Целесообразность применения зарубежного опыта организации внедрения эффективной системы управления

Возросшие требования потребителя к качеству продукции и услуг выдвигаются в последнее время в разряд наиболее важных проблем развития национальных экономик.

Существующие сегодня в России методы и системы управления компаниями ориентированы в первую очередь на быстрое получение прибыли, при этом качество продукции, как правило, утрачивает свое значение. В результате предприятиями производится неконкурентоспособная продукция.

В настоящее время большинство руководителей и собственников отечественных предприятий активно ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Одним из таких инструментов, влияющих на качество производимой продукции в целях повышения

1997-0803 ВЕСТНИК МГУКИ

6 (44) ноябрь-декабрь 2011 190-193

эффективности деятельности компаний, является так называемый «процессный подход».

Для успешного перехода к новым системам и методам управления целесообразно обратить внимание на опыт зарубежных компаний, чья продукция на протяжении долгих лет демонстрирует стабильное качество, надежность и высокую степень конкурентоспособности.

Рассмотрим различные подходы к управлению на примере ведущих мировых экономик – Японии, США и Европы, применяющих процессный подход в управлении предприятиями.

Система управления компаниями в Японии. Во второй половине ХХ века Япония прочно заняла второе место в мире по уровню производства, и сегодня сохраняет довольно высокие темпы экономического роста и развития, в значительной степени – благодаря уникальной системе управления. Главным для японских товаропроизводителей стали не погоня за прибылью, а укрепление своих позиций на рынках сбыта за счет улучшения качества продукции и удовлетворения возросших запросов потребителей, что в конечном счете определило один из важнейших принципов управления – ориентацию на потребителя.

В целом эта стратегия базируется на четырех основных положениях: сбережение экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у сотрудников компаний высокой приспособляемости к требованиям научнотехнического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок (2).

Важное, если не основное место в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Управление любой деятельностью сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае, принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова, но, если рассматривать управление организациями, фирмами в более широком аспекте, становится очевидным, что принятие решений – неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из функций управления (7).

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», которая переводится как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)». В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

• 1.    «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления, на котором определяются стратегические цели и политика компании, которые реализуются председателем и членами совета директоров, президентом, вице-президентами и руководителями центральных служб.

• 2.    «Канри» (администрация) – средний тактический уровень, к которому относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

• 3.    «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. Это уровень линейных управляющих: руководителей групп, начальников смен, участков, а также мастеров и бригадиров (6).

Наиболее ярко особенность описываемой системы проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений, когда должны быть соблюдены определенные формальности. Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ, называемый «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. «Рингисе» передается на рассмотрение во все подразделения, деятельность которых в какой-либо мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того, как «ринги-се» получит одобрение всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Решение считается принятым и приобретает характер директивы, когда данный документ одобрит высший руководитель компании (6).

Особенностью японского управления является в высшей степени идеологизированное управление, подразумевающее лояльность сотрудника по отношению к организации, в которой он трудится, отношение к компании как к семье, воспитание чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё (10).

Принципы американского подхода к управлению. К основным принципам функционального подхода в американских компаниях относятся:

• 1.    Принцип «сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего», что позволяет выполнять операции с наибольшей эффективностью и отдачей, одновременно развивая профессиональные навыки и умения сотрудника.

  
  
  

  192 ISSN 1997-0803 ♦ ВЕСТНИК МГУКИ ♦ 2011 ♦ 6 (44) ноябрь-декабрь ^

• 2.    Принцип «конструктора»: если в процессе четко выделены все элементы, то решать задачи можно, либо заменив одну задачу другой, либо добавив к цепочке операций новые, либо отсекая лишнее.

• 3.    Принцип профессиональной вертикали. Оптимальным считается профессиональный рост людей строго по оси специализации: на эту ось нанизываются все новые и новые «skill» (способности), повышающие квалификацию специалиста. Принцип профессиональной вертикали отражается и при переходе человека из компании в компанию с целью занять рабочее место, строго соответствующее его специализации и квалификации (14).

Функциональный подход позволил американцам быстрее других осознать, что нечто, не являющееся основой бизнеса, можно перепоручить профессионалам. Отсюда появились: выделение в структуре экономики новых специализированных звеньев, расцвет аудита, консалтинга, инжиниринга, рекрутмента, а в последние годы – аутсорсинга (вывод за рамки компании вспомогательных функций ее бизнеса, например, бухгалтерии, технического обслуживания, транспорта).

В 1940–1950-х годах, с целью защиты своей продукции, правительство США приняло ряд протекционистских мер, изменив тарифы, пошлины и др.

Даже в ведущих американских компаниях того времени, где качество продукции считалось основной целью, качество рассматривали как средство уменьшения затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Но наиболее прославленные управляющие фирм США, такие как, например, известные менеджеры Ли Якокка и Роберт Макнамара, осознавали важность повышения качества американских товаров.

Они предлагали уделить внимание разрешению таких проблем, как:

• а)    мотивация рабочих;

• б)    кружки качества;

• в)    статистические методы контроля;

• г)    повышение сознательности служащих

и управляющих;

• д)    учет расходов на качество;

• е)    программы повышения качества;

• ж)    материальное стимулирование.

Одним из главных факторов успешного бизнеса и эффективного менеджмента в условиях рыночного хозяйствования в США является стратегический менеджмент (13), который нацелен на долгосрочные результаты и базируется на постоянном учете изменений внешней среды, отличающейся большой неопределенностью. Проработка сценариев развития организации с целью выработки адекватных условиям бизнеса и окружения стратегий позволяет предусмотреть и реализовать конкурентные преимущества организации в сложных условиях рынка (14). Таким образом, анализируя ситуацию, представляется возможным сделать вывод о том, что американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах. Именно в США разрабатывались теоретические основы повышения качества продукции. Одним из самых известных разработчиков был Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming) (1900–1993). Его методы основывались на специальной ориентации потребителей, исключении производственных потерь и улучшении качества товаров или услуг в местах их доставки. Однако его теоретические разработки практически впервые были реализованы в Японии.

Европейский опыт управления качеством. Если в Японии и США на протяжении многих лет реализовывались программы повышения качества, проводилась активная политика в вопросах качества, осуществлялось долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редким исключением, управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а так- же к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ISO 9000.

Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

• – единые законодательные требования;

  – единые стандарты;

  – единые процессы проверки, результаты которых позволяли убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного качества продукции, которая, как известно, включает:

– стабильную технологию;

– надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки;

– метрологические средства контроля и испытаний продукции;

– эффективную систему подготовки кадров.

Время показало, что ориентация на повышение качества продукции – путь к успеху. Улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю.

Описанные в статье подходы к управлению с использованием процессного подхода вполне могут быть применимы в практике работы российских компаний.