Достижение конкурентоспособности организации: устранение демотивации персонала

Конкурентоспособность является динамической характеристикой состояния конкретного хозяйствующего субъекта, действующего в рамках определенного рынка в течение определенного периода времени. При решении проблемы достижения конкурентоспособности (следовательно, оптимизации использования ограниченных ресурсов) важно установить, какие факторы ее определяют.

Предпосылкой конкурентоспособности организации являются экономические преимущества, которые определяются комплексом характеристик ее потенциала, способности выхода на рынок и преуспевания на нем. Поскольку конкурентоспособность детерминирована индивидуальными особенностями продукта производства или его производителя, наличие конкурентных преимуществ – необходимое условие реализации потенциальных возможностей субъекта хозяйствования, которое предопределяет его лидерство на рынке. Детерминанты конкурентоспособности как системы источников конкурентных преимуществ характеризуют способность или неспособность хозяйствующих субъектов конкурировать в рыночных условиях.

Идея экономического преимущества развивается в работе А. Маршалла «Принципы политической экономии» [3, с. 107–151]. Исследователь показал зависимость экономических преимуществ субъектов хозяйствования от следующих факторов:

• -    разделения труда и специализации;

• -    применения машин, которые расширяют масштабы разделения труда, но сокращают его преимущества;

• -    изобретения усовершенствованных машин;

• -    сообразительности и умственных способностей высшего порядка, связанных с необходимостью использования техники;

• -    способности управлять предприятием;

• -    концентрации специализированных производств в отдельных районах, отличающихся природными условиями;

• -    крупномасштабного производства отраслей обрабатывающей промышленности. Анализируя работы А. Смита, Т. Мальтуса, Ч. Дарвина и других ученых, А. Маршалл трактовал закон «выживания наиболее приспособленного» следующим образом: «Выжить могут те организмы, которые лучше всего приспособлены к тому, чтобы использовать окружающую среду для своих собственных целей. Лучше всего использующими окружающую среду часто оказываются те, кто приносит наибольшую выгоду своему окружению, однако иногда встречаются и такие, кто причиняет ему вред» [3, с. 321]. Полемизируя с А. Смитом и его последователями, А. Маршалл полагал, что необходимо уделить внимание условиям, при которых способности индивида могут получить наибольшее развитие [там же, с. 188].

Значительный вклад в исследование проблемы конкурентоспособности, конкурентных преимуществ стран внес М. Портер (см.: [4; 7–9]). Ученый предложил новую модель конкуренции, которая показала ограниченность прежних взглядов на проблему, их неспособность объяснить современные процессы в мировой экономике, характеризующиеся переменами в самой сути международной конкуренции, появлением многонациональных корпораций, которые кардинально изменили представления о предпосылках международной торговли.

Движущим мотивом исследований М. Портера было выявление причин наличия экономического преимущества, конкурентоспособности одних стран перед другими; роли, «которую играют экономическая среда, учреждения и политика страны в обеспечении успеха фирм этой страны в конкурентной борьбе... свойства нации, являющиеся предпосылкой успеха национальной промышленности в международной конкуренции» [4, с. 20].

Модель национального «ромба» М. Портера представлена как система взаимоувязанных компонентов: факторных условий; условий спроса; родственных и поддерживающих отраслей; стратегий фирм, их структуры и соперничества. «Страна имеет перспективы роста конкурентоспособности в том случае, если указанные детерминанты либо благоприятны, либо обладают возможностями для развития» [там же, с. 198]. Ученый отмечает, что «для экономического процветания важна продуктивность использования всех ресурсов» [там же, с. 27], а «национальная конкурентоспособность определяется внутренними условиями, которые помогают фирмам изыскивать новые возможности для совершенствования производственных процессов и внедрения новшеств» [там же, с. 197].

