Ценностное управление и его значение в современном менеджменте

Terra Humana

Проблема природы управления в условиях глобализации представляет интерес, и, как следствие, актуальным становится вопрос о специфике управленческих отношений на основе ценностей.

В своих управленческих подходах Ф. Тейлор, А. Файоль и Г. Форд, исходя из своего понимания природы человека, задавали аксиологические параметры управления. Монополярная модель промышленной организации производства1 определила жесткую иерархию предписанных ролей и статусов, исключая внимание к влиянию благоприятного психологического климата среди работников и управляющих на эффективность управления.

Хотя все модели объединяла «вынужденность разделения ценностей всеми сторонами», был задан первоначальный этап ценностного управления. Отличавшаяся механистичностью задавания ценностей, подобная система управления сообщила совокупный свод норм и правил игры двум сторонам: управляющему и управляемому, которые были вынуждены придерживаться этого свода.

Знаменитые Хоторнские эксперименты под руководством Э. Мэйо положили начало гуманистической школе человеческих отношений в менеджменте. Для ценностного управления это важная веха, ознаменовавшая открытие двух составляющих повышения эффективности управления: мотивации творчески активной природы человека и влияния коллективного сознания неформальных групп. Для этого этапа истории менеджмента важна смена образцов культурного регулирования: ценности в организации не просто механически задаются, а объясняются и мотивируются на воспроизводство.

Концептуально близкое ценностному управлению понятие «организационная мораль» разрабатывается в 30–40-х гг. ХХ в. Г. Саймоном. А уже в середине ХХ в. группа американских исследователей во главе с У. Демингом закладывает основы «менеджмента сотрудничества» на примере японских предприятий. Их исследования становятся отправной точкой для разработки и другого смежного понятия организационного поведения – «организационный климат». По авторитетному мнению Г. Хофстеде, именно благодаря синонимичному расширению описания духовной стороны жизни организации в работах об организационном климате в 1960 г. был впервые употреблен термин «организационная культура».

Преимущества компаний с сильной идеологией на основе эмпирического изучения крупных компаний США были показаны в работах М. Далтона «Человек, который управляет» и У. Уайта «Человек организации». Эти две монографии послужили важной вехой в развитии управленческой мысли. В книге Далтона впервые было показано влияние организационной культуры на мотивацию труда. Монография Уайта впервые показала «оборотную сторону» компаний с сильной организационной культурой. По мнению У. Уайта, человек, работающий в организации с сильной организационной культурой, не просто работает на эту организацию, а психологически полностью принадлежит ей. Успешная карьера этого работника всецело обусловлена его желанием соответствовать ценностям организации и ее ожиданиям. Лояльность к своему боссу и организации оценивается выше, чем креативность и способность добиваться решения задачи.

Собственно говоря, все эти исследования, начиная с экспериментов Э. Мэйо, могли бы еще долго оставаться красивыми хрестоматийными примерами, если бы не наступивший после бурного роста экономический кризис 80-х гг. XX в. в США, позволивший пересмотреть значение Хоторнских экспериментов и оценить влияние ценностного управления как весьма эффективной системы, обратив на это вни- мание не только теоретиков, но и практиков менеджмента. По мнению О. Родина, именно в этот момент у Америки появился конкурент в лице страны с культурными ценностями, противоположными западному типу – Япония. Все увидели в ней объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической результативности компании, эффективно преодолевая кризисные состояния экономики.

После этого вопросам ценностного управления стали уделять внимание уже ведущие бизнес-консультанты (авангард менеджеров-практиков). Одними из первых на управление ценностями работников и приведение их к системе ценностей предприятия во благо достижения поставленных целей (экономических, прежде всего) обратили внимание Т. Дж. Питерс и Р. Уотермен2, которые в 1982 г. в книге «В поисках совершенства»3 продемонстрировали преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках. Они предложили схему «7 S»: структура, стратегия, система, способности, сотрудники, стиль управления, совместные ценности (structure, strategy, systems, skills, staff, style, shared values), в центре которой – совместные ценности, являющиеся, ее наиболее важным элементом. С точки зрения Т. Питерса, совершенство является культурным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей организационной культуры всеми сотрудниками [10].

Стало классическим определение «ценностей» и «системы ценностных ориентаций» Милтона Рокича: «Ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования» [12].

Кульминацией ценностного подхода в управленческой парадигме не без основания считается работа К. Майджера «Ценностно-ориентированное управление», где автор одним из первых представил новую управленческую парадигму, показывающую, как ценности воздействуют на поведение. В разработанную им схему входят базовые элементы: ценности – видение – вера и отношение – поведение [7].

С. Долан и С. Гарсия предлагают свою модель (MBV)4 рассмотрения ценностей с позиции трех разных, но взаимодопол-няющихся значений понятия «ценность»: этико-социальные ценности (убеждения о способах поведения), экономико-прагматичные (ориентация на эффективность, соблюдение стандартов, дисциплины) и эмоционально-развивающие (мотивация на самореализацию) [4].

