Бизнес-стратегии развития предприятия оборонно-промышленного комплекса

Ю. В. Ерыгин, А. В. Цветцых

БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

Приводится типология проектов, осуществляемых в рамках инновационного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса. Для выделенных типов проектов предложены инструменты формирования биз-нес-стратегий, учитывающие специфику реализации инновационных проектов.

Современное состояние оборонно-промышленного комплекса (ОПК), ограниченные возможности бюджетного финансирования его развития, процессы реструк туризации и трансформации ОПК делают актуальной проблему определения и выбора стратегических направлений развития предприятий ОПК, решение которой не- возможно без использования современных инструментов планирования деятельности предприятий. Одним из таких инструментов, появившимся во второй половине XX в., являются методы стратегического планирования. Необходимость учета специфики деятельности предприятий ОПК при планировании их деятельности требует решения задачи адаптации инструментов стратегического планирования к особенностям типовых проектов, осуществляемых на предприятиях ОПК.

Стратегическое планирование на уровне отдельных предприятий ОПК связано с разработкой определенных бизнес-стратегий. Реализация той или иной бизнес-стра-тегии зависит как от факторов внешней среды и потенциала развития самих предприятий ОПК, так и от характера и состава реализуемых проектов. Поэтому содержание и эффективность стратегического планирования будут зависеть от особенностей осуществляемых инновационных проектов. В вязи с этим возникает необходимость разработки типологии проектов. С этой целью был проведен морфологический анализ, основанный на использовании признаков, отражающих особенности проектов реализуемых на предприятиях ОПК (табл. 1).

Морфологический анализ позволил сформировать альтернативы, характеризующие типовые проекты, осуществляемые на предприятиях ОПК (табл. 2).

Представляется, что наиболее существенные отличия выделенных типовых проектов, реализуемых на предприятиях ОПК характерны для таких признаков, как назначение и значимость проектов, направленность воздействия на основные технологии, продукты и рынки, характер проекта. Деление проектов на оборонные и конверсионные имеет существенное значение с точки зрения выбора форм и методов их освоения. Оборонные и конверсионные проекты могут быть разделены на технологические, продуктовые и рыночные. Продуктовые и технологические проекты, относящиеся к оборонным, могут быть как базисные, так и связанные с видоизменениями (модернизацией).

Осуществленная типология проектов позволяет сделать вывод, что важным признаком, определяющим су щественные отличия реализуемых проектов, является его предмет-технологии, продукты, рынки. В результате все выделенное множество проектов может быть представлено тремя группами: технологические, продуктовые и рыночные. Для них потенциал роста бизнес-единицы зависит от одного из следующих факторов (выявленных в качестве основных в результате систематизации факторов устойчивого развития предприятий ОПК): плодотворность технологии, привлекательность продукта и потенциал роста рынка. В свою очередь возникает необходимость для каждой из выделенных групп проектов разработать инструменты формирования бизнес-стратегий.

В настоящее время наибольшее распространение при формировании бизнес-стратегий получили такие инструменты, как матрица «доля рынка - темпы роста» (матрица БКГ или товарно-рыночный портфель), предложенная Бостонской консалтинговой группой, матрица McKinsey 7S «стратегическое положение/привлекатель-ность рынка». Основными показателями, лежащими в основе матрицы БКГ, являются «относительная доля рынка» и «темпы роста». В матрице McKinsey 7S данные факторы были заменены на более комплексные характеристики, соответственно на «привлекательность рынка (стратегической зоны хозяйствования)» и «стратегическое положение фирмы». Однако показатели, лежащие в основе данных матриц не позволяют учесть специфику предприятий ОПК при определении соответствующей бизнес-стратегии. В частности, раздельный учет (конкретизация на основе построение нескольких матриц) по вертикали таких факторов, как «плодотворность технологии», «привлекательность продукта», «потенциал роста рынка», позволило бы формировать бизнес-стратегии, адекватные особенностям типовых проектов, реализуемые на предприятиях ОПК. В связи с этим формирование бизнес-стратегий на предприятиях ОПК предлагается проводить на базе использовании матриц «плодотворность технологии - потенциал роста бизнес-единицы», привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы», «потенциал роста рынка - потенциал роста бизнес-еди-

