Человекоориентированная корпоративная культура как фактор эффективного воздействия на групповое сознание

В условиях глобализации, цифровизации и обострения конкуренции за таланты, материальные стимулы перестают быть достаточным условием для обеспечения лояльности и высокой продуктивности персонала. На передний план выходят нематериальные факторы, формирующие эмоциональную и смысловую связь сотрудника с организацией. В этом контексте корпоративная культура организации перестаёт быть факультативным элементом и становится ключевым стратегическим активом, определяющим привлекательность компании как работодателя, ее адаптивность и инновационный потенциал [6].

Особую актуальность приобретает изучение корпоративной культуры не как абстрактного понятия, а конкретной управленческой модели - человекоориентированного подхода. Данный подход рассматривает сотрудника не как человеческий ресурс, а как субъект и цель организационного развития, чей потенциал и благополучие являются основой для достижения бизнес-результатов. Исследования показывают, что именно такой подход способствует формированию вовлеченности персонала - позитивного, наполненного энергией энтузиазмом состояния, напрямую связанного с ростом производительности, снижением текучести и повышением качества труда [12].

Исследование корпоративной культуры является одним из наиболее быстро развивающийся направлений среди современных экономико-социологических исследований. Однако, стоит отметить, что как в зарубежной, так и в отечественной литературе не существует единого признанного определения и единых подходов к изучению корпоративной культуры труда. Феномен корпоративной культуры является мультидисциплинарным, затрагивая такие области как управление персоналом и организацией, психология, экономика, социология и другие [5].

В классической модели Э. Шейна корпоративная культура рассматривается как система, состоящая из трех взаимосвязанных уровней - поверхностного, предповерхностого и глубинного [14]. Шейн рассматривает корпоративную культуру в качестве результата адаптации организации к внешней среде и интеграции сотрудников. Поверхностный уровень представляет объективную культуру, а предповерхностный и глубинный - субъективную культуру. Изучение корпоративной культуры, по мнению Шейна, начинается именно с поверхностного уровня, другими словами, уровня артефактов и символов. Поверхностный уровень может увидеть сторонний наблюдатель. Данный уровень включает в себя видимые артефакты, такие как стиль общения, образцы поведения сотрудников в организации, используемые технологии, стиль одежды, эмоциональная атмосфера в коллективе, рабочее место, церемонии, ритуалы, истории и мифы и т.д. Углубляясь в изучение корпоративной культуры, происходит переход на второй уровень - предповерхностный или же уровень ценностей. Этот уровень уже сложнее увидеть и изучить стороннему наблюдателю, так как для оценки ценностей в организации, требуется взаимодействие с ней. Данный уровень включает в себя моральные взгляды, философию, кодекс поведения внутри организации, стратегию, общие убеждения и т.д. Далее следует третий уровень - глубинный, представляющий собой основу культуры организации. Данный уровень включает в себя поведенческие архетипы - то есть фундаментальные предположения, которые трудно оценить даже самим сотрудникам компании. Базовые предположения - это элементы, которые уже глубоко укоренились в корпоративной культуре организации и стали очевидными и воспринимаемыми как факт. К этому уровню относится осознание времени и пространства, смысл окружающих явлений и предметов, верования сотрудников организации, а также национальная культура. Именно третий уровень является ядром корпоративной культуры и оказывает влияние на остальные уровни. Человекоориентированная культура предполагает, что я в ядре закреплены представления о ценности личности, доверии как фундаменте взаимодействия и развития как цели организации. Изучение корпоративной культуры, согласно концепции Э. Шейна, начинается непосредственно с поверхностного уровня архетипов, который доступен сторонним наблюдателям, и в наибольшей степени подвержен изменениям и адаптации. Чем глубже становится слой корпоративной культуры, тем сложнее оказываться на него влияние.

Типология корпоративной культуры организации, изложенная К. Камероном и Р. Куинном дополняет понимание, выделяя четыре основных типа культур: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую [7]. Организация или компания с клановым типов корпоративной культуры похожа на одну большую семью, в которой высокую ценность имеют взаимное уважение, командный дух и поддержка сотрудников внутри коллектива. Данный тип корпоративной культуры имеет внутреннюю направленность. Лидеры и руководители данных коллективов выступают в роли «родителей» и наставников.

