры, выступает также проведение грамотной ценовой политики.

Рис. 2. Причины, по которым процесс B2B продаж в банках протекает медленнее, чем процесс B2C продаж [3]

Далее, в первую очередь, предложим традиционные ключевые каналы B2B продаж, опираясь на предложенную ранее сегментацию корпоративных клиентов (табл. 1):

• 1)    клиентские менеджеры;

• 2)    рекомендации других компаний (например, ключевой контрагент клиента обслуживается тем же банком, что и сам клиент);

• 3)    холодные звонки;

• 4)    рекомендации головного офиса клиента;

• 5)    внутренние и внешние перекрестные продажи (перекрестные продажи только банковских продуктов клиенту и дополнительная продажа продуктов компаний-партнеров банка (например, страховых продуктов).

Как правило, многие банки, ставя перед собой задачу увеличить корпоративный сегмент за счет роста клиентской базы, начинают именно с привлечения дополнительного числа клиентских менеджеров, так как поначалу рост числа менеджеров и клиентов коррелируют. Это простой, понятый и привычный способ, однако он достаточно быстро способен исчерпать себя: нанимая больше менеджеров, банк начинает нести значительные издержки, данный канал продаж стагнирует, число клиентов растет незначительно. В итоге всё это не позволяет достичь ключевых показателей бизнеса и даже не покрывает расходы на новых менеджеров.

Следующий способ привлечь новых B2B-клиентов – работа в направлении партнерств с другими компаниями. Банк может сделать свои предложения персонализированными, предоставлять более привлекательные цены на услуги при большем объеме бизнеса, чтобы это было выгодно обеим сторонам.

В контексте персональных предложений также возможно расширение спектра предлагаемых продуктов. Например, если говорить о такой категории клиентов, как крупные ритейлеры, то большинство бан- ков обладает стратегически важной информацией, имеет доступ ко всем транзакциям их клиентов, которые одновременно являются и клиентами самого банка. Ни один банк не обладает правом распространять персонализированные данные, но при этом он может создавать таргетированные предложения партнерам по агрегированным данным их розничных клиентов. Возможным выступает предоставление ритейлерам аналитики частоты и размера покупок, реально даже создать целую карту пути среднестатистического розничного клиента.

Таким образом, банкам необходимо оценивать пул потенциальных клиентов во всех сегментах B2B и разрабатывать комплекс инициатив, который позволит достичь нужных уровней рыночного проникновения для каждого вида бизнеса.

Однако в условиях стремительно меняющейся внешней среды бизнесу важно как можно скорее начать работу с банком. Безусловно, сегодня для корпоративных клиентов необходимо упрощение коммуникаций: на смену физических каналов взаимодействия приходят дистанционные. Например, классикой является возможность клиентов в ряде банков подать заявку на кредит там, где им удобно. Теперь это возможно не только в отделении или на сайте банка, но и в приложении или социальных сетях.

В целом, цифровизация – совсем не новость для отрасли, но это то направление, в рамках которого резервы роста для банков еще не исчерпаны. Более того, согласно данным РБК на декабрь 2019 г., большой бизнес в России пока испытывает дефицит в цифровых банковских услугах и сервисах [4]. Это объясняется тем, что корпоративным клиентам нужен индивидуальный подход. На создание и внедрение цифровых продуктов для них требуется больше денег и времени [4].

Для крупного бизнеса в качестве основного канала продаж, на наш взгляд, актуален банкасюрранс с применением digital technology и интернет-банкинга. Конкурентным преимуществом выступает то, что клиенты имеют возможность моментального взаимодействия с банком через приложение, социальные сети и мессенджеры, что при решении отдельных типовых задач крупного бизнеса может быть выполнено более оперативно, чем при «живом» общении.

Для международных компаний и финансовых институтов по-прежнему возможно использование партнёрских продаж для укрепления связей клиент-банк (реализации банковских услуг на базе сотрудничества с корпоративными структурами). В части непосредственно международных бизнес-клиентов банк также может осуществлять взаимодействие с ними через выделенное подразделение по работе с международными компаниями разных отраслей бизнеса, что обеспечивает тщательное понимание потребностей клиентов. Желательно, чтобы менеджеры осуществляли консультацию на языке клиента. Такое решение объясняется тем, что, на наш взгляд, активное сворачивание числа структурных подразделений и почти полный переход в онлайн может негативно повлиять на клиентов, относящихся к сегменту крупного и международного бизнеса. Считается, что для таких компаний в определенных ситуациях потребность в прямых каналах взаимодействия сохраняется.

Для среднего бизнеса актуальны пакетные продажи через сайт и приложение банка, социальные сети и мессенджеры (например, предоставление юридическим лицам комплекса услуг, дополняющих друг друга).

Также, чтобы завоевать интерес B2B-клиентов практически любого сегмента, мы видим важным акцентировать внимание на расширении числа инструментов, предполагающих персонализацию предложений, оперативность решений и понятную аналитику. Это также подтверждается статистическими данными аналитического агентства FinancesOnline за 2019 г.:

– по мнению 73% руководителей бизнеса, ожидания клиентов в отношении более персонализированных предложений сейчас выше, чем когда-либо [3];

– 91% бизнес-клиентов предпочитают вести дела с банками, которые могут узнавать их имена, а также предугадывать их потребности на основе прошлых транзакций [3].

