Бизнес-план как инструмент управления музейно-выставочными услугами (теоретический аспект)

ГОУВПО «Московский государственный университет сервиса»

В современных условиях музейно-выставочный сервис (как и культурный сервис в целом) – это, прежде всего, производственный процесс – производство услуг. Поэтому по отношению к музейной и выставочной деятельности возможно и даже желательно применение современного экономического, в первую очередь, маркетингового инструментария.

Большая часть современных музеев России находятся в состоянии системного кризиса. Он вызван комплексом причин, немаловажную роль в котором имеет фактический перевод музеев на частичное самофинансирование. Бюджетное содержание, на 100% покрывавшее нужды советских музеев, после 1991 г. сократилось до минимума. Вместе с тем музеям было разрешено вести самостоятельную экономическую деятельность. Эта ситуация требует применения новых методов управления музейно-выставочной деятельностью, в реальных условиях современной российской социально-экономической ситуации – музейно-выставочным сервисом.

Одним из оптимальных инструментов экономического управления современным государственным му- зеем и вывода его из финансового кризиса является бизнес-план. Благодаря его жёсткой формальности возможно максимально быстрое составление бизнес-плана, учитывающего практически все аспекты деятельности организации (в рассматриваемой ситуации – музея) как для текущей, так и для кризисной ситуации. Для кризисной составление и осуществление биз-нес-плана даже более актуально, поскольку позволяет максимально быстро начать работу по выходу из кризиса.

Антикризисное планирование вынуждает рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Антикризисное планирование заставляет изучать события, которые могут помешать успеху проводимой деятельности и разрабатывать запасные стратегии (пути).

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью составления антикризисного бизнес-плана.

В процессе проведения анализа причин кризиса следует соблюдать следующие правила.

• 1.    В выявлении причин текущего кризиса и в формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия. Для музея это – представители экспозиционных, экскурсионных, административных фондовых подразделений.

• 2.    Учёт всех, даже на первый взгляд второстепенных фактов.

• 3.    Оперативность диагностики.

• 4.    Обязательная формулировка как минимум ориентировочного пути выхода из кризиса.

После проведения диагностики должен быть составлен отчёт, раскрывающий причины кризиса. В нём максимально чётко и конкретно следует изложить основные тенденции развития кризиса и, соответственно, определить пути выхода из него.

На основании этого отчёта следует определить цели антикризисной деятельности. При этом следует помнить, что цели должны быть достижимы.

Современные российские музеи, как правило, в определении причин кризиса делают основной упор в резком сокращении государственного финансирования, а целью антикризисной деятельности определяют возобновление в прежних размерах бюджетного финансового обеспечения. Это в принципе неверно. Тенденции развития музейного дела в Европе и США за последние 30 лет свидетельствуют, что государству, даже богатому (такому, как Голландия либо США), крайне невыгодно содержание принципиально убыточных организаций. Постановка музеев в экономическую ситуацию, в которой они хотя бы частично обеспечивают свою деятельность, – это общемировая тенденция. Поэтому при составлении антикризисного бизнес-пла-на данный аспект следует учитывать обязательно.

Типовые ошибки в составлении и реализации биз-нес-плана:

• 1.    Нечётко изложены цели.

• 2.    Представлено слишком много технической информации.

• 3.    Описывается лишь то, что нужно сделать, без указания как.

• 4.    Ответственность в проекте распределена недостаточно точно и согласованно.

• 5.    Имеет место уход от действительности, чрезмерное преувеличение либо преуменьшение собственных возможностей.

• 6.    Отсутствие должного контроля за исполнением бизнес-плана.

• 7.    Несогласованность в действиях подразделений организации при составлении и исполнении бизнес-плана.

• 8.    Низкая включённость планов, подготовленных подразделениями, в общий бизнес-план.

• 9.    Отведение чрезмерного количества времени «бумажной» работе.

Стоит говорить сотрудникам не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а, следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Вся информация в антикризисном бизнес-плане должна быть чётко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше делается расчётов и чем больше разрабатывается моделей деятельности, тем худший результат даёт планирование.

Итак, цель возобновления 100% финансирования в принципе недостижима. Поэтому основной целью выхода из финансового кризиса для современных российских музеев должен стать поиск или спонсоров, или финансовых партнёров.

В зависимости от положения, в котором находится организация, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования – план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придётся пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования.

Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству организации (музея) следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием непосредственно бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для управляющих структурных подразделений и составление самого бизнес-плана, причём с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нём принимают представители всех подразделений.