Таблица 1

Морфологическая матрица для идентификации проектов, осуществляемых на предприятиях ОПК

Прбзнак	Классы
Назначенбе	Конверсбонные. Оаоронные
Значбрость	Базбсные. Вббобзрененбя. Псевбобнновацбб
По состава стаббй бнновацбонного процесса	ФанбарентаХьные бссХебованбя (ФИ). ПрбкХабные бссХебованйя (ПИ). Наочно-бссХебоватеХьскбе б опытно-констракторскбе рааоты (НИОКР). Опытное пробзвобство (ОП). ПрорышХенное освоенбе (ПО)
По направХенностб возбействбя на основные техноХогбб	Расшбряющбе.Зарещающбе
По направХенностб возбействбя на основные пробакты	Расшбряющбе. Зарещающбе
По направХенностб возбействбя на основные рынкб	Расшбряющбе. Зарещающбе
Характер проекта	Инвестбцбонные проекты Инновацбонные проекты
По сфере прбХоженбя	НИОКР Пробзвобство. Саыт
По пребрета	ТехноХогбб. Пробакты. Рынкб
По наХбчбю связб с основнырб техноХогбярб, пробактарб б рынкарб	Несвязанные. Связанные

Характеристика преобладающих типов проектов, идентифицированных по морфологической матрице

Q 3 х

Ch

X О s &| о

X о 5: 5 m

Й о S я

о 2 05 си X з £

X о X Xf g з X X

3 ю О

X X 3 да

о X X я О

6 X

-0 Си

ОО

о X X о си о о

6 X у со § да X m

о S ж

X 2 2 се да X 2 се да

X о X се Я о X X

?

3 kO и

X X X 3 да

X я

г~

3 X X о X си я X о

ее X X О X 5 X о да X m

о к

я 5 2 & В се да

X о X да X Я X

2 X

о н о я X о да С

S X е о да К

2 X 8 о

да

1

о к

I

X о X да X

(D X

о я в

3 X да о

2 X X се

3 аз О

я X о

Я X

о да с

(3

я о О да С х н

да о да С

'-Г;

6 2 СК да X m

о с Яч о S ж

X 2 2 си X э се да

X о X § X о X X

О 3 X

о я да о я X о да С

g X ^ о да С

О 3 X X се я и

2

о

Tt

X X о & ю О

3 ж я м

к 9 S к

в i в «и 2 св ГС

о X се X о X X

да о я X о да с

3 да о Ё

X X се ее Я О к

со

х о к да 3 Я * X о ы

6 X си 2 СК О 1 да X m

Яч о S к

X 2 се си X 3 се да

X о X да се X о X X

X

о я да о я X о да Г

X X о И о X о

о 3 X X се ее я и

у о У X О X О ь

СЧ

о X X о си о ю о

6 си 3 ” о ® =1 X да

Яч о к к

о X 2 2 & в се да

X о X да се X о X X

Q 3 X

о я да о я X о да С

X X о X о X X о н

2 X X се я и

о

о

3 X X о & ко О

X X И

К S е Я

в i в и се со

о X да се X О X X

2 X

В я X о да Г

X о X о X X о н

3 X 5 си

8 X CU с

о X X S3 X I

л о 3 X S3 X m

эх 2 да х се се о и н х о ° 3 я 33 о - О £- и я к о я £

X CD X я се да X се

ЭХ си X О Я о

Я о X о се X се X Я о

о X

X X о о X X н

3

X X 3 си

6 да X да 8 ё & X

се

6 1 & i о ■«

S да да X о С

2 у X X о с

я о X о о X 5 я V

х" X X о X х о 2 ^ х н

2 я 2 £ да X

2 X 3 да

ницы». Ниже раскроем сущность каждой из предлагаемой матрицы.

