Цифровая трансформация бизнеса и роль лидера в ее реализации

Актуальным трендом развития экономик современных стран, в том числе России, является цифровая трансформация. Поскольку этот процесс уникален для каждой отдельной организации, достаточно сложно дать этому понятию однозначное определение. К тому же процесс изучения цифровой трансформации осложняется появлением множества смежных терминов: цифровизация, индустрия 4.0, интернет вещей, цифровая экономика и т.п. Важно разграничить данные явления и понимать их принципиальные отличия друг от друга.

Под цифровизацией будем понимать процесс внедрения цифровых технологий в бизнес-модель компании. Впервые этот термин стал использоваться после 1964 г., когда компания IBM выпустила линейку компьютеров версии Sys-tem/360, отличительной особенностью которой стал один и тот же набор команд. До этой модели программы писались под каждое оборудование отдельно, при замене которого программный код также требовал замены [15]. Но массовая оцифровка бизнеса началась только после 1981 г., когда вышеуказанной компьютерной компанией был представлен IBM PC, который стал активно использоваться для создания электронных таблиц, обработки текстов, проведения сложных математических вычислений и т.д.

Концепция Индустрия 4.0 или четвертая промышленная революция появилась в Германии в 2011 г., когда правительство этой страны объявило задачу применения информационных технологий в промышленности как одну из приоритетных. Позднее данная концепция была взята на вооружение многими странами мира.

Индустрия 4.0 описывает стратегию создания «умного» производства на предприятии, которая должна начинаться с модернизации бизнес-процессов, путем внедрения цифровых технологий, то есть цифровизации. Наиболее популярными инструментами концепции называют: искусственный интеллект, блок-чейн, технология анализа больших объемов данных (Big Data), VR/AR- технологии (виртуальная реальность), роботизация, cloud-сервисы (облачное хранение данных), 3D печать и сканирование, интернет вещей.

В 2016 г. Япония поделилась с миром новой разрабатываемой концепцией ‒ Общество 5.0, которая должна прийти на смену Индустрии 4.0 и учитывать не только технологии в жизни людей, но и такие глобальные проблемы в мире как старение населения, загрязнение окружающей среды, стихийные бедствия и т.п. [14]. Характерные черты промышленных революций представлены в табл. 1.

Таблица 1. Мировые промышленные революции и их отличительные особенности

Наименование промышленной революции	Отличительные особенности
Индустрия 1.0	Оборудование для механического производства, управляемое энергией пара и воды (механический ткацкий станок)
Индустрия 2.0	Массовое производство, использование электрической энергии (конвейерная линия)
Индустрия 3.0	Электроника и автоматизация, внедрение роботизированных систем с ЧПУ (программируемые логические контролеры)
Индустрия 4.0	Киберфизические системы, «умное» производство
Индустрия 5.0	Реакция на глобальные мировые проблемы

Цифровая трансформация, осуществляемая в настоящее время, предполагает комплексный подход к развитию предприятия и включает не только модернизацию производства путем внедрения цифровых технологий (цифровизация) на основе современных инструментов (индустрия 4.0), но и фундаментальное преобразование подходов к управлению, формированию организационной культуры, организации внешних коммуникаций с государством, заказчиками и партнерами. Проведение обозначенных управленческих преобразований, затраты на которые значительно ниже, чем на реализацию производственных инноваций [6], особо актуально в условиях разразившегося мирового экономического кризиса.

Схематично процесс интеграции предприятия в цифровую экономику России, основанный на организационных изменениях, представлен на рис. 1.

1                                                    ₂

Трансформация: подходов к управлению, корпоративной культуры, внешних коммуникаци й

Лидер

Цифровая трансформация предприятия

Интеграция организации в цифровую экономику

Рис.1. Процесс интеграции предприятия в цифровую экономику

В таких условиях особая роль, как следует из результатов анализа эффективности управления системообразующими предприятиями реального сектора экономики, принадлежит лидеру субъекта хозяйствования [4]. Цель данной публикации – определение необходимых компетенций лидеров организаций для формирования лояльно настроенного к цифровой трансформации коллектива.

Перед выявлением непосредственно самих компетенций руководителя, необходимо определить текущий уровень зрелости организационного лидерства в компании. Важно понять, насколько само предприятие готово принять руководителя, внедряющего инновационный подход к развитию субъекта хозяйствования, разделить его убеждения и методы по цифровой трансформации бизнеса, а также выявить узкие места, препятствующие организационному развитию в данном направлении.

