Джоб-крафтинг как инструмент повышения уровня мотивации и вовлеченности персонала

В современных реалиях экономика подвергается значительным трансформациям. Появляются новые технологии, стремительно развивается искусственный интеллект и, самое главное, происходят существенные изменения в восприятии трудовой деятельности. Сегодня современное поколение работников выбирает подходящее место для трудоустройства не только на основе размера заработной платы, но и ориентируясь на непосредственный интерес к трудовой деятельности и ощущение смысла и значимости самого процесса труда. Многие работодатели сегодня заинтересованы в замотивированных сотрудниках, деятельность которых может принести стабильную прибыль компании, а также высокий уровень конкурентоспособности. Но найти работников, которые будут соответствовать вышеупомянутым качествам может представлять собой сложную задачу. Сегодня мы существуем в новой «модели мира», в BANI-мире, который характеризуется хрупкостью (B – Brittleness), тревожностью (A – Anxiety), нелинейностью (N – Nonlinearity) и

• ¹    Саенко Виталий Николаевич - старший преподаватель кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета

Ненько Дарья Сергеевна - студент факультета социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета

• V. Saenko - Senior Lecturer at the Department of Sociology and Personnel Management of Saint-

• Petersburg State Economic University

• D. Nenko - Student of the Saint Petersburg State University of Economics

  © Саенко В.Н., Ненько Д.С., 2025

непостижимостью (I – Incomprehensibility) [8]. Различные внешние факторы окружающей среды (пандемия, военные конфликты) влияют на увеличение уровня беспокойства и тревоги. Это подтверждают и статистические данные исследования компании GALLUP. По результатам исследования в 2024 году 39% людей во всём мире испытывали сильное беспокойство в предыдущий день, 37% сообщили, что испытывают сильный стресс и тревогу на момент опроса [16]. Эмоциональное состояние человека безусловно влияет на рабочий процесс. Сотрудники сегодня часто проявляют пассивность к своей трудовой деятельности, уровень их вовлечённости снижается. Это подтверждают и результаты ежегодного исследования уровня вовлечённости сотрудников, в 2024 году данный показатель составил 21%, тогда как в 2023 году - 23% [12]. Ценность сотрудников, которые замотивированы и вовлечены в свою трудовую деятельность огромна. Под вовлеченностью подразумевается интерес работников к выполнению различных задач, а также сопричастность и осознание своей ценности и значимости в процессе реализации общих целей. Для вовлечённости сотрудников необходимо использовать различные инструменты мотивации. Мотивацию можно определить как психологический процесс, который вызывает у человека стремление к самому действию [6]. Результаты исследования GALLUP указывают, что сотрудники с высоким уровнем мотивации могут повысить продажи на 18%, а также вовлеченные сотрудники создают продукцию с меньшим количеством дефектов качества [14]. На повышение уровня мотивации и вовлеченности с использованием различных инструментов могут влиять как работодатели, так и сами работники.

Для начала рассмотрим, как сами компании могут влиять на повышение вовлеченности и мотивации собственных сотрудников. Согласно данным исследования GALLUP, 70% различий между командами с самой высокой вовлечённостью и не вовлечёнными командами связаны с причинами, ассоциированными исключительно с руководством [13]. Современным компаниям необходимо уделять особое внимание развитию корпоративной культуры, если они ориентированы на высокую мотивацию своих сотрудников. Будущим кандидатам на должность необходимо соответствовать ценностям организации и её культуре, разделять её цели и обладать необходимыми навыками и компетенциями [1 1]. В случае полного соответствия всем упомянутым признакам, уровень вовлечённости в рабочий процесс прогнозируется как довольно высокий. Также для повышения уровня вовлеченности компании могут использовать необходимые инструменты для предоставления возможности развития навыков своих сотрудников. Развитие HR-бренда или образа работодателя в глазах сотрудников и потенциальных работников на рынке [1] так же способствует большей погруженности сотрудников в рабочие процессы и свой труд. Важно, что сегодня руководители должны обращать особое внимание на коллектив, знать особенности и черты собственных сотрудников.