При рыночной корпоративной культуре акцент смещается на достижение результатов и контроль. Организация с подобным типом культуры преследует основную цель - рост и стремительное развитие любыми способами. В отличие от клановой культуры, здесь высоко ценится конкуренция среди работников и стремление быть лучше других. В таком коллективе не проявляется забота и интерес со стороны лидера, наоборот, руководитель при рыночной культуре проявляет твердость характера, агрессию и решительность.

Что касается иерархической (бюрократической) корпоративной культуры, тут наибольшее внимание уделяется предсказуемости и стабильности компании. Для данного типа корпоративной культуры характерен высокий уровень контроля, наличие строгих правил, которым необходимо придерживаться при выполнении работы. Лидер в таких коллективах выполняет роль координатора процессов, он контролирует всю деятельность компании и строго следит за выполнением целей компании. При иерархической культуре все протекающие процессы являются предсказуемыми, и развитие происходит четко по регламенту.

Рассматривая адхократическую корпоративную культуру, важно отметить, что в основе лежит поощрение инноваций и динамичность компании. Руководитель в организации уделяет большое внимание индивидуальности сотрудников, замечает предлагаемые идеи. Лидеры ценят креативность персонала, а также готовность рисковать и пробовать новое. Компания с адхократическим типом культуры является адаптивной и быстро подстраивается под тенденции и изменения, происходящие на рынке [2].

Современные исследования подтверждают, что сильная, ценностно-ориентированная корпоративная культура является критическим фактором конкурентоспособности компании. Она выступает в качестве мощного инструмента HR-менеджмента, помогая формировать лояльность персонала, улучшая социально-психологический климат и создавая уникальное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать [9].

Развивая идеи гуманизации труда В. К. Потемкин обосновывает концепцию человекоориентированного управления как системного ответа на социальные проблемы предприятий: отчуждение от труда, постоянный стресса на рабочем месте, высокая конфликтогенность, дефицит доверия внутри компании. Он указывает, что мотивация работника формируется под комплексным влиянием экономических, социально-культурных. образовательных и лечебно-оздоровительных факторов и эволюционирует с опытом [11]. Центральное место В.К. Потемкин уделяет идее «процессорно-технологических» мотиваций, которые устанавливают ясную, ощутимую и применимую связь между трудовыми усилиями сотрудника, его личностным потенциалом, карьерными перспективами и конкретным результатом. Практическая реализация данного подхода, по мнению Потемкина, воплощается в следующих девяти ключевых направлениях эффективной деятельности компаний в рамках человекоориентированной модели управления:

• 1)    Формирование общественной ценности результатов деятельности компании, где особая роль отводится развитию уникальной внутренней культуры и этическим стандартам поведения персонала.

• 2)    Создание условий для понимания профессиональной значимости труда, что предполагает системную поддержку инициативы и предприимчивости сотрудников, а также обеспечение профессиональной преемственности между поколениями работников в коллективе.

• 3)    Определение на предприятии четких зон экономической ответственности и усиление на этой основе личных материальных и нематериальных стимулов для каждого сотрудника.

• 4)    Проведение политики полной занятости за счет внутренней гибкости: приведения в соответствие перечня работ и профессий, развитие системы внутрифирменного совместительства.

• 5)    Развитие неспециализированной карьеры как инструмента для роста. Это предполагает освоение сотрудниками в рамках предприятия новых, смежных специальностей, что позволяет посмотреть на свою основную деятельность со стороны.

• 6)    Создание системы контроллинга, которая фиксирует не только фактические издержки, но и степень влияния конкретных работников или подразделений на этот процесс, с целью их поощрения.

• 7)    Создание организационного единства (холизма), направленного на укрепление понимания персонала как целостного организма.

• 8)    Развитие системы участия персонала в принятии решений - от текущих производственных вопросов до, при определенных условиях, стратегических.

