Цифровизация методов оценки персонала как элемента управления в ГУП «Московский метрополитен»

Современные технологии, такие как искусственный интеллект, базы данных и автоматизация, позволяют значительно ускорить процесс подбора, улучшить точность оценки и снизить затраты. Компании, которые не используют современные технологии, рискуют отстать от конкурентов. Ошибки в оценке персонала могут привести к высокой текучести кадров, что в свою очередь влечет за собой дополнительные затраты на обучение новых сотрудников, потерю времени и ресурсов. Совершенствование системы оценки персонала позволяет снизить вероятность принятия неправильных решений и, следовательно, уменьшить текучесть кадров. Это важно для стабильности и развития компании.

Целью выполненного исследования является рассмотрение цифровизации методов оценки персонала на примере ГУП «Московский метрополитен».

Результаты исследования. Персонал является основным активом практически любой организации и от его качества будет зависеть уровень успешности её деятельности. В связи с этим, необходимо подробнее остановиться на определении системы оценки персонала как одной из важнейших составляющих механизма управлению персонала.

Как считает Д.С. Тимошенко, в рыночной экономике от уровня и качества профессионализма персонала зависит, выживут и будут ли стабильно существовать и работать многие российские организации. Обновление штата – периодическая необходимость в работе каждой компании. Именно на этом этапе возникает одна из важнейших задач руководства – осуществление качественной оценки персонала [6, c. 85].

Анализ сущности и содержания процесса оценки персонала предполагает, в первую очередь, определение его понятия, поэтому далее рассмотрим определения нескольких авторов, подробно рассматривающих данную тему.

А.А. Дороговцева рассматривает деловую оценку как целенаправленный процесс по установлению соответствия качественных ха- рактеристик человека требованиям должности или рабочего места [2, c. 7].

А.А. Макарова представляет оценку персонала как комплекс мероприятий, цель которых – установление соответствия количества и качества труда заданным требованиям технологии производства [7, c. 25].

Л.А. Третьякова даёт определение оценке персонала как одному из видов кадровой работы, определяя её как важнейший компонент управления. Автор считает, что оценка персонала является «сквозным» видом кадровой работы, ибо сопутствует решению многих задач [7, c. 32].

А.Л. Контеева считает, что оценка персонала – это значит установить потенциал личности, его индивидуальную профессиональную способность, которые позволят ему в установленный момент времени осуществить свои знания и опыт [3, c. 30].

Государственное унитарное предприятие города Москвы «Московский ордена Ленина и ордена Трудового Красного Знамени метрополитен имени В.И. Ленина» был основан 15 мая 1935 года. За всю свою историю предпри- ятие доказало свою значимость в транспортной инфраструктуре Москвы.

Масштаб сети метрополитена связывает спальные и промышленные районы Москвы, а также некоторые районы в Московской области. На конец 2024 года процент перевезенных пассажиров Московской подземкой составил 56% от общих перевозок столицы.

В рамках данной статьи была проведена оценка персонала ГУП «Московский метрополитен» методом опроса сотрудников. Эта оценка позволила выявить потребности в необходимых изменениях – организационных, кадровых, мотивационных.

По каждому из перечисленных разделов проставлялась положительная либо отрицательная оценка (от 1 до 5 баллов). В случае отрицательной оценки – от - 1 до - 5 баллов.

Таким образом, оценивающий сотрудник демонстрировал отрицательную или положительную оценку качеств сотрудников и затем выражал ее в числовом измерении. В анкетировании приняли участие 20 человек.

Результаты анкетирования по разделу «Знания и навыки» представлены на рисун-

Рис. 1. Результаты анкетирования по разделу «Знания и навыки»

Как показывают данные рисунка 1, уровень знаний нормативных актов не является проблемной областью у вновь принятых сотрудников (72 балла из 100 максимально возможных).

Исходя из данных рисунка 2, следует вывод, что сотрудники ГУП «Московский метрополитен» достаточно оперативны в принятии решений (90 баллов из 100 возможных).

Рис. 2. Результаты анкетирования по разделу «Адаптация»

Уровень способности к адаптации в новой ситуации так же достаточно высок, что свидетельствует о быстром приспособлении новых сотрудников к рабочей обстановке, режиму и коллективу.

В рамках соблюдения производственной этики и стиля общения в коллективе резуль- таты анкетирования показали, что знание этики и возможности ее применения реализовываются не в полной мере (68 баллов из 100).

Наиболее низкие показатели по результатам анкетирования отмечены в качестве труда и его интенсивности.

Рис. 3. Результаты анкетирования по разделу «Способности и возможности работы в коллективе»

Как показывают данные рисунка 3, опрошенные сотрудники недовольны качеством труда принятых работников (56 баллов из 100 максимально возможных), а также низким уровнем интенсивности их работы.