Патрик Леонсиони в своей работе «Правда о вовлечённости сотрудников: причины, из-за которых люди ненавидят свою работу» описал, как полное безразличие руководителя по отношению к собственным работникам может сказаться на их трудовой деятельности. По его мнению, существуют три основных «слагаемых ненависти» по отношению к своей работе: безликость, бессмысленность и безоценочность. Например, безликость выражается в том, что человек никак не сможет полюбить свою работу, если он никого не интересует как личность. Известно, что каждому человеку необходимо осознавать свою уникальность, когда руководитель не проявляет абсолютно никакого внимания к своим сотрудникам, не интересуется их состоянием, то они вряд ли будут работать на максимум. Вторая причина -бессмысленность, выражается в том, что работники не осознают ценность собственной деятельности. Когда человек не понимает свою деятельность, а главное – ради чего он трудится, это негативно сказывается на перспективах продолжения трудовой деятельности и профессионального совершенствования. Безоценочность основана на том, что успехи сотрудника и его вклад в общее дело не имеют объективную форму измерения. Сотруднику недостаточно мнения о проделанной работе со стороны, ему важно иметь чёткую и понятную единицу измерения вложенных заслуг [9]. Ненависть к своей работе способна сказываться на эмоциональном и душевном состоянии сотрудников, а также влияет на семейные взаимоотношения. Однако руководитель, вовлеченный в собственный коллектив, взаимодействующий со своими сотрудниками, проявляющий внимание к их деятельности, способен стать самым эффективным противодействием для всех слагаемых ненависти. Таким образом, для повышения уровня мотивации и вовлеченности персонала успешные руководители должны развивать корпоративную культуру и собственный HR-бренд, проявлять интерес к своим сотрудникам, хвалить за их деятельность и отмечать заслуги.

Процесс повышения уровня мотивации и вовлеченности работников в трудовую деятельность не может быть односторонним и исходить исключительно от работодателя. Работодатель действительно может повлиять на скорость и качество достижения цели, однако вовлечённость изначально должна исходить от самого работника [11]. Для многих сотрудников финансовый аспект уже не является главным и единственным двигателем мотивации. Так, в теории двухуровневой мотивации американского психолога Фредерика Герцберга гигиенические факторы, к которым можно отнести заработную плату, условия труда, стиль управления, уровень контроля за работой и межличностные отношения с коллегами, никак не влияют на мотивацию сотрудников. Данный тип факторов лишь предотвращает неудовлетворенность работой. Их можно сопоставить с нашим отношением к функционированию внутренних органов. Почти каждый из нас постоянно не думает об исправности работы собственного сердца до тех пор пока оно нормально функционирует. Как только оно перестанет биться в привычном режиме, мы сразу это отмечаем и теряем удовлетворенность, на которую раньше даже и не обращали пристального внимания. В отличие от гигиенических факторов, второй тип факторов - мотивационные факторы, как раз оказывают влияние на повышение мотивации работников и способствуют росту их результативности. К данным факторам можно отнести различные профессиональные достижения, признание со стороны руководства и коллег, содержание работы, ответственность, карьерный рост, профессиональный рост. Достойная оплата труда, безопасные и приемлемые условия труда, отношения с коллегами – всё это имеет значение, однако ключевую и важную роль в повышении уровня мотивации сотрудников не играет.

Смысл рабочей деятельности, интересные и не рутинные задачи, отсутствие тотального контроля со стороны работодателя, возможность для собственного роста и развития – сегодня являются факторами, которые удерживают сотрудников в компании и повышают уровень их вовлеченности. Результаты исследования Русской школы управления показали, что 71% представителей поколения Z покидает место работы из-за жесткого контроля со стороны руководителя и отсутствия гибкого графика, а 62% увольняются из-за недостатка возможностей для саморазвития [3]. Именно наличие смысла в трудовой деятельности, некая независимость и свобода в исполнении поставленных рабочих задач, возможность самосовершенствования являются главным мотивирующим факторами сегодня. Дэниел Пинк в своей книге «Драйв: что нас на самом деле мотивирует» также описывает каким образом происходило переосмысление мотивации и почему сегодня система «внешнего поощрения» не является столь эффективной. Автор выделяет три вида мотивации: Мотивация 1.0, Мотивация 2.0, Мотивация 3.0 [2].