• 9)    Формирование позитивного стереотипа производственного поведения через разработку и внедрение корпоративного кодекса, в котором фиксируются не только общепринятые нормы, но и конкретные контуры системы материального и морального поощрения [11].

Концентрация на вышеперечисленных направлениях является закономерным ответом на сложившуюся в коллективах потребность к сопричастности. Реализация данных мер позволяет целенаправленно преобразовать человеческий потенциал в устойчивый источник эффективности и конкурентного преимущества организации.

Корпоративная культура организации воздействует на персонал через сложную систему психологических процессов, касающихся различных сторон личности, начиная от базовых потребностей до высших ценностей. Это влияние проявляется в эмоциях людей, их мыслях и поведении. Эффективность корпоративной культуры как инструмента управления вовлеченностью напрямую зависит от ее способности удовлетворять основные психологические потребности сотрудников и создавать условия для их профессионального и личностного роста внутри организации [3].

Теоретической основой, объясняющей, почему человекоориентированные практики управления персоналом работают, выступает теория самодетерминации (Self-Determination Theory - SDT), разработанная Эдвардом Дэси и Ричардом Райаном. Данная теория предполагает системный взгляд на природу человеческой мотивации, выделяя три фундаментальные психологические потребности, удовлетворение которых необходимо для полноценной личностной реализации и эффективной и профессиональной деятельности [8].

Согласно SDT, для формирования устойчивой внутренней мотивации и психологического благополучия сотрудников необходимо удовлетворение трех базовых психологических потребностей [4]:

• 1)    Потребность в автономии. Проявляется в стремлении личности чувствовать себя подлинным источником своих решений и действий. В контексте организационной культуры это выражается в желании сотрудников иметь свободу выбора методов работы, возможности влиять на содержание задач и участвовать в принятии решений. Корпоративная культура организации, уделяющая внимание удовлетворению потребности сотрудников в автономии, создает пространство для проявления инициативы и творческого подхода. Когда сотрудники ощущают и понимают, что их мнение имеет вес, а профессиональные решения уважаются происходит сдвиг. Рабочие указания и задачи начинают восприниматься как лично значимые, что изменяет характер мотивации сотрудников.

• 2)    Потребность в компетентности. Данная потребность отражает фундаментальное стремление человека чувствовать себя способным для решения профессиональных задач и понимать, что его деятельность является эффективной. Удовлетворяется эта потребность через наличие возможности развивать навыки, преодолевать сложности и получать признание своих достижений руководством. Корпоративная культура, ориентированная на развитие компетенции, создает условия для постоянного профессионального роста. Ощущение прогресса в освоении новых умений и повышении квалификации становится мощным источником внутреннего удовлетворения человека рабочим процессом. когда сотрудники понимают что их профессиональное мастерство растёт, а вклад в общее дело получает оценку, формируется прочная основа долгосрочной вовлеченности.

• 3)    Потребность в связанности. Она проявляется в желании быть частью коллектива, устанавливать качественные отношения с коллегами, чувствовать собственную принадлежность к группе. В организационном контексте это выражается в стремлении человека к конструктивному взаимодействию, эмоциональной поддержке и взаимопониманию с другими членами коллектива. Корпоративная культура, способствующая развитию доверия и сотрудничества между работниками, удовлетворяет эту фундаментальную потребность человека. Наличие крепкой эмоциональной связи с компанией и коллегами создаёт эффективный мотивационный ресурс, превращая индивидуальные усилия в коллективное достижение.

Реализация принципов теории SDT в практике управления персоналом требует комплексного подхода, а также учета специфики организационного контекста. Создание условий для удовлетворения потребности человека в автономии предполагает предоставление сотрудникам компании свободы в выборе методов работы, участии в принятии решений и составлении плана рабочего времени. Это может включать внедрение гибкого графика работы, грамотное делегирование полномочий между членами коллектива и развитие системы участвующего управления. Удовлетворение потребности в компетентности требует от компании разработки системы развития персонала, включающей обучение кадров, систему коучинга и наличие регулярной обратной связи. Важным аспектом является создание понятых для сотрудников перспектив профессионального роста внутри одной организации. Что касается удовлетворения потребности в связанности - для этого необходимо формирование внутри коллектива культуры сотрудничества и поддержки, развитие командного духа и создание реальных возможностей для неформального общения сотрудников в компании. Укреплению отношений в коллективе способствуют различные корпоративные мероприятия, встречи и тимбилдинги.