Следовательно, в общем виде для банков можно дать следующую рекомендацию: предлагать персонализированные услуги и сервисы, напрямую не связанные с традиционными функциями банка, но дополняющие их (например, управление остатками на счетах по группе компаний). Это важно, поскольку банк сегодня - это уже не только источник привлечения заемных средств, но и инновационный помощник в ведении бизнеса, своеобразная «копилка возможностей» для ускорения и автоматизации процессов деятельности бизнеса.

В связи с этим, такие услуги, как открытие счёта юридического лица онлайн, стандартное РКО, корпоративные карты, кредитование бизнеса посредством сервисов интернет-банка, валютно-обменные операции онлайн, продукты управления ликвидностью, эквайринг и инкассация, зарплатные проекты, торговое финансирование, инструменты хэджирования, брокерские услуги в виде робоэдвайзинга -это уже текущие реалии, то, что не ново для рынка и уже предлагается большинством крупных банков страны, обслуживающих корпоративных клиентов (рис. 3) [5, с. 62-63]. Тем не менее, для региональных банков введение в продуктовую линейку части этих услуг (в частности, открытие счета юридического лица онлайн) все еще является актуальным [4].

Расчетнокассовое обслуживание		Депозиты		Кредитование		Документарные операции
Лизинговые операции		Обслуживание зарплатных проектов		Банковские карты и эквайринг		Брокерское обслуживание
Факторинг		Инкассация денежных средств		Валютнообменные операции		Депозитарное обслуживание

Рис. 3. Основные элементы продуктового портфеля коммерческих банков для корпоративных клиентов [5, с. 63]

Следовательно, мы предлагаем банкам для повышения своих конкурентных преимуществ разработку следующих онлайн-услуг. Например, для среднего бизнеса, региональных компаний и сетей возможно внедрение в экосистему продуктов банка услугу получения подробной аналитики по выполняемым операциям или услугу «он-лайн-бухгалтерии». По данным финансовой лаборатории VR Bank и фонда «Сколково» за август 2019 г., подобные сервисы представлены только лишь у четырех банков из группы ТОП-30 [4].

Далее - онлайн-сервис по оптимизации и автоматизации расчётов клиентов с контрагентами, который ускоряет процесс работы бизнеса. Это даст клиентам возможность ускорить оборачиваемость средств в расчетах, усилить контроль сче- тов и расходных операций, улучшить процентный результат и снизить потребность в коротких кредитах. Также это помогает корпоративным клиентам быстрее, проще, эффективнее собирать выручку и качественно повысить прозрачность процесса движения денежных средств для менеджмента [6].

В качестве примера - удачный опыт АО «Райффайзенбанк». В мае 2019 г. банк специально для Askona Life Group разработал блокчейн-экосистему, которая автоматизирует и существенно удешевляет расчеты с поставщиками и покупателями. Решение особенно актуально для групп компаний и холдингов в части автоматизации расчетов по поставкам, управления финансированием, крупным компаниям- производителям – в части расчетов с покупателями и поставщиками [7].

Помимо этого, на базе продуктов типа

«кредит в один клик» можно осуществить совершенствование системы кредитования в контексте Private Banking. Например, предоставление VIP-клиентам, владеющим счетами со стабильным остатком, возможности оформления кредита на сумму не более 35% остатка на счёте под залог этого остатка. Такая услуга привлекательна скоростью оформления кредита, что особенно актуально для средних и крупных региональных сетевых компаний (например, розничных сетей, заинтересованных в быстром кредитовании).

Также, на наш взгляд, региональным банкам, специализирующимся на обслуживании среднего бизнеса и сетей сферы розничной торговли, стоит акцентировать внимание на анализе потребностей данной категории клиентов. Для них особенно актуальны такие услуги, как эквайринг, ин- кассация и кредитование; персонализированные онлайн-сервисы для них, как правило, на втором месте. Учитывая торговый оборот таких клиентов, определяющим фактором в принятии решения о сотруд- ничестве с тем или иным банком для них является стоимость выше указанных услуг. Если же банк не имеет резервов для оптимизации текущей ценовой политики, важ- но предоставлять лояльные условия в части других продуктов.

Таким образом, обслуживание корпоративных клиентов выступает приоритетным и прибыльным направлением для универсальных и ориентированных на B2B коммерческих банков. Главный запрос от корпоративных клиентов на будущее – максимальное наполнение системы «банк-клиент»: персонализированные предложения, детализация и аналитика информации об операциях, подключение новых продуктов в системе дистанционного банковского обслуживания [4]. Для достижения успеха, увеличения своей рыночной доли в том или ином бизнес-сегменте банкам необходимо разрабатывать для клиентов новые предложения, которые будут удовлетворять все их потребности. Важно опре- делять ключевые каналы продаж в каждом сегменте и обозначать их конкурентные преимущества для взаимовыгодного сотрудничества.