М. Портер открыл новые направления изучения конкурентоспособности, обосновал необходимость создания условий ее обеспечения и показал, что «конкурентное преимущество» фирмы как на внутреннем, так и на мировом рынке зависит от условий, сформировавшихся в стране базирования фирмы, которые определяются: -параметрами факторов производства; - стратегиями конкурирующих фирм, их структурами и соперничеством;

• - параметрами спроса, характеризующими его величину, качество и динамику;

• -    наличием родственных и поддерживающих отраслей, которые могут как содействовать созданию и поддержанию конкурентного преимущества, так и являться стимуляторами научно-технического прогресса в отраслях и фирмах, которые они обслуживают;

• -    действиями правительства по оказанию влияния на остальные факторы;

• -    случайными событиями, которые не подвластны влиянию ни со стороны фирм, ни со стороны правительства, но которые могут быть использованы в интересах хозяйствующего субъекта.

Дж. Грейсон и К. О’Делл выделяют следующие обстоятельства, способствовавшие обеспечению конкурентоспособности стран Азии: «Эти страны эффективно освоили и усовершенствовали американскую технологию, наладили взаимодействие с правительством, подняли средний уровень образования, создали в стране дух экономического роста, научились мыслить категориями завтрашнего дня и добавили все это к не имеющей себе равных трудовой морали, целеустремленности, низкому жизненному уровню» [2, с. 309].

Источниками конкурентных преимуществ выступают исходные факторы, способствующие осуществлению постоянных прогрессивных изменений в общественном производстве на основе использования достижений науки и техники, разрешающие противоречия конкурентных отношений в пользу их обладателя, обретения им конкурентных преимуществ, укрепления конкурентных позиций и достижения реального выигрыша, выражающегося в величине прибыли, превышающей среднеотраслевой уровень. Источники конкурентных преимуществ являются обязательными элементами системы конкурентных преимуществ, а обладание ими есть необходимая предпосылка обретения хозяйственным субъектом конкурентного преимущества через конкурентоспособность своих товаров, а также обретения состояния конкурентоспособности.

На основе критического анализа и синтеза понятий конкурентных преимуществ и их источников можно утверждать следующее:

• -    наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов позволяет разрешить противоречие борьбы конкурирующих между собой экономических субъектов в пользу обладателя источников конкурентных преимуществ;

• -    обладание источниками конкурентных преимуществ является необходимой предпосылкой обретения состояния конкурентоспособности;

• -    в основе трансформации источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества заложен механизм целенаправленного экономического поведения владельцев источников конкурентных преимуществ;

• -    обеспечение условий стабильного развития потребителей и поставщиков источников конкурентных преимуществ является необходимым этапом на пути обретения конкурентоспособного состояния, создания основных условий конкурентоспособности. Трансформации источников конкурентных преимуществ свойственно внутреннее проти-

• воречие конкурентных позиций и конкурентных преимуществ. Конкуренты на рынке, имея целью максимальное удовлетворение своих потребностей, а потому и получение наибольшего хозяйственного эффекта, но обладая при этом различными возможностями, могут достичь этой цели только за счет правильного подбора источников конкурентных преимуществ.

«Конкуренция всегда подразумевает в определенной степени косвенное противоборство: субъекты конкуренции борются между собой постольку, поскольку они стремятся обладать одним и тем же объектом» [6, с. 9] – конкурентным преимуществом. Разрешение противоречия между неограниченными потребностями лидера в превосходстве над конкурентом и ограниченностью ресурсов является способом реализации стремления к преимущественному положению на рынке.

Реальное управление конкурентоспособностью осуществляется на уровне товаропроизводителей, обладающих необходимыми правами, предпринимательской инициативой, ресурсами и кадрами в пределах своих возможностей. Именно от них зависит, в какой степени они могут достигать «некий оптимум, определяемый множеством производственных возможностей, а также сложившимися процедурами принятия решений и, что исключительно важно, условиями реальной экономической среды» [1, с. 10]. Созданию конкурентоспособного субъекта способствует умение правильно определить, а также быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои источники конкурентных преимуществ. А. Селезнев отмечает, что «...для достижения устойчивых конкурентных преимуществ необходимо влиять на ценностные установки клиента, быть оригинальнее конкурента и производить трудноимитируемые и труд-нозаменяемые продукты (услуги)» [5, с. 20].