Современные исследования подтверждают, что организационный контекст компании, поддерживающий условия для удовлетворения данных потребностей, напрямую коррелирует с высоким уровнем вовлеченности персонала, активной включенностью в деятельность компании и низкой текучестью. Таким образом, практики человекоориентированной корпоративной культуры (участие в принятии решений, справедливая обратная связь, командные мероприятия и др.) можно рассматривать в качестве инструментов для целенаправленного удовлетворения базовых психологических потребностей сотрудника, что и является движущей силой вовлеченности [13].

На стыке теоретических положений и эмпирической задачи строится схема, объясняющая причинно-следственные связи между корпоративной культурой и вовлеченностью сотрудников. Ключевой тезис заключается в том, что влияние элементов человекоориентированной культуры на индивидуальную вовлеченность опосредован также групповым сознанием. Согласно Российской социологической энциклопедии, групповое сознание представляет собой совокупность идей, взглядов, выражений чувств, настроений волеизъявлений, присущих определенной социальной, социально-культурной или этнической группе. Групповое сознание является одним из видов общественного сознания, из которого индивид усваивает общественные взгляды, идеи, представления, видоизменяя их на основе интересов и ценностей группы [10]. В организационном контексте, групповое сознание можно рассматривать в качестве производного от индивидуальных сознаний членов коллектива, возникающего в процессе совместной деятельности и коммуникации. Групповое сознание создает коллективные представления, составляющие ядро организационного климата. Сформированное групповое сознание внутри организации становится основным психологическим механизмом, обеспечивающим добровольность соблюдения, эффективность освоения и передачу основных элементом корпоративной культуры компании [1].

Человекоориентированные практики, в свою очередь, оказывают влияние на групповое сознание:

• 1)    Поддерживающий и вовлеченный стиль руководства в организации формирует чувство психологической безопасности и доверия к системе управления со стороны сотрудников.

• 2)    Справедливая система признания создает коллективные представления о взаимности и организационной справедливости.

• 3)    Реализация программ, нацеленных на укрепление организационного климата и повышение уровня благополучия сотрудников компании, способствует формированию устойчивого эмоционального фона внутри коллектива, усилению лояльности и чувства принадлежности.

Данное трансформированное, наполненное положительными установками групповое сознание создает благоприятную социально-психологическую среду. В подобной среде проявления индивидуальной вовлеченности получают постоянное социальное подкрепление и воспринимаются в качестве нормы, или даже ожидания. Таким образом, вовлеченность выступает не только как личное состояние сотрудника, но и как социально-обусловленный результат воздействия корпоративной культуры через призму созданного ею группового сознания. Данный механизм объясняет, почему разовые мероприятия по повышению мотивации персонала часто оказываются неэффективными без фундаментально работы над культурой, создающей коллективные установки [6].

С целью изучения воздействия, оказываемого корпоративной культурой на вовлеченность сотрудников организации, было проведено социологическое исследование. В фокусе исследования было изучение влияния наиболее важных для сотрудников элементов корпоративной культуры организации и изучение влияния, оказываемого корпоративной культурой на их установки и поведение. В рамках исследования были выдвинуты следующие гипотезы:

• 1)    Сильная и позитивная (человекоориентированная) корпоративная культура оказывает прямое положительное влияние на повышение вовлеченности персонала.

• 2)    Сотрудники, демонстрирующие более высокие оценки ключевых элементов корпоративной культуры, будут сообщать о более высоком уровне вовлеченности, выраженном в лояльности организации и мотивации к достижению высоких результатов.