Трудно переоценить вклад Г. Хофсте-де, который также указал на связь между унифицированностью ценностей организационной культуры и эффективностью компании.

Таким образом, фрагментарно ценностное управление присутствует в любой концепции управления, однако до сих пор не показано, какие эффекты это может создавать в управлении.

Авторы современных бизнес-повест-вований видят компанию будущего обладающей единой системой ценностей. Р. Йенсен: «Новая корпоративная метафора представляет компанию как живой организм <...> Компанию общества мечты можно сравнить с племенем, обладающим единой системой ценностей <...> Современная компания – это племя» [ссылка]. К. Нордстрем и Й. Риддерстрале во втором томе своего бестселлера тоже подмечают, что компании караоке будущего не являются ни коллективистскими, ни индивидуалистскими. Они и те, и другие. Я + единство = я – единство. Компании с будущим используют этот факт в свою пользу. Чтобы “Какофония Инк.” не превратилась в “Хаос Инк.” нужно, чтобы организационное сообщество, или племя, основывалось на совместных взглядах» [8]. Другой не менее эпатажный скандинав Й. Кунде убежден, что успешные компании имеют корпоративную религию (понимая под религией дословное «связывание вместе в вере»): «Такие компании работают ради одной общей цели. У них нет случайных филиалов, и они используют ресурсы только для продвижения своей религии. Это вызывает эффект, уходящий в бесконечность, и удерживает сотрудников там, где они должны быть. В результате мы имеем эффективную и целенаправленную организацию, где каждый борется за общее дело. Нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным, их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании5. И

Общество

Terra Humana

если эти установки и ценности идут рука об руку с умениями (а весь процесс управляется через корпоративную религию), то компания получает все необходимое для достижения вершины – позиции бренд-религии» [8].

Не всегда сильная организационная культура (как единство ценностных установок) эффективна. И вот почему. Зачастую в коммерческих организациях коллектив в лучшем случае чувствует (ощущает) сплоченность и дисциплинирован6 (но это не означает, что коллективом понимаются и разделяются ценности самой компании), а о «понимании» госслужащими целей государственных учреждений лучше всего говорят размеры теневой экономики. Даже в тех организациях, где блокирующий пакет акций принадлежит государству, у топ-менеджмента прослеживается (а зачастую превалирует в поведении) оппортунистическая мотивация. И хотя этот феномен был подмечен О. Уильямсоном сравнительно давно7, в современной научной управленческой мысли до сих пор очень мало стройных концепций, рассматривающих организационную культуру с позиции це-лесоответствия. Отсюда и эклектичность, являющаяся наилучшей характеристикой российских разработок в области теории организационной культуры. Однако большинство концепций не являются высокопродуктивными. Так, с позиции организации труда, организационная культура рассматривается как фактор сплоченности коллектива и укрепления трудовой дисциплины. Единственным позитивнопрактическим следствием этого является возможность влиять на текучесть кадров. Справедливости ради отметим достаточное количество исследований, обнаруживающих значимую отрицательную взаимосвязь между сплоченностью в коллективе и результативностью труда.

Для описания идентичности ценностей работников ценностям организации, которые обозначены миссией и транслируются формальными лидерами в организации, на наш взгляд, больше всего подходит модель колокола. Язык колокола – это единство ценностных установок. Контур формальных ценностей в организации определяется куполом колокола. Задачей формального лидера в организации является достижение соприкосновения языка (идентичных ценностей работников организации) с куполом колокола (формальными ценностями и целями организации). Этот «звон» содержит в себе и несет «поэзию рабочего удара»8.

До этого мы рассматривали значение ценностей во внутренней среде организации. Во внешней среде идентичность ценностей имеет не меньшее значение.

Средством и результатом глобализации общества, по мнению М. Кастельса, являются сетевые структуры. Именно сети, пишет Кастельс , в значительной мере сказываются на ходе и результате процессов, связанных с производством, повседневной жизнью, культурой и властью [6].

Наша попытка определить, что такое сеть, будет продиктована диалектической логикой и функциональным подходом. Итак, если сети создаются, значит это кому-то нужно.

В начале 90-х гг. ХХ в. начавшаяся российская приватизация ознаменовала переход части государственной собственности в частные руки. Люди, имевшие деньги9, а также обладавшие предприимчивостью и немалой долей авантюризма, получили в собственность «фабрики, заводы, машины, пароходы». Не имея опыта управления подобными многопрофильными холдингами и не зная специфики каждого предприятия (в особенности его рынка), предприниматели превратились в настоящих мазохистов с бизнес-багажом, который и нести тяжело, и бросить жалко. Подобные эклектические (или стихийные) сети отличали только удача, трудоголизм и харизма ее владельца. В дальнейшем, как показала практика, большинству подобных собственников рано или поздно все же пришлось избавиться от части «непрофильных» активов.