Основные разделы антикризисного бизнес-плана:

Резюме – обобщение наиболее важных положений плана, уточняется по мере проработки плана и принимает окончательный вид после его составления. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть предложений по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Резюме служит для формирования общего представления о намеченных действиях, а также для формирования представления о сложившейся ситуации. Его ценность заключается в том, что, обобщая информацию, содержащуюся в уже составленном биз-нес-плане, исполнители получают возможность ещё раз проверить и осмыслить проделанную работу, внести окончательные правки.

Цели . Ими могут служить:

• нов ая технология организации производства услуг (в рассматриваемом случае – новые формы организации и проведения выставок, долгосрочных экспозиций, изменение их тематики в соответствии с текущим социальным заказом, и.т.п.) либо модернизация существующей технологии;

разработка и продвижение на рынок (выставочных услуг) новой услуги либо продукта (например, образовательной программы, экспозиции, учебного пособия).

Этот раздел бизнес-плана служит основой для всех последующих и содержит основные идеи, которые позволят решить существующие проблемы. Ошибки в выборе цели недопустимы, так как для их исправления придётся возвращаться на первоначальный этап, а в условиях кризиса на это нет времени.

Для лучшего понимания собственных возможностей в рассматриваемом разделе организации целесообразно остановиться на ресурсах, которыми она располагает и которые позволяют достичь намеченных целей, а также на факторах, которые могут помешать реализации поставленных планов. Систематизировать обозначенную выше информацию можно с помощью графика (календарного плана) выполнения работ.

Сформулировав стратегическую цель , целесообразно обозначить оперативные цели, в том числе и по отдельным направлениям в области маркетинга, финансов, качества, персонала, управления.

Позиция на рынке . В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке происходящей деятельности организации либо на рынке, на который организация планирует выйти.

Для работников музеев пункт «позиция на рынке» означает определение аудитории: на какие группы посетителей рассчитаны производимые выставочные и экскурсионные услуги. Наиболее активными потребителями музейно-выставочных услуг являются школьники и студенты, в меньшей степени иностранные туристы. Соответственно, позиция на рынке музея определяется ведущей аудиторией потребителей.

Продукт . В общем потребуется ответить на следующие вопросы:

• 1)    какие потребности призван удовлетворить продукт?

• 2)    чем он отличается от продукции конкурентов, почему потребители предпочтут именно его?

• 3)    каковы слабые и сильные стороны продукта?

• 4)    каковы основные качества продукта?

• 5)    какими патентами или авторскими свидетельствами защищен продукт или технология его производства?

Если мы говорим о музейно-выставочном продукте, то здесь следует определить позиции организации по следующим вопросам:

Какие потребности по пирамиде Маслоу может удовлетворить предлагаемый музейный продукт? Какие потребности он может удовлетворить исходя из текущих социальных потребностей (образовательных, просветительских, рекреационных)?

Стратегия и тактика маркетинга. В этом разделе необходимо описать нынешних и потенциальных покупателей (музейная аудитория), основные методы позиционирования и продвижения выпускаемой продукции, стратегию обновления ассортимента, стратегию цен, систему скидок, методы и принципы реализации продукции, стратегию рекламы и связей с общественнос- тью, принципы выстраивания отношений с партнёрами.

Производственная деятельность. Описывается организация процесса производства (в данном случае – выставочных или просветительских услуг) с детальным рассмотрением каждого этапа, начиная с обеспечения ресурсами и заканчивая сдачей готовой продукции.

Организационный план и менеджмент. Здесь описываются структура управления организацией, предложения по её оптимизации.

Персонал. В разделе должны быть описаны следующие вопросы: приём на работу новых сотрудников, оценка персонала, обучение и повышение квалификации, порядок увольнения работников, связанные с этим расходы, развитие корпоративной культуры, мотивация персонала, принципы оплаты труда, штатное расписание.

Финансирование. Проводится расчёт основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платёжеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рассчитывается и обосновывается потребность в привлечении кредитных ресурсов и инвестиций. Формируя финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее реальный, что позволяет управляющим просчитать планируемые доходы и расходы. Для проведения более глубокого анализа прогнозные данные можно сравнивать с аналогичными показателями предшествующих периодов.

Анализ и оценка рисков. Имеются в виду риски, связанные с реализацией намеченной стратегии. Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за составление бизнес-плана, должны проконтролировать, чтобы до высшего руководства предприятия дошла полная информация о вариантах, которые могут плохо повлиять на запланированный результат.

Проанализированная модель бизнес-плана позволяет среднестатистическому государственному музею начать деятельность по выходу из финансового кризиса. Что же касается появления на рынке услуг музеев, способных предоставлять востребованный и конкурентоспособный товар, то тут, как думается, у них имеются великолепные перспективы.