Мотивация 1.0 предполагает, что люди в первую очередь биологические существа и их движущим мотивом является мотив выживания в непредсказуемом, опасном и непонятном мире. В дальнейшем мы всё больше начинаем отходить от биологической природы и осознавать, что для достижения поставленных целей необходимо сотрудничать с другими людьми. Важнейшим стимулом является не желание выжить любой ценой, а «стремление к удовольствию» и «избегание наказания». Ввиду данных трансформаций появляется новая система мотивации – Мотивация 2.0. Мотивация 2.0 построена на основе внешних наград и наказаний, также она требует послушания и дисциплины. Работники в данной системе являются «роботизированными искателями максимальной выгоды». Также Мотивация 2.0 создает особый новый тип поведения – поведение типа X. Поведение этого типа ориентировано на обретение внешних наград от собственной деятельности. Данная система мотивации была крайне эффективна для выполнения рутинных и алгоритмических задач, которые базировались на следовании определённым правилам. Однако внешние награды мотивировали людей работать ровно столько, сколько необходимо для получения обозначенного вознаграждения. Мотивация 2.0 успешно функционировала в рамках XX века, но с течением времени в трудовой деятельности произошли значительные трансформации, которые подтолкнули к модернизации существующую систему. Появился новый тип мотивации - Мотивация 3.0. Главное в данной системе - внутренняя удовлетворённость работника от процесса трудовой деятельности. Мотивация 3.0, в отличие от своей предшественницы Мотивации 2.0, опирается не на жесткую дисциплину и послушание, а на участие и заинтересованность сотрудников. На смену поведению X приходит поведение I, оно характеризуется желанием создавать нечто новое, а также стремлением изменить к лучшему окружающий мир и самого себя в частности. В основе Мотивации 3.0 лежат три ключевых элемента: свобода выбора, мастерство и наличие достойной цели [2]. Важно отметить, что эти составляющие возникают у работников на основе их внутренних побуждений и стимулов, а не ввиду внешнего давления со стороны руководителя. Свобода выбора предполагает самостоятельность в управлении рабочим временем, самостоятельность в выборе методов достижения рабочей задачи [7]. Мастерство, по мнению Пинка, подчиняется трём основным правилам. Во-первых, мастерство – это образ мышления, в соответствии с которым способности поддаются бесконечному совершенствованию. Во-вторых, мастерство – это усилие, требующие стойкости и целенаправленной практики. Заключительное правило – мастерство представляет из себя асимптоту, то есть овладеть им до конца невозможно. В реалиях данной системы мотивации многие современные компании вводят различные нововведения. Так, например, очень активно применяется «правило 20% времени». Его суть заключается в том, что каждый сотрудник может посвящать 20% рабочего времени для выполнения задач, которые напрямую не связаны с его закреплёнными трудовыми обязанностями. На практике данное правило было реализована компанией Google. Благодаря ему были воплощены в жизнь такие широко известные проекты как Gmail, AbSense, Google Cardboard и другие. Работников сегодня мотивируют не столько внешние и финансовые стимулы, сколько внутренний интерес к трудовой деятельности и возможность самостоятельно организовывать рабочее время для развития собственных навыков и способностей.

Потемкин В. К. и Лопатин М. В. отмечали разносторонний характер мотивации персонала к труду, результаты проведенного исследования позволили авторам определить, что личностный фактор является наиболее важным в эпоху идеологических трансформаций. Личностный фактор участвует в формировании как профессиональных компетенций, так и личного отношения к труду. В результате проведенного исследования было определено четыре основных значения мотивации профессиональных компетенций: формирование базовой системы мотивов работника, целенаправленное воздействие со стороны управляющей подсистемы предприятия на процессы стимулирования мотивации роста профессиональных компетенций работников и побуждение работников к периодическому анализу, к оценке своей профессиональной позиции в деятельной сфере предприятия [10]. Здесь мы видим консолидацию исследований мотивации, подчеркивающих важность рефлексии человеком собственного труда, своего места в организации, что подчеркивает роль и значимость в современных исследованиях, посвященных удовлетворенностью сотрудниками своим трудом, вопросов, связанных с адаптацией персонала к ценностным и социально-экономическим переменам на рынке труда.