Матрица //плодотворность технологии - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 1) предоставляет возможность идентификации стратегий в отношении технологий на основе анализа плодотворности технологии (результаты отображаются по вертикальной оси) и потенциала роста бизнес-единицы.

Потенц0аХ роста а0знес-еЗ0н0цы

ВЫСОК0Й         Н03К0Й

я

А Акт0вное освоен0е	В МоЗ0ф0кац0я техноХог00 (З0ффоз0я)
С Разрааотка новой техноХог00	D Л0кв0Зац0я

Рис. 1. Матрица «плодотворность технологии - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации стратегии в отношении технологий:А, В - наиболее плодотворные (с точки зрения состояния жизненного цикла) технологии для инвестирования

По каждому измерению выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает четыре комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции.

• 1.    Зона А соответствует высокому потенциалу роста предприятия и высокой продуктивности технологии. Данная ситуация характеризуется следующими условиями. Предприятие, имевшее стабильную прибыль в прошлом, наращивает свои мощности за счет использования существующих технологий. Предприятие располагает возможностью за счет использования высокой плодотворности технологии, растущего спроса (рынок еще не достиг своего насыщения, отрасль находится на стадии развития) сохранить положительную динамику прибыли. Предприятие увеличивает долю на рынке, используя преимущество в плодотворности технологии и соответственно преимущество по издержкам, знанию потребителей (рынков); предоставляя уникальное предложение и т. д. Рекомендуемая стратегия - активное освоение . В силу наличия благоприятных факторов это наименее рисковая стратегическая ориентация.

• 2.    Зона В является промежуточной: высокая плодотворность технологии и низкий потенциал роста бизнес-единицы. Это типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) сокращение продаж (в силу насыщения рынка, обострения конкуренции, старения товара), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. В условиях ситуации В предприятие располагает возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть

осуществлены путем интеграции с предприятиями, обладающими важными ресурсами (компетенциями):

• а)    обновление бизнеса с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;

• б)    выход на новые направления деятельности путем создание нового бизнеса - бизнес-единицы на основе диффузии конверсионной технологии.

• 3.    В зоне С ситуация обратная. Имеется высокий потенциал роста предприятия, но низкая плодотворность технологии. В этом случае может существовать возможность заимствования технологических знаний, что определяет развитие предприятия преимущественно за счет интеграции с организацией, обладающей необходимым инновационным потенциалом. В целях улучшение занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше - в сторону усиления плодотворности технологии, осуществляются инвестиции. Стратегическая ориентация - разработка новой технологии.

• 4.    Зона D характеризуется наличием низкой плодотворности технологии и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед бизнес-единицей отсутствуют перспективы развития в силу убыточности бизнеса, отсутствия спроса на продукцию. Отсутствует возможность по сохранению бизнес-единицы не только в силу низкого потенциала бизнеса (устаревшие продукты, вымирающая отрасль), но и технологий способных это сделать. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.

Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация технологии (диффузия).

Матрица «привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 2) предоставляет возможность идентификации стратегий в отношении продуктов на основе анализа привлекательности продукта (результаты которого отображаются по вертикальной оси) и потенциала роста бизнес-единицы.

Потенц0аХ роста а0знес-еЗ0н0цы

ВЫСОК0Й          н03К0Й

А Акт0вное преЗХожен0е

я

В МоЗ0ф0кац0я проЗокта

С Разрааотка нового проЗокта

D Л0кв0Зац0я

Рис. 2. Матрица «привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации стратегии в отношении продуктов:А, В - наиболее привлекательные (с точки зрения состояния жизненного цикла) продукты для инвестирования

По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает также четыре комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции.