Методику проведения любых организационных изменений на предприятии в общем виде можно представить в четыре этапа (рис. 2): диагностика, идентификация, реализация и мониторинг [5].

Стадия диагностики

• -    анализ объекта управления;

• -    анализ субъекта управления;

• -    анализ особенностей жизненного цикла;

• -    диагностика внешней среды f

Стадия мониторинга

• -    наблюдение за внешней и внутренней средой бизнеса;

• -    оценка и прогноз ситуации

Стадия идентификации

• -    выбор направлений развития бизнеса;

• -    определение конкретных параметров организационного развития

i

Стадия реализации

• -    диагностика сопротивлений персонала;

• -    проведение организационных изменений;

• -    контроль успешности трансформаций

Рис. 2. Ключевые стадии методики организационных изменений

Первым этапом в определении уровня зрелости организационного лидерства в компании является выявление и диагностика состояния основных его элементов, которые можно сгруппировать в три ключевых блока: культура, инструменты, экосистема (рис. 3).

Используемые методы для диагностики: анализ кадровой документации, опросы, экспертные оценки.

После проведения первого этапа становятся понятны атрибуты текущего уровня зрелости организационного лидерства субъекта хозяйствования (рис. 4), а также идентифицируются слабые места в системе, требующие незамедлительного вмешательства путем разработки и реализации плана мероприятий по их устранению [5].

В зависимости от стадии жизненного цикла организации и реализуемых стратегических курсов, в том числе выявленных по итогам этапов диагностики и идентификации, могут использоваться различные направления работы с персоналом [17]. К основным относятся следующие мероприятия:

набор нового персонала;

адаптация и обучение на рабочем месте;

создание команды;

ротация кадров;

1-ый уровень (базовое лидерство):

• -    отсутствие модели лидерства, культуры обмена знаниями;

• -    руководители HR и бизнеса не сотрудничают в развитии лидерства.

2-ой уровень (комплексное лидерство):

• -    модель лидерства существует, но не транслируется;

• -    частично матричная, частично традиционная структура организаций;

• -    слабое сотрудничество HR и бизнес лидеров;

• -    слабый обмен знаниями.

'з-ий уровень (расширенное лидерство):            .

• -    HR и бизнес лидеры сотрудничают для развития лидеров;

• -    становится важным обмен знаниями;

• -    существует резерв на ключевые позиции;

• -    модель лидерства распространяется внутри организации;

• -    увеличение матричной структуры.

М-ый уровень (системное лидерство):

• -    создана среда для развития лидерства;

• -    лидеры организации сотрудничают для развития новых лидеров;

• -    матричные структуры преобладают над традиционными структурами;

• -    хорошо развита модель лидерства в организации;

• -    культура принятия рисков.

Рис. 3. Элементы зрелости организационного лидерства аттестация сотрудников;

усиленная работа по сплочению коллектива;

переподготовка и самообучение.

На мониторинговой стадии происходит постоянный контроль за изменением состояния внешней и внутренней среды для своевременного реагирования с целью нейтрализации рисков невыполнения запланированных мероприятий.

Отдельного внимания, по мнению авторов, заслуживает рассмотрение взаимосвязи лидерства и организационной культуры. С началом построения инновационной экономики в России и появления множества малых наукоемких предприятий – стартапов, о формировании культуры все чаще стали говорить,

Культура

• •    сила корпоративной культуры;

• •    транслирование ценностей;

• •    культура принятия рисков;

• •    культура обмена знаниями;

• •    поддержка лидерства организацией;

• •    позиционирование организации;

• •    модель лидерства и ее транслирование;

• •    мотивирование лидеров.

Инструменты

• •    открытость как способ обучения;

• •    сотрудничество HR и бизнеса;

• •    вовлечение высшего руководства организации в развитие лидеров;

• •    управление карьерным развитием;

• •    программы развития для

высокопотенциальных сотрудников;

• •    развитие кадрового резерва.

Экосистема

• •    организационная структура;

• •    прозрачная модель принятия решений;

• •    управление перегрузкой персонала во время кросс-функциональных проектов;

• •    цифровизация процессов.

Рис. 4. Атрибуты зрелости организационного лидерства как о факторе, оказывающем непосредственное влияние на развитие организации, позволяющим объединить сотрудников вокруг общих целей, обеспечить лояльность проводимой политике внедрения новшеств и преданность компании [10, 11]. Ведущую роль в становлении организационной культуры занимает лидер субъекта хозяйствования. Этот человек должен являть собой пример для остальных, закладывая, таким образом, определенный фундамент трудовых, управленческих и человеческих отношений согласно поставленным задачам организации.