В середине 90-х сети выживания (или антикризисные) сети были представлены на российском рынке в основном для обслуживания бартерных сделок и многоступенчатых взаиморасчетов между предприятиями. Значительная часть создаваемых в России в то время антикризисных сетей являлась реакцией менеджеров компаний на снижение объемов продаж и нехватку средств, в т. ч. оборотных. Собственник птицефабрики, к примеру, ощущая нехватку оборотных средств, мог рассчитаться со своими работниками не только куриным мясом и яйцами собственного производства, но и, имея добрые бартерные отношения и дебиторскую задолженность перед «родственным» жиромаслоперерабатывающим предприятием, также маргарином и майонезом.

На рубеже XX–XXI вв. в России начал появляться новый тип сетей. Это, по определению Н. Динелло, вертикально интегрированные группы. В нашей классификации – это компенсаторные сети. Во главе такой сети стоят лидер бизнеса и «свой человек» в правительстве. Ступенькой ниже – руководители банков, предприятий и средств массовой информации. Им подчиняются аналитики и консультанты, специалисты по общественным отношениям и созданию благоприятного имиджа, журналисты и работники служб безопасности. Костяк таких групп образует «команда», состоящая из лидеров и их ближайших помощников, которая формирует стратегию экспансии группы, ее внутренние законы и символические коды, а также тактику борьбы или альянсов с другими группами. Эта сеть выполняет функции компенсации и адаптации к недостаточной развитости рыночных институтов и неразработанности правил обмена и способствует утверждению элементов гражданского общества [3].

Сети-симулякры как средство и результат глобализации явились для России новым и в то же время хорошо забытым старым типом сетей. Термин «симулякр» нами заимствован из работ Ж. Бодрийяра и означает «мир копий без оригинала» [1]. В этом определении сокрыто все многообразие сетевых организационных форм. Например, филиалы Сбербанка (разветвленная сеть – наследство еще советских времен) – сеть-симулякр, каждое из многочисленных отделений которого знакомо нам не очень высоким качеством обслуживания и высоким доверием населения. Сети-симулякры – это не обязательно отдельные структурные хозяйственные субъекты. Этот нюанс подчеркивает разницу в подходах других исследователей, рассматривающих различные формы межфирменной кооперации. Это может быть разветвленная сеть акционерного общества с головной управляющей компанией или франчайзинговая сеть отдельных компаний. Сети-симулякры в широком понимании – это не обязательно коммерческие предприятия. Сети тюрем и дислоцируемых в разных точках Российской Федерации военных частей – тоже сети-симулякры, объединенные едиными для каждой сети униформой, традициями и уставами. А система образования, проецируемая через сеть школ, вузов и сузов? Чем Русская православная церквь не сеть-симулякр? Каждый может отличить православный храм от синагоги, мечети или пагоды. Дело не только в архитектуре. Найти доказательства отличий можно будет также и по особенностям культа, вероучений, традиций. У всех на слуху наиболее известные мировые сети-симулякры: McDonalds, Starburks, Wall-Mart. В этих сетях, как в зеркале, отразилась глобализация: одна и та же модель спортивных принадлежностей (например, кроссовки) производится и продается на всех континентах, гамбургер из «Макдональдса» в Москве который является точно таким же, как в Манчестере и т. д. Сети-симулякры позволили открыть государственные границы для экспансии идей и ценностей. Именно «мир без границ» («глобальная деревня» Маклюэна) создал новую морфологию общества, распространяя «сетевую логику».

Сетизированный мир симулякров выстраивает (формирует) идентичные цели, продукты (и как следствие технологии) и ценности. Согласно философии менеджмента П. Друкера, целью любой организации является создание общественных благ10 [5]. В отношении сетей этот принцип справедлив с поправкой на время, пространство, энергию и информацию: создание общественных благ происходит оперативно, повсеместно (одновременно на многих рынках), с большей приверженностью и интерактивно. Каждая сеть-симулякр ограничена только своими идейными «границами» (миссией) и инструментальными (квалификацией работников – оборотной стороной различных подтвержденных компетенций).

В заключение стоит отметить, что идентичность организационной культуры важна не только в сетях-симулякрах. Вот как Д. Уэлч описывает покупку в 1986 г. General Electric банка Kidder: «Глубина культурных различий между Kidder и GE дала сразу о себе понять после сделки: сотрудники банка жили по правилам, чуждым мне и компании GE, они считали, что имеют право на многое, оценивали себя слишком высоко. Понятие обмена идеями и командной игры было здесь незнакомо: если одно отделе- ние показывало хорошие годовые результаты, его сотрудников не заботила судьба фирмы в целом. Они думали только о получении своей доли. Образно говоря, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами из Kidder’а благополучно добирались до берега» [11]. После многочисленных неприятностей, в т. ч. крупной аферы одного из служащих банка, Kidder был продан. Несмотря на то, что для GE банк Kidder на протяжении всех 14 лет в среднем был прибыльным активом, Д. Уэлч отказывается назвать это финансовым успехом. В своих мемуарах он вспоминает это приобретение как свой самый страшный кошмар и добавляет, что ни за какие деньги он не согласился бы пройти через нечто подобное еще раз.

Общество