Как уже было отмечено выше, возможность для роста и постоянного совершенствования собственных профессиональных навыков является ключевым фактором, который поддерживает мотивацию и вовлечённость сотрудников. Сегодня многие работники прибегают к трансформации привычных рабочих задач, чтобы получать от трудового процесса больше удовлетворения. Инициативное рабочее поведение, нацеленное на переосмысление процесса труда и адаптацию своих сильных сторон под существующие рабочие задачи, получило название «проактивное конструирование работы» или «джоб-крафтинг» [4]. Впервые понятие «джоб-крафтинг» было использовано в 2001 году американскими психологами Дж. Даттоном и Э. Врженевской. Джоб-крафтинг представляет из себя процесс, в ходе которого сотрудники меняют своё отношение к работе, для повышения восприятия значимости самого процесса труда [16]. Важно, что рабочие обязанности остаются теми же, меняется лишь сам способ их исполнения. М. Тимс и А. Бэккер определяют «джоб-крафтинг» как самостоятельно инициированные изменения, которые одновременно позволяют успешно выполнить задачи, поставленные работодателем, но при этом использовать личные способности [16]. Джоб-крафтинг имеет положительный эффект как для самих работников, так и для работодателей. Сотрудники таким образом повышают уровень своей экспертности в определенных трудовых вопросах, а также развивают профессиональные навыки. Работодатели же получают вовлечённых работников, повышающих уровень эффективности и конкурентноспособности компании.

Существует три модели джоб-крафтинга – компонентная, ресурсная и иерархическая модели. Компонентная модель джоб-крафтинга выражается в том, что сотрудники могут реконструировать рабочие задачи, переосмыслять социальные отношения и изменять образ мыслей о работе [4]. Данная модель концентрируется на творческом подходе к самом процессу трудовой деятельности. У работников возникает потребность в самостоятельном выборе вектора развития и совершенствования. Рассмотрим подробнее каждый элемент данной модели. Реконструкция рабочих задач связана с изменением выполнения рутинных задач, добавлением в привычный рабочий процесс чего-то нового. Можно задействовать смежные навыки и знания и тем самым делать рабочий процесс более увлекательным. Многие из нас недооценивают роль коллектива, который напрямую влияет на трудовую деятельность. Важно, чтобы командное взаимодействие было приятным, слаженным и приносило результат компании. В процессе трудовой деятельности работники могут видоизменять свое окружение, работать и взаимодействовать с разными людьми, создавая при этом новые социальные и профессиональные связи. Также можно заняться саморефлексией, задуматься над смыслом собственной работы. Анализируя свою трудовую деятельность и используя непривычные и нелинейные подходы, сотрудник может начать работать с большей эффективностью, увлеченностью и удовлетворенностью. Если рассматривать ресурсную модель джоб-крафтинга, то она включает в себя 4 элемента: развитие компетентности и ответственности (развитие структурных ресурсов), снижение уровня изнуряющих требований на рабочем месте, наращивание социальных ресурсов, а также поиск новых задач [4]. В данной модели существует шкала, которая измеряет выраженность каждого элемента. В соответствии со шкалой характеристики работы делятся на требования к работе и рабочие ресурсы. Требования основываются на физических, когнитивных, эмоциональных аспектах рабочей деятельности. К ресурсам можно отнести автономность, обратную связь о проделанной работе. Рабочие ресурсы помогают достичь поставленных целей и задач, а также стимулируют профессиональный рост и развитие сотрудников [4]. Заключительная модель – иерархическая – вбирает в себя характеристики ресурсной и компонентной моделей. Начальный, базовый уровень данной модели характеризуется ориентацией на крафтинг работы. Далее, на втором уровне, следует выбор поведенческой или когнитивной формы проактивного рабочего поведения. На заключительном уровне происходит определение конкретных способов адаптации работ под свои интересы и способности [4].

Джоб-крафтинг крайне активно используется на практике. Так исследование П. Лайнса, которое он проводил среди продавцов, показало, что 74% занимаются «переосмысление рабочих задач» и адаптируют рутинные задачи под свои увлечения и интересы [15]. Компании Google предоставляет своим сотрудникам возможность персонализировать рабочую деятельность, тем самым давая сотрудникам больше самостоятельности и позитивно влияя на уровень их вовлечённости, удовлетворенности и продуктивности [6]. В компании МТС также активно используется практика джоб-крафтинга. Так, например, члены команды могут меняться задачами между собой, чтобы рабочий процесс не воспринимался в тягость и соответствовал интересам конкретного сотрудника. Также существую программа «Амбасадор Бренда». При желании сотрудники могут разнообразить привычный рабочий процесс и применить свои навыки в иной плоскости. Они могут стать спикерами на конференциях, публиковаться в медиа или даже пробовать себя в преподавательской деятельности [5]. Сотрудники могут заниматься саморефлексией – составлять различные планы и списки, в которых могут отмечать рутинные, скучные рабочие задачи и искать варианты для их трансформации.

