Диагностика корпоративной культуры и структура организационных проблем современной компании

Определяющее значение для эффективной работы организации имеет соответствие всех управленческих блоков друг другу, а также их нацеленность на выполнение задач, вытекающих из стратегии организации [1]. Именно стратегия, разработанная с учетом всех внутренних и внешних возможностей организации, является определяющим фактором при определении всех характеристик организационного дизайна [2]. Изменение стратегической направленности всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации, пересмотр принципов, лежащих в основе функционирования всех ее управленческих блоков. В то же время крупномасштабные изменения в организации, затрагивающие все блоки организационного дизайна, возможны и при поиске новых, более эффективных концепций управления при неизменной стратегии. К таким концепциям относятся: управление качеством, реинжиниринг, аутсорсинг, самообучающаяся организация и т.д. [3].

Основной деятельностью Сбербанка являются банковские операции (сюда также входят провидение таких операций, как: депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), а также, банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги). Основной задачей Сбербанка является обеспечение поддержки населения в непростой экономической ситуации с помощью обеспечения доходности их вкладов (все данные по организации, рассмотренные в этой статье являются открытыми и предоставлены на сайте компании) [4].

Главная цель стратегии Сбербанка на 2022 год состояла в достижении нового уровня конкурентоспособности. Организация планировала составить конкуренцию глобальным корпорациям, при этом не теряя позиции лучшего банка как для простого населения, так и для бизнеса. С данным направлением в задачи компании входит увеличение масштабов бизнеса вместе с показателями эффективности и финансовой прибыли, улучшить скорость работы и гибкость. Также в планах увеличение клиентского опыта и клиенто-риентированности. HR-стратегия в Сбербанке предполагает увеличение навыков сотрудников.

Также, будет уделено определенное внимание следующим трендам:

– задействование новых технологий;

– стабилизация рентабельности;

– становление экосистемы;

– смена потребительских отношений.

Сбербанк выделяет свой собственный девиз правления, под эгидой которого проводит свои операции – «Мой шанс сделать больше». И, как раз, смысл этой фразы довольно чётко отражается в философии организации – экономить для человека главное, что у него есть – время. С этой целью, компания пытается максимально внедрять современные технологические решения, благодаря которым появляется возможность большинство запросов клиентов реализовать в онлайн-пространстве, что является довольно актуальным решением в условиях современного мира.

Всю организационную структуру ПАО «Сбербанк» можно разделить на практически равные четыре доли:

– головной офис;

– территориальные отделения;

– агентства и филиалы;

– прочие ответвления системы.

Если говорить о виде данной оргструктуры, то тут больше подойдет функциональный тип. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также, исполнитель специализированы на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы [5].

Сотрудники отделений, расположенных в Москве и других регионах страны, получают право на предоставление следующих корпоративных льгот:

– страхование от тяжелых заболеваний, несчастных случаев;

– добровольное медицинское страхование (для людей, работающих в компании больше 12 месяцев);

– кредитование на льготных условиях;

– корпоративная пенсионная программа;

– получение материальной помощи, когда это жизненно необходимо.

Если описывать характер социальных отношений в ПАО Сбербанк, то здесь больше подходит тип партнерства. В партнерстве иерархия выражена неярко. Вопросы решаются в ходе общего обсуждения, где каждый сотрудник принимает участие соответственно своей квалификации и предлагает свое решение относительно его компетенции. Каждый работник имеет конкретные обязанности, руководитель не вмешивается в их работу, не предусмотрен даже текущий контроль. Но на каждого конкретного сотрудника возлагается ответственность за конкретную работу. Присутствует коллегиальный стиль, но отношения де-персонифицированы, проблемы, не касающиеся рабочего процесса, не должны влиять на работу [6].

Банк оказывает полный набор банковских услуг и, следовательно, осуществляет следующие виды деятельности:

– проведение платежей и переводов;

– расчетно-кассовое обслуживание; кредитование;

– открытие счетов и депозитов; управление активами;

– страхование;

– внешнеэкономическую, брокерскую и депозитарную деятельность;

– проведение операций с ценными бумагами, валютой;

– факторинг;

– лизинг;

– эквайринг [4].

Также, можно упомянуть и том, что для частных и корпоративных клиентов были созданы специальные сервисы «СберБизнес» и «Сбербанк Онлайн». Банк запустил программу лояльности «СберПрайм», благодаря которой, пользователи получают скидки при посещении онлайн-киноте-атра Okko, ряда сервисов доставки еды, такси «СитиМобил» (на данное время, действующих только в определенный регионах страны). К нефинансовой деятельности относятся разработка таких систем, как «СберЗдоровье» (поиск врача с указанием его рейтинга и отзывов) и хранения данных SberCloud, маркетплейса «СберМаркет» (доставка товаров).

Стоит отметить, что относительно недавно, Сбербанк приобрел АО «Интеркомп» – компанию, работающую в сфере аутсорсинга бизнес- процессов (Вusiness Рrocess Оutsourcing, ВРО). Сам по себе, аутсорсинг – это передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, которая действует в нужной области. В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или вообще случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта.