Одним из основных источников конкурентных преимуществ организации является высококвалифицированный персонал. Организация, создавая условия нормальной работы сотрудников, возможности повышения их квалификации, систему его мотивации, тем самым создает предпосылки собственной конкурентоспособности.

Человеческий капитал является самым сложным в управлении из всех факторов производства, имеющихся в распоряжении организации. Тем не менее люди – единственный элемент системы производственных факторов, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные – лишь инертные потенциалы, которые по своей природе ничего не прибавляют, пока человек не использует их потенциал, заставив его работать.

Основным критерием определения ценности работника является его способность самостоятельно выбирать способы эффективного решения поставленной перед ним задачи. По мнению М. Портера, «возможность личного достижения, основанного на заслугах, побуждает к вложению капитала в повышение квалификации, к действиям, связанным с риском, и к необычным усилиям» [4, с. 132].

Стандартная раздача указаний не приводит к необходимым для достижения конкурентоспособности результатам. Когда руководитель задает желательную модель поведения менеджерам и ставит все задачи, у последних не остается возможности для их самостоятельного решения. А значит, работники будут отдаваться работе не полностью, так как почувствуют, что не управляют ситуацией. В качестве предпосылки стремления к преимущественному положению А. Маршалл отмечает тот факт, что «коренным свойством современной индустриальной жизни является не конкуренция, а уверенность в собственных силах, самостоятельность, сознательный выбор решений и предусмотрительность» [3, с. 60].

Как показывает практика, не каждый менеджер способен изменить привычную модель поведения только потому, что перед ним поставили задачу и предоставили выбор. Энергичность и способность фокусироваться на цели относятся к индивидуальным качествам человека, но и организация может сделать многое, чтобы развить их у своих сотрудников. При этом компании часто используют широкий спектр хорошо известных инструментов внешней мотивации, упуская из вида мотивацию внутреннюю.

Заставить человека что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься чрезвычайно сложно. В то же время очень легко, особенно в крупной организации, упустить момент, когда внутренние мотивы работника к труду исчезают. Это становится очевидным, только когда происходят серьезные срывы в работе или когда сотрудник внезапно (для компании) покидает ее. Основной причиной подобных ситуаций является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию, чаще всего – по вине организации.

Таким образом, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону – способна.

К числу возможных факторов демотивации персонала следует отнести:

• -    формирование у потенциального сотрудника при проведении собеседования серьезно завышенных ожиданий, которые расходятся с действительным положением вещей в компании;

• -    неиспользование каких-либо навыков и умений сотрудника, которые он сам ценит;

• -    игнорирование идей и инициативы;

• -    отсутствие чувства причастности к компании;

• -    отсутствие ощущения достижения результатов, личного и профессионального роста;

• -    отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства;

• -    отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Для предотвращения, смягчения либо нейтрализации возможных факторов демотивации сотрудников компании работодателю целесообразно реализовать систему мер, включающую: - максимально полное информирование отбираемого персонала о характере работы, оплате и условиях труда для формирования у сотрудников реалистичных ожиданий;

• -    предоставление возможности решения временных, проектных задач, которые дадут сотруднику понять, что в организации ценят все его многогранные умения;

• -    обращение внимания на идеи и предложения, своевременное объяснение, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании;

• - привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярное информирование их о происходящем в компании;

  -для сотрудников «рутинной» сферы деятельности привлечение их к решению краткосрочных задач, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Для долгосрочных проектов – разделение их на «ощутимые» этапы, активное

акцентирование внимания на достижении сотрудниками промежуточных результатов и их поощрение;

• -    поощрение работников за результат, возможно, не всегда финансово, но всегда – словесным одобрением и поддержкой;

• -    использование различных приемов изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Таким образом, создание условий для предотвращения демотивации персонала организации и наилучшего развития способностей работников посредством наиболее полного информирования об условиях труда, учета особенностей каждого, выбора индивидуального подхода позволит обеспечить развитие источников конкурентных преимуществ как исходных факторов формирования конкурентных преимуществ организации, обеспечения ее конкурентоспособности.