Формирование стратегии развития экономического потенциала предпринимательских структур

В настоящее время предпринимательские структуры (ПС) сталкиваются со многими сложностями, такими как высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на услуги, ужесточение конкуренции. В таких условиях большое внимание следует уделять обоснованию выбора инструментов и средств стратегического развития ПС с учетом особенностей её внешней и внутренней среды. Управленческая деятельность ПС на российском туристском рынке зачастую носит непоследовательный характер, направленный на решение оперативных задач. Отсутствие практики использования инструментария стратегического управления негативно сказывается на их финансовом положении, стабильности функционирования на рынке и перспективах дальнейшего развития. Указанные тенденции и кризисная ситуация в российской туриндустрии определили актуальность представленного исследования.

Современное стратегическое управление характерно разнообразием подходов; выделяют до 14 «школ стратегий» [2]. Основными вопросами, рассматриваемыми учеными в рамках стратегического управления, являются диверсификация, вертикальная интеграция, корпоративное управление, конкурентные стратегии, организационное обучение. Среди зарубежных и российских авторов можно отметить

ГРНТИ 06.81.12

Елена Владимировна Владимирова – старший преподаватель кафедры сервисной и конгрессно-