Сбербанк запустил «СберРешения» – это набор инструментов для аутсорсинга бизнес-процессов. В данную линейку входят решения для финансового, HR, операционного (бэк-офис), юридического аутсорсинга и онлайн-сервисы (бухгалтерия, кадровый учет и многие другие), которыми смогут пользоваться клиенты не только Сбербанка, но, в целом, и других банков.

В консультационной практике постоянно приходится сталкиваться с разными типами организационных культур. Они могут быть сильно или слабо выражены, могут противоречить друг другу, а могут трансформироваться в развивающуюся модель корпоративной культуры. Исследователю очень важно понять, на каком уровне развития находится корпоративная культура, что оказывает на нее позитивное или негативное воздействие, насколько выражены контркультурные тенденции, каковы «точки роста» корпоративной культуры. Поэтому важно понять в процессе диагностики, какие функции может выполнять корпоративная культура и как они могут проявляться в сознании и поведении работников [7].

В рамках исследования была проанализирована модель корпоративной культуры ПАО Сбербанк. Полученные данные основаны на методике анализа корпоративной культуры Ю.Д. Красовского [8]. Описание корпоративной культуры Сбербанка представлено как система предписанных и стихийных норм, регулирующих трудовые отношения и организационное поведение (табл. 1).

Если говорить о корпоративной культуре ПАО Сбербанк, основные аспекты которой отражены в документе «Кодекс корпоративной этики Сбербанка» [9], то её реализация довольно эффективна. Все необходимые моменты чётко прописаны (например: отношения между сотрудниками, отношения между сотрудниками организации и клиентами банка), информация понятна, поэтому трудностей с её восприятием или неправильной интерпретацией возникнуть не должно, вследствие чего, сотрудники банка чётко понимают, что от них хочет руководство и проблем с выполнением поставленных задач быть не должно.

Таблица 1

Комплексный взгляд на организационную культу ру

Функция, которую выполняет норма	Нормы:		Эффективность
	предписанные	стихийные
Идентификация	1.    Соблюдение ценностей организации; 2.    Ношение    фирменной одежды Сбербанка	1.    Панибратское    отношение между сотрудниками; 2.    Поощрение инициативы по развитию организации	+2
Мотивация и контроль	1.    Мат. поощрение и стимулирование сотрудников; 2.    При нарушении правил – санкции	1.    Словесная похвала, похлопывание по плечу, грамота; 2.    Словесное порицание	+1
Регулирование отношение власти	1.    Соблюдение кодекса корпоративной этики Сбербанка; 2.    Соблюдение трудового договора	1.    Соблюдение трудовой субординации к вышестоящим лицам; 2.    Формальный тип общения	+2
Адаптивность к внешним изменениям	1.    Удаленная работа сотрудников (например: условия пандемии); 2.    Постоянное, беспрерывное обучение (курсы)	1. Сотрудники организации принимают активное участие в разрешении возникших проблем (мозговой штурм)	+1

На рисунке 1 отображён график проблем, где были выделены несколько важных пунктов, согласно которым, можно оценить внутреннею составляющую организации ПАО Сбербанк. Данные были взяты с сайта отзывов работников об организации. Данная оценка является субъективной, но крайне важна в диагностических целях для анализа структуры организационных проблем. Также, необходимо отметить, что данные по различным структурным подразделениям могут варьироваться. Из результатов, отображённых на диаграмме видно, что подавляющее большинство сотрудников банка крайне неудовлетворены такими аспектами в работе, как возможности карьерного роста; возможность развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации; текучесть кадрового состава; обучение в пределах рабочего места; наставничество, коучинг.

По результатам проведенного исследования был выявлен ряд проблем в системе управления человеческими ресурсами банка относительно существующей системы развития персонала. В таблице 2 представлены основные выявленные проблемы, их обоснование и предложены мероприятия по минимизации рисков относительно системы управления персоналом, системы профессионального развития кадров и сохранения контингента сотрудников.

Выявленные проблемы не являются критичными для работы организации, и не создают серьезных угроз для её стабильного функционирования и развития, но устранение выявленных недостатков поможет в разы увеличить производительность труда, нарастить трудовой потенциал, повысить мотивацию и уровень удовлетворенности трудом.

озможность развития, ждения тренингов., курсов, повышения квалификации

Рисунок 1 – График проблем

Таблица 2

Выявленные проблемы и мероприятия по их устранению

Проблема	Обоснование	Решение
Реализация системы развития персо нала только для управленческого звена , либо только в отчетах и стра тегии развития	Проблема была выявлена на основа нии проведенного анонимного анкет ного опроса	Актуализация существующей кадровой политики компании относительно си стемы профессионального развития кад ров
Отсутствие системы и алгоритма ре ализации индивидуальной траекто рии развития персонала	Проблема была выявлена на основа нии проведенного анализа кадровой документации , стратегии развития банка до 2020 и до 2022 годов	Приобретение и внедрение программ ного продукта платформа для корпора тивного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников
Текучесть кадров	Проблема выявлена на основании анализа кадровой документации	Внедрение вышеперечисленных меро приятий позволит сократить текучесть персонала

В целом, можно говорить о том, что корпоративная культура несет в себе смыслообразующую функцию («Во имя чего мы работаем? Какова наша миссия?»); интегративную («Что нас объединяет в выборе развития фирмы, корпорации?»); мотивирующую («Какая гамма переживаний определяет поведение сотрудников в