Ценности транснациональных компаний в условиях различия национальных деловых культур

Сегодня, все больше компаний уделяют внимание такому явлению, как организационная культура. Основной причиной повышенного интереса к данному явлению, является то, что понимание организационной культуры помогает компании повысить эффективность ее работы. Сильная организационная культура способствует сплочению сотрудников, их мотивации, а также формированию лояльности персонала.

Известно, что ядром организационной культуры являются ценности. Обращаясь к определению понятия, можно сказать, что с точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. 1

Ценности являются основополагающим звеном функционирования корпоративной культуры.

Впервые о воздействии ценностей на человека в профессиональной сфере заговорил М.Веббер. Согласно М.Вебберу, система корпоративных ценностей формируется в соответствии с личными ценностями большинства членов компании. Именно данные ценности определяют корпоративное поведение, общение, а также активность сотрудников.2

На формирование организационной культуры, а также ценности, которые будут преобладать в организации, влияют многие внешние факторы, различные системы. Используя системный подход, можно сказать что на организационную культуру влияют система семьи, политическая, экономическая, религиозная система, а также система отдыха. Например, семейные отношения, внутри которых происходит закладывание определенных норм поведения, влияющие в дальнейшем на поведение человека в организации (система семьи). Те меры, которые приняты в обществе для поддержания порядка (политическая система). Религиозная система, влияющая на моральные принципы и нормы общества. А также система отдыха, влияющая на то, как для сотрудников будет организован отдых. Для некоторых культур принято уделять достаточно внимания занятиям спортом, посещениям мероприятий.3

Изучением влияния национального фактора на организационную культуру занимались Г.Лэйн и Дж.Дистефано. Модель Г.Лэйн и Дж.Дистефано базируется на шести пунктах, которые определяются как проблемы, с которыми сталкивалось общество:

• • отношение человека к природе;

• • ориентация во времени;

• • вера о природе человека;

• • ориентация на деятельность;

• • отношения между людьми;

• • ориентация в пространстве.

Данная модель предполагает, что каждая из указанных характеристик отличается в различных национальных культурах и отражается на ценностях, доминирующих в организации, а также на организационной культуре в общем.

Например, под влиянием природы на человека имеется в виду его отношение к людям. Человек может считать всех изначально плохими, и это будет способствовать установлению жесткой системы контроля в организации, или же доверять сотрудникам, и система контроля уже будет более гибкой.

Большую роль в изучении данного вопроса сыграло исследование Г.Хофштеде. В ходе исследования им были выделены 5 основных показателей, таких как:

-дистанция власти;

-индивидуализм;

-мужественность;

-уровень избегания неопределенности.

На основе данных показателей были опрошены люди более чем из 90 стран. При анализе полученных данных было выявлено, что на ответы респондентов повлияла их национальная культура и менталитет той страны, где они проживают. Например, для Германии характерен высокий уровень избегания неопределенности, в то время как для России данный показатель 4 ниже.

В контексте данной работы интересно рассмотреть взаимосвязь ценностей с деловой культурой страны. Например, рассмотрим базовые ценности российской культуры. В первую очередь к ним относят духовнонравственные ценности, среди которых выделяют:

• 1.    Вера;

• 2.   Любовь к семье;

• 3.   Патриотизм;

• 4.   Трудолюбие;

• 5.   Любовь к науке;

• 6.   Умение поставить и решить сверхзадачу.

Опираясь на выделенные ценности было проведено исследование, для выявления основных ценностей современной российской деловой культуры. Согласно исследованию, проведенному в 2012-2014 годах иерархия ценностей российской культуры, выглядит следующим образом:

• ⁴ Конов А.А. Исследование степени дифференциации национальных управленческих культур // Вопросы новой экономики. - 2011. - №4. - С. 58-66.

• 1.    Умение поставить и решить сверхзадачу;

• 2.    Патриотизм;

• 3.    Любовь к науке.

В тоже время в других странах выделенные ценности могут расположиться в другой иерархии, а некоторые могут и вовсе отсутствовать.

Рассматривая немецкую деловую культуру, можно отметить, что одной из основных ценностей в ней является пунктуальность, следование графикам. Немецкая деловая культура предполагает получение информации из статистических данных, также для данной культуры характерно четкое следование графикам, а также четкое разграничение личной и профессиональной сфер жизни. Все это связано с тем, что немецкая деловая культура имеет высокий индекс избегания неопределенности.

В России напротив индекс избегания неопределенности довольно низкий, и для деловой культуры нашей страны свойственно неточное соблюдение графиков, а возможно и их отсутствие. Нередки для нашей культуры и случаи, когда профессиональная и личная сферы встречаются, например, это может проявляться при устройстве на работу «по знакомству».5

В современных условиях все больше и больше компаний выходят на мировой рынок, открывая свои филиалы в разных странах. Такие организации функционируют в довольно сложной поликультурной среде. В результате культурные особенности страны начинают играть ведущую роль в данных организациях, влияя на эффективность деятельности компании.

Сотрудничество между представителями разных культур в бизнесе представляет собой интересное поле для исследований, направленных на выявление культурных особенностей, отражающихся на деловой культуре, а также поиск эффективных стратегий преодоления барьеров, препятствующих нормальному взаимодействию и порой являющихся причинами возникновения конфликтов.6

Существуют примеры, когда трансляция организационной культуры без каких-либо изменений на дочернее предприятие было успешным и принесло прибыль. Например, компания «Мицубиси» создала предприятие в Австралии «Мицубиси Острэлиа» использовав там американские методы управления. Это позволило компании менее чем за 3 года сократить время на производство автомобилей в три раза, а также повысить производительность труда до 80%.