В качестве основного метода сбора первичных данных был выбран социологический опрос, проводимый в форме анонимного анкетирования сотрудников. Общий объем выборки составил 50 человек, выборка была сформирована из числа действующих сотрудников различных компаний, что обеспечило релевантность и достоверность оценок, так как только сотрудники, интегрированные в рабочую среду, способны достоверно оценить ее культурные аспекты. Выборка была разделена на три возрастных категории (18-25, 26-30, 3135), что позволило охватить ключевые для современного рынка труда поколенческие группы. Анкета включала 16 вопросов, затрагивающих ключевые понятия: оценку корпоративной культуры в целом, понимание и соблюдение ценностей, выраженность традиций, стиль руководства, частоту признания сотрудников, самооценку вовлеченности и ее факторов.

Согласно результатам, полученным в ходе исследования, лишь 2% респондентов оценивают корпоративную культуру своей организации как «очень высокую», тогда как 36% дают среднюю оценку, а 30% - низкую или скорее низкую. Это свидетельствует об отсутствии ярко выраженной сильной культуры у большинства работодателей. Наиболее важными элементами корпоративной культуры респонденты назвали уважительное отношение в коллективе (68%) и командное взаимодействие (64%), что подчёркивает запрос на качество социальной среды. Однако наблюдается острый разрыв между декларацией и практикой: для 62% респондентов ценности либо известны формально, либо не всегда проговариваются, а 54% отмечают, что нормы соблюдаются частично или редко. Эта формальность напрямую коррелирует с выявленными проблемами: напряженную или скорее напряженную атмосферу фиксируют 42% опрошенных, а в стиле руководства значительную долю составляют формальный (34%) и авторитарный (16%) типы, суммарно достигает 50%.

Критическим индикатором состояния культуры является система признания. Несмотря на то, что 50% респондентов считают признание достижений важным фактором вовлеченности, регулярно ощущают, что их вклад замечают, лишь 28% (часто - 20%, всегда - 8%). Преобладает ответ «иногда» (46%), что указывает на эпизодический, несистемный характер признания в большинстве организаций.

В результате опроса было выявлено, 62% респондентов оценивают свою вовлеченность как высокую или очень высокую. Данный парадокс может объясняться действиям других факторов, а также указывать на нереализованный потенциал работников: при совершенствовании культурных условий, стиля руководства и системы признания уровень вовлеченности мог бы быть еще выше. Важно отметить, что наблюдается положительная корреляция с вопросом о признании вклада и достижений работников. Сотрудники, которые часто ощущают, что их вклад отмечают, отметили высокий уровень вовлеченности в работу компании, выбрав варианты ответа «высокая вовлеченность» и «очень высокая вовлеченность» (что составило 62% в данном вопросе). Эта связь работает в обе стороны: признание заслуг усиливает вовлеченность, а вовлеченные сотрудники чаще делают весомый вклад, который признается руководством. Наличие разрыва в процентах (28% и 62%) объясняется тем, что вовлеченность персонала повышается не только за счет признания вклада в работу, но и за счет других факторов (отношениями в коллективе, наличием свободы, смыслом работы). Важными также являются результаты опроса, выявляющие, что, в большей степени, оказывает влияние на вовлеченность сотрудников. Лидирующими вариантами ответа стали «Интересные задачи» (60%), «Стиль руководства» (54%), «Возможности роста» (52%) и «Корпоративные традиции» (52%).

Обнаружена прямая и сильная связь между ощущением признания и уровнем вовлеченности. В группе сотрудников, которые чувствуют, что их вклад замечают «часто» или «всегда», 80% сообщают о высокой или очень высокой степени вовлеченности в процесс труда. В подгруппе с максимальным признанием («всегда») этот показатель достигает 100%. Данный результат эмпирически доказывает, что реализация принципа справедливого признания в культуре организации является мощнейшим катализатором внутренней мотивацией и эмоциональной привязанности. Гипотеза-следствие 2 также подтвердилась, стиль руководства был отмечен 54% респондентов как ключевой фактор вовлеченности. Эмпирические данные демонстрируют чёткую корреляцию: значительная доля формальноавторитарных моделей управления (50%) сочетается с напряженной атмосферой, формальным отношениям к ценностям и дефицитом признания. Стиль руководства выступает главным медиатором, через который абстрактные ценности культуры транслируются в ежедневных практиках взаимодействия и непосредственно влияют на групповые сознание и индивидуальные установки сотрудников.