• 1.    Зона Л соответствует высокому потенциалу роста предприятия и высокой привлекательности продукции. Данная ситуация характеризуется специфическими условиями. Предприятие, имевшее стабильную прибыль в прошлом, наращивает выпуск существующей продукции, используя существующие технологии. Оно располагает возможностью сохранить положительную динамику продаж, используя растущий спрос на свою продукцию, расширяя ассортимент товаров, выходя на новые рынки (связанная диверсификация бизнеса методом внутреннего развития). Используя свое преимущество по знанию потребителей (рынков) предприятие увеличивает долю на рынке, добиваясь сокращения издержек за счет наращивания объемов выпуска. Рекомендуемая стратегия - активное предложение. В силу наличия благоприятных факторов это также наименее рисковая стратегическая ориентация.

• 2.    Зона В является промежуточной: высокая привлекательность продукта и низкий потенциал роста бизнес-единицы. Это типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) сокращение продаж (в силу насыщения рынка, обострения конкуренции, сокращения государственного оборонного заказа), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. Представляется, что в условиях ситуации В предприятие располагает возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены путем интеграции с предприятиями, обладающими жизненно важными ресурсами (компетенциями):

• а)    обновление бизнеса с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;

• б)    проведение модификации продукта, его модернизации, а также создание конверсионной продукции.

• 3.    В зоне С ситуация имеет другие характеристики: высокий потенциал роста предприятия, но низкая привлекательность продукта. В этом случае существующие продукты исчерпали потенциал модификации, их модернизации, создания конверсионных образцов. Представляется, что предприятие может обладать собственным инновационным потенциалом, либо иметь возможность заимствования технологических знаний. Последнее обстоятельство определяет целесообразность интеграции Научно-исследовательского института (НИИ) и Конструкторское бюро (КБ), обладающих необходимым инновационным потенциалом. В целях улучшение занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше в сторону усиления привлекательности продукта, осуществляются инвестиции в создание нового продукта. Стратегическая ориентация - разработка новой продукции.

• 4.    Зона D характеризуется наличием низкой привлекательности продукта и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед бизнес-единицей отсутствуют перспективы развития в силу убыточности бизнеса, неперс-пективности продукта. Отсутствует возможность по со

Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация продукта.

хранению бизнес-единицы не только в силу низкого потенциала бизнеса (устаревшие продукты, вымирающая отрасль), но и технологий способных это сделать. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.

Матрица «потенциал роста рынка - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 3) предоставляет возможность идентификации стратегий в отношении продуктов на основе анализа потенциала роста рынка (результаты которого отображаются по вертикальной оси) и потенциала роста бизнес-единицы.

Потенц0аХ роста а0знес-еЗ0н0цы

ВЫСОК0Й           Н03К0Й

А

Акт0вный рост

С Ч0стая З0верс0ф0кац0 я

В МоЗ0ф0кац0я проЗокта (перехоЗ на новый проЗокт) D Л0кв0Зац0я

Рис. 3. Матрица «потенциал роста рынка - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации стратегии в отношении рынков: Л, В - наиболее привлекательные (с точки зрения состояния жизненного цикла) рынки для освоения

На рисунке матрицы по каждому измерению выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает также четыре комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции.

• 1.    Зона А соответствует высокому потенциалу роста бизнес-единицы и высокому потенциалу роста рынка. Представляется, что ситуацияА имеет следующие условия: стабильная прибыль в прошлом, растущий спрос на продукцию; возможность увеличения выпуск существующей продукции. Предприятие в этих условиях располагает возможностью сохранить положительную динамику продаж, расширяя ассортимент товаров, увеличивая долю на рынке за счет снижения цен и увеличения расходов на рекламу. Рекомендуемая стратегическая ориентация - активный рост. В силу наличия благоприятных факторов это наименее рисковая стратегическая ориентация.