Многие аспекты джоб-крафтинга крайне интересны и востребованы при выполнении различных рабочих задач. В рамках практического изучения возможностей и перспектив применения джоб-крафтинга в современных российских реалиях нами было проведено эмпирическое исследование, в рамках которого был проведен опрос молодых людей, начинающих свою трудовую деятельность и имеющих небольшой трудовой стаж в возрасте 18-22 лет. Целью исследования являлось определение восприятия представителями современного поколения, занятого в своем первом опыте трудовой деятельности, наиболее знаковых по нашему мнению аспектов джоб-крафтинга. Результаты проведенного опроса показали, что лишь 3% опрошенных безразлично относятся к непривычным и нестандартным подходам, которые можно задействовать в рутинных рабочих задачах, когда как у 76% опрошенных вышеупомянутые подходы вызывают интерес. Если говорить о конкретных методах, которые могут быть применены при выполнении поставленных рабочих целей, то самыми эффективными из них по мнению опрошенных являются метод «случайных слонов» (предполагает разбивание глобальной рабочей задачи и небольшие подзадачи или же «бифштексы») и метод «мозгового штурма» (коллективное генерирование идей). Респонденты отметили, что данные непривычные методы помогают не только выполнять поставленные рабочие задачи, но и способны повысить их уровень эффективности и вовлеченности как работников. Персонализация рабочего процесса также играет важнейшую роль в рабочей деятельности: лишь у 6% опрошенных оценка значимости персонализации была средней и ниже. В современных реалиях особенно ценными являются работники с навыками t-shaped. Было подчеркнуто, что важно не только быть компетентным профессионалом в своей сфере, но и активно развивать смежные навыки, которые напрямую не связаны с привычными рабочими обязанностями. Развитие смежных навыков позитивно влияет на работников, позволяя им обучаться чему-то новому, заниматься профессиональным саморазвитием и при этом повышать собственный уровень эффективности и вовлеченности. По мнению респондентов, к самым значимым для развития смежным навыкам можно отнести развитие навыка коммуникабельности (91%), развитие навыков ведения переговоров (76%), развитие навыка публичного выступления (70%). Использование различных типов планирования помогает достигнуть четко поставленной цели, а также повышает общий уровень эффективности и вовлеченности сотрудников. Подтверждают это и результаты опроса: 68% опрошенных указали, что составление списков текущих рабочих задач может повысить вовлеченность и эффективность, 61% отметили, что на повышение эффективности и вовлеченности сотрудников могут влиять приоритизация рабочих задач и визуальное планирование. Особое место в рабочем процессе занимает саморефлексия. Сотрудникам необходимо осознавать, зачем они вообще работают, а также важно уделять время з анализом собственной рабочей деятельности для выявление возможных точек роста и развития. Абсолютное большинство опрошенных отметили ценность процесса саморефлексии. Таким образом, аспекты джоб-крафтинга, связанные с адаптацией различных рабочих задач под свои интересы, использование методов планирования, развитие в иных областях и сферах, напрямую не связанных с рабочей деятельностью, не только изменят их отношение к исполнению рутинных рабочих задач, но и повышают уровень их эффективности.

Сегодня, в рамках высокой и жесткой конкуренции на рынке, ключевая роль в поддержании стабильности и конкурентоспособности компании отводится именно работникам. Мотивированные, вовлеченные и эффективные сотрудники – важнейшая фактор успеха любой компании. Однако постоянное исполнение рутинных рабочих задач в одном и том же ключе может вызывать пассивность и демотивацию. Даже самая скучная, на первый взгляд, работа может приносить радость и результат. Исследования на тему джоб-крафтинга являются крайне значимыми и актуальными, поскольку в их рамках изучаются различные методы и техники, которое помогут изменить восприятие рутинных рабочих задач и найти утраченную ранее вовлеченность, мотивацию и интерес. В условиях современных глобальных экономических вызовов, цифровизации, изменения ценностных установок и самого отношения к труду, джоб-крафтинг способен стать ответом на вопросы адаптации сотрудников к своей трудовой деятельности и кадровой политики, проводимой организациями для удержания и привлечения современных сотрудников.