Полученные данные позволяют утверждать, что сильная и позитивная (человекоориентированная) корпоративная культура, проявляющаяся в конкретных практиках справедливого признания и поддерживающего стиля руководства, оказывает прямое и существенное влияние на повышение уровня вовлеченности персонала организации.

В ходе исследования также было выявлено, что культура является стратегическим фактором, напрямую влияющим на ключевые бизнес-показатели - лояльность и производительность. Для 68% респондентов корпоративная культура сильно или решающе влияет на желание оставаться работать в компании. Еще более репрезентативны данные о влиянии на эффективность: для 72% опрошенных культура заметно или сильно влияет на желание работать лучше. Эти цифры однозначно свидетельствуют, что инвестиции в развитии человекоориентированной культуры представляют собой инвестиции в снижении текучести кадров и рост продуктивности труда.

На основе выявленных проблем и подтвержденных взаимосвязей, в рамках исследования, был сформулирован комплекс практических рекомендаций, адресованных разным уровнем управления. Рекомендации для высшего руководства:

• 1)    Сделать корпоративную культуру организации измеримым показателем KPI (Key Performance Indicators). Включить основные показатели уровня корпоративной культуры (к примеру: оценка атмосферы, уровня вовлеченности, уровня соблюдения норм и ценностей в коллективе) в систему оценки эффективности и отчетности.

• 2)    Создать программу развития лидерства. Внедрить комплексную программу по развитию эмоционального интеллекта навыков вовлекающего лидерства для руководителей.

• 3)    Инвестировать в развитие «гибких» навыков (soft skills). Установить в бюджете и политике регулярное финансирование мероприятий, направленных на сплочение рабочего коллектива, развитие программы признания и внутренних коммуникаций между сотрудниками.

Рекомендации для руководителей подразделений:

• 1)    Внедрить практики регулярной обратной связи сотрудникам. Сделать обязательные встречи, целью которых будет не только контроль за выполнением задач, но и обсуждение достижений, трудностей и поддержка сотрудника.

• 2)    Стать проводником ценностей на практике. На планерках и в принятии решений проговаривать корпоративные ценности, демонстрируя, как они применяются в реальных рабочих ситуациях, а не только в теории.

• 3)    Взять ответственность за атмосферу в коллективе. Регулярно проводить неформальные встречи, определять уровень напряжения и вовлеченности членов коллектива, открыто обсуждать возникающие недопонимания и проблемы.

Рекомендации для HR-отдела:

• 1)    Разработать и внедрить простую систему признания. Внедрить легкий инструмент (чаты или платформы) для предоставления быстрой обратной реакции коллегам.

• 2)    Разработать программу, направленную на развитие менеджеров. Обучить руководителей различных уровней конкретным инструментам (как давать обратную связь, как разрешать конфликты, как оценивать атмосферу внутри коллектива).

• 3)    Подбирать кандидатов, подходящих по ценностям организации. Дополнить собеседования на должности оценкой «гибких» навыков (soft skills) соответствия ценностям компании. Честно рассказывать соискателям о реальной корпоративной культуре организации, о ценностях и нормах, принятых в коллективе организации.

Проведенное исследование доказало, что корпоративная культура является не абстрактным понятием, системным элементом управления, оказывающим прямое воздействие на групповое сознание и, как следствие, на вовлеченность, лояльность и эффективность работы персонала организации. Выявленные дисфункции: формальность ценности, дефицит системного признания персонала, доминирование контролирующих стилей руководства напряженная атмосфера в коллективе выступают серьезными барьерами на пути развития потенциала трудовых коллективов. Инвестиции в человекоориентированную культуру это инвестиции в социальный и психологический капитал организации, который формирует ее устойчивость, адаптивность и способность привлекать лучшие кадры. Предложенные рекомендации, основанные на диагностике реальных дисфункций и подтвержденных взаимосвязях, представляют собой практический план для системной трансформации корпоративной культуры в сторону большей человекоориентированности.