В качестве рекомендаций по улучшению методов оценки в системе управления персонала в ГУП «Московский метрополитен» предлагаются следующие:

Рекомендация 1 – Переместить тестирование в сферу онлайн и проводить его перед назначением собеседования, т.е. до личной встречи. Результаты тестирования могут повлиять на готовность ГУП «Московский метрополитен» рассматривать кандидата в дальнейшем. А значит проведение тестирования до собеседования может послужить дополнительным фильтром потока кандидатов и сэкономить время специалиста по подбору персонала, которое могло быть затрачено на личную встречу.

Практика внедрения рекомендации: предлагается внедрить в работу ГУП «Московский метрополитен» платформу для онлайн- тестирований Proaction.PRO. Оценка кандидатов с помощью этой платформы предполагает выбор готовых тестов или загрузку в систему собственных вопросов. Затем ссылки на тесты уходят из Proaction на почты кандидатов. Кандидаты отвечают на вопросы онлайн. Система фиксирует время ответа на каждый вопрос, выдает готовые обработанные результаты тестирований.

На практике данная платформа активно используется сейчас для оценки топовых специалистов, например, директоров департаментов, до собеседования. Также онлайн-тестирование уже применяется для оценки соискателей на должности линейных руководителей. После прохождения тестирования принимается решение о целесообразности дальнейшего рассмотрения кандидата и о необходимости личной встречи. В дальнейшем планируется применять онлайн-тестирование и для оценки кандидатов на линейные позиции [1, c. 47].

Рекомендация 2 – Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) в систему on-line оценки ГУП «Московский метрополитен».

Предлагается использовать следующие элементы ИИ:

• 1 .Анализ резюме и профилей в соцсетях. Алгоритмы извлекают ключевую информацию (опыт работы, навыки, образование) и ранжируют кандидатов по степени соответствия вакансии [5, c. 63].

Анализ профилей в соцсетях помогает получить дополнительную информацию о кандидате, помимо той, что он указал в резюме или рассказал во время собеседования. Некоторые аспекты, на которые обращают внимание работодатели:

• -    Наполненность профиля. Важно, чтобы в нём была информация об образовании, месте жительства, любимых книгах, фильмах и прочем.

• -    Соответствие данных в профиле и в резюме. Например, сверяют уровень образования, предыдущие места работы.

• -    Фотографии. Визуальный контент помогает понять, как человек проводит свободное время, какие у него интересы и привычки.

• -    Количество друзей, подписок, профессиональные контакты. На этот фактор обращают внимание, если человек претендует на долж-

• ность, которая подразумевает постоянную коммуникацию с партнёрами или клиентами.

• -    Содержание постов. Не приветствуется публикация агрессивного или противоречащего законодательству контента, негативные высказывания о прошлом месте работы, откровенная демонстрация политических взглядов.

• -    Лента новостей. В LinkedIn отображается комментарий и лайки, которые ставит пользователь и под какие именно публикации. Эта информация помогает лучше понять жизненную позицию человека, какие взгляды он разделяет, каких принципов придерживается [3, c. 74].

• 2.    Анализ видеоинтервью. Системы оценивают ответы кандидатов, мимику, жесты и интонацию, чтобы определить профессиональные навыки и психологическую совместимость с корпоративной культурой.

Однако информация из социальных сетей не должна быть решающим фактором при принятии решения о приёме кандидата на работу. Окончательное решение принимают на основе данных резюме, впечатления после интервью.

Некоторые аспекты, на которые стоит обратить внимание при анализе видеоинтервью:

• -    Эмоциональная устойчивость. Чрезмерное волнение можно заметить по активным жестам.

• -    Полнота ответов. Если вопросы подразумевают точные ответы, их можно сравнить с правильными вариантами.

• -    Конкретика и связанность мыслей. Быстрые ответы на вопросы, связанные со сферой деятельности, говорят о том, что кандидат старается понравиться менеджеру, но это не значит, что он действительно высококвалифицированный специалист [4, c. 74].

• -    Зрительный контакт. Важно, чтобы кандидат смотрел в камеру.

• -    Отсутствие дефектов, важных для должности.

• 3.    Генерация тестовых заданий. ИИ предлагает варианты тестов для разных должностей и проверяет их. Задание должно быть достаточно сложным, чтобы выявить компетенции кандидата, но не чрезмерно трудным, чтобы не отпугнуть его. Оно должно соответствовать реальному уровню задачи, с которой кандидат столкнётся на рабочем месте. Нужно

понять, какие компетенции, навыки и знания необходимы для работы. Например, для позиции разработчика важно оценить знания в программировании, а для менеджера – способность анализировать ситуации и прини- мать решения.

Некоторые платформы для генерации тестовых заданий: AI Wiz, которая позволяет указать ключевые параметры позиции – профессиональную область, уровень должности, необходимые компетенции – и система авто- матически сгенерирует релевантные задания с учётом этих требований.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций в ГУП «Московский метрополитен» приведет к существенным экономиче- ским результатам таким как сокращение времени на подбор персонала, повышение производительности труда, снижение текучести кадров, снижение времени простоев рабочих мест, где требуются сотрудники ГУП «Московский метрополитен».