Модель лидера, наилучшим образом вписывающаяся во взаимосвязь и взаимозависимость групп факторов, отраженных на рис. 5, будет наиболее эффективна в рамках определенной культуры.

Лидерство и организационная культура неразрывно связаны между собой в силу ряда причин:

лидеры являются основными носителями – родоначальниками культурных ценностей в компании, определяют миссию, стратегию, основные регламенты, нормы поведения на предприятии;

Рис. 5. Модель лидерства, эффективного в определенной организационной культуре [7, 12, 16, 17]

лидеры проводят политику следования основным постулатам культуры, осуществляют обучение работников ценностным установкам компании, форми- руют лояльность коллектива к действующим нормам, прививают нравственные ориентации.

В соответствии с такими критериями как ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения выделяют четыре типа организационных культур: клановая, бюрократическая, рыночная и адхократическая [5].

Для каждой из названных культур лидер должен обладать набором уникальных качеств. В условиях развития цифровизации общества особое значение приобретает адхократическая культура, отличающаяся новаторством и риском [8]. Такой тип культуры в настоящее время преобладает в IT-компаниях, студиях дизайна и рекламы, маркетинговых компаниях, инвестиционных банках, PR-компаниях и т.п. В промышленной сфере можно отметить аэрокосмическую отрасль, предприятия которой отдают предпочтение указанному типу культуры.

Успешный лидер организации с адхократической культурой, по мнению авторов, должен владеть компетенциями, перечисленными ниже;

самостоятельное выдвижение и поощрение чужих новых идей и предложений по совершенствованию работы.

поиск ресурсов для реализации новаторских предложений, и содействие другим сотрудникам в этом поиске.

помощь работникам в доведении их идеи до внедрения в реальные бизнес-процессы компании.

регулярное самостоятельное генерирование новых предложений с целью повышения эффективности функционирования предприятия и успешной цифровой трансформации бизнеса.

стремление к постоянному обновлению ассортимента продукции и эффективности взаимодействия с элементами инновационной инфраструктуры.

создание благоприятной атмосферы в коллективе для экспериментирования, проявления инициативы и творческого подхода в решении задач как одно из приоритетных направлений в интеграции субъекта хозяйствования в цифровую экономику.

способность действовать в нестандартных ситуациях, нести социальную и этическую ответственность за принятые решения.

прогнозирование возможных достижений в будущем, проверка их на соответствие миссии и стратегии организации.

обновление и подкрепление своего видения будущего, постоянное доведение его до сведения работников.

содействие другим в обозрении нового характера будущего, не оставляя без внимания ни возможности, ни вероятные проблемы.

помощь работникам по улучшению различных аспектов их жизни, касающихся не только рабочих процессов (актуально для малых предприятий).

руководство коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия.

содействие становлению инновационного климата в коллективе.

совершенствование процессов, используемых для достижения поставленных целей;

разработка и реализация ясной стратегии содействия подразделениям в успешном внедрении своего видения будущего;

мотивация работников регулярно совершенствовать процессы, с которыми они сталкиваются во время работы.

Компетенции лидеров в условиях цифровизации стали предметом рассмотрения в научных статьях, в т.ч. [1, 2, 9, 13]. Одной из самых популярных группировок умений таких работников является их разделение на две категории: hard skills и soft skills (рис. 6).

Современный лидер, по мнению авторов, должен обладать комбинацией вышеназванных качеств. Это человек сильный и энергичный, за которым идут люди, верят в его оптимизм и в то, что с ним они смогут реализовать свой потенциал эффективнее, чем без него.

Успешный руководитель склонен воспитывать потенциальных лидеров [3], удерживать их рядом с собой и трансформировать внутреннюю среду организации ‒ организационную культуру, таким образом, чтобы они эффективно взаимодействовали между собой, не пытаясь «перетягивать одеяло» на себя.

Рис. 6. Профессиональные компетенции и личные качества лидера

Такой лидер умеет работать с новыми технологиями и быстро осваивать современные методы управления проектами. Наиболее эффективная модель внедрения нововведений возникает тогда, когда этот процесс лично контролирует первое лицо компании вне зависимости от ее размеров.

Рассмотренные компетенции лидера, по мнению авторов, являются основой успешной реализации мероприятий цифровой трансформации бизнеса и интеграции в формируемую цифровую экономику России.