Казалось бы, что перенос иностранной культуры на предприятие должен повлечь за собой только плюсы. Но на деле, открывая филиал иностранной компании в другой стране, компания сталкивается с другим менталитетом сотрудников. Сотрудники региона, в котором открыта компания, по-другому относятся к самому процессу работы, имеют другие ценности, их мотивирует и стимулирует другие методы и способы поощрения.

Примером может служить компания «Амик» находящаяся в Германии и имеющая филиал в России. Компания занимается доставкой оптовым и розничным клиентам региона различных товаров. Управление персоналом в данной компании осуществляется по европейскому стилю и предполагает стандартизацию и систематизацию деловых процессов, а также контроль во всех областях работы компании.

Несмотря на то, что данные характеристики должны дисциплинировать сотрудников и повышать эффективность их работы, компания испытывает трудности с текучестью кадров. За полгода может сменится до 40% персонала.

Все это происходит по тому, как основными сотрудниками низшего звена являются молодые люди, которые приходят с целью заработать деньги, но их ожидания не оправдываются. Они не являются консультантами, а большую часть рабочего времени занимаются выкладкой товара. Также сотрудников не устраивает то, что за опоздания они могут быть оштрафованы, их перерыв четко регламентирован, многим неудобен сам график работы. Дистанция между сотрудниками и руководителем очень высока. Сотрудники относятся с непониманием участия в коллективных решениях различных проблем и считают, что данные встречи пустая трата 7 времени.

Все эти проблемы возникли в компании, так как при переносе организационной культуры не были учтены ментальные различия между странами, в которых компания осуществляет свою деятельность.

Примером другого способа построения организационной культуры в дочерних компаниях является компания «Нестле». Данная организация имеет концепцию, которая звучит как «создание общих ценностей». Среди принципов, которые необходимо соблюдать для построения данной концепции можно отметить такие как:

• •    Уважение к базовым ценностям человека;

• •    Продвижение по службе только по заслугам;

• •    Отношение к сотрудникам с уважением и недопущение оскорбления их чувств.

Исходя из этого можно сказать, что компания действительно обращает внимание на тот факт, что на ее предприятиях работают люди с множеством разных культур и пытается организовать работу компании так, чтобы все эти люди смогли комфортно работать вместе.8

Изучив опыт различных транснациональных компаний, можно выделить основные проблемы в области организационной культуры, с которыми они сталкиваются при открытии филиалов в других странах.

• •    Одна из проблем – это несоблюдение организационных ценностей топ-менеджерами компаний. Примером может служить случай, когда директору компании Boeing пришлось подать в отставку из-за действий, противоречащих ценностям организации;

• •    Ценности материнской компании просто «спускаются сверху», при этом не учитываются региональные особенности;

• •    Проблемой можно назвать и то, что порой компании называют ценностью интернациональность, но имеют монокультурную управленческую структуру;

• •    Отсутствие диалога между материнской компанией и филиалами. Нередки случаи, когда компания имеет множество филиалов в разных странах, но интранет в компании используется на языке страны, где расположена материнская компания. Таким образом многие сотрудники чувствуют себя исключенными из диалога.⁹

Иностранные компании, открывая филиалы в России могут столкнуться с многими проблемами. Например, в одной немецкой компании, открывшей филиал в нашей стране распространены командировки управленческого состава по разным странам. При принятии немецкой стороной сотрудников из России за неделю им был выслан план с точным распределением по времени, где детально было описано чем и в какое врем будет заниматься приезжающий сотрудник, а также заранее назначены ответственные лица, которые должны встретить сотрудника и сопровождать в течение дня.

При принятии же немецкой делегации в России, не был создан определенный план с распределением по времени в письменном виде. И для немецких коллег это было непонятно и непривычно.

Часто иностранные компании могут столкнуться и с такой проблемой, что русскими коллегами работа откладывается на последние сроки. Удивительным для них является и то, что работа, которая будет выполнена в такие сжатые сроки будет выполнена не хуже, чем иностранными коллегами, выполняющими все поэтапно и постепенно.

Таким образом можно прийти к вводу о том, что для успешной работы транснациональных компаний необходим «диалог культур» при построении организационной культуры. Необходимо учитывать ценности и нормы того менталитета, которым обладают сотрудники компании. Не придавая значения различию между культурами в профессиональной сфере, компания может столкнуться со многими проблемами, которые снизят эффективность ее деятельности. Чтобы этого избежать можно проводить ежегодные собрания, посвященные данному опросу и решать, проблемы на этапе их зарождения. Например, компания Mittelständler Heraeus aus Hanau, посадила за стол переговоров сотрудников материнской компании, а также молодых китайских управленцев, для определения основных ценностей организации.

Также можно сделать вывод о том, как важно изучать ценности национальных культур для компаний, имеющих филиалы в различных странах. Обладая данными знаниями и отражая их на организационной культуре, можно мотивировать сотрудников работать лучше, принося пользу организации, а также избежать возникновение культурных барьеров и конфликтов.10