• 2.    Зона В предполагает наличие высокого потенциала роста рынка и низкого потенциал роста бизнес-единицы. Это также типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) старение основного рынка (в силу его насыщения, обострения конкуренции, сокращения государственного оборонного заказа), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. Однако сохраняется возможность сегментации рынка путем предоставления модифицированного товара. Или выхода на новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическим

и (или) коммерческом. Представляется, что в условиях ситуации В предприятие располагает возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены путем интеграции с предприятиями, обладающих жизненно важными ресурсами (компетенциями):

• а)    обновление бизнеса, с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;

• б)    выход на новые сегменты рынка (сегментация рынка), выход на рынок нового (конверсионного) товара, путем предоставления модифицированного или нового продукта. Рекомендуемая стратегическая ориентация -модификация продукта (переход на новый продукт).

• 3.    В зоне С ситуация характеризуется наличием высокого потенциал роста бизнес-единицы, но низким потенциалом роста рынка. В этом случае неперспективность рынка заставляет предприятие пересмотреть свою стратегию. Переход на новый продукт становится неизбежностью. Этим обусловлено использование стратегии диверсификации, которая принимает характер чистой диверсификации в силу необходимости замены существующих технологий. В целях улучшения занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше, в сто

• 4.    Зона D характеризуется наличием низкого потенциала роста рынка и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Отсутствуют перспективы развития предприятия в силу несостоятельности вида деятельности, существующих технологий. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.

рону усиления потенциала роста рынка осуществляются инвестиции в освоение новых видов деятельности, несвязанных с ее традиционным профилем. Стратегическая ориентация - чистая диверсификация.

Предписания, содержащиеся в предложенных матрицах, к сожалению, не носят безусловный характер. Однако их использование позволяет комплексно оценить влияние потенциала роста бизнес-единицы, привлекательности продукта и потенциала роста рынка, характера продуктивности технологии при анализе и выборе стратегических позиций.

Таким образом, использование предложенных инструментов позволяет обосновать бизнес-стратегии для каждой бизнес-единицы, наметить соответствующие типы проектов, а также в последующем приступить к формированию портфельной стратегии, определяющей архитектуру корпоративной структуры оборонно-промышленного комплекса.

U. V. Erygin, А. V. Tsvettsykh

BISNESS-STRATEGICS OF THE DEFENSE-INDUSTRIAL COMPLEX ENTERPRISE DEVELOPMENT

It is given the typology of the projects, carried out in the context of innovative development of the defense-industrial complex enterprises. The instruments of the business-strategies formation which considers the innovative project realization peculiarity, are proposed for the projects types determination.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ УДОБРЕНИЙ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ ЗЕРНА

Рассмотрены сущность и особенности применения удобрений в современных экономических условиях, а также методологические основы использования минеральных удобрений в условиях рынка.

Зерно и продукты его переработки являются основой обеспечения населения продовольствием. Однако в последнее время эффективность зернового производства снизилась вследствие ухудшения экономической ситуации в стране, нарушения технологий возделывания зерновых культур, сокращения объемов применения удобрений, разрушения организационно-технической базы химизации сельского хозяйства, снижения плодородия почв. Повышение эффективности зернового производства сегодня возможно путем последовательной его интенсификации на основе обоснованного применения минеральных и органических удобрений, которые остаются одним из главных факторов повышения продуктивности отрасли. Сегодня, по данным различных источни ков, не менее 40 % урожая зерновых культур обеспечивается их применением. Но за период 1985-2004 гг. объемы использования минеральных удобрений в сельскохозяйственных предприятиях Российской Федерации сократились с 9,8 до 1,3 млн т действующего вещества, или с 85 до 19кгна1га пашни. Удобрения для хозяйств перестали быть доступным средством развития зерновой отрасли. Эффективное использование удобрений не возможно сегодня без комплексного подхода к этой проблеме. Различные почвенно-климатические условия, появление более требовательных сортов и гибридов зерновых культур, внедрение новых энерго- и ресурсосберегающих технологий их возделывания требуют решения организационных, технологических и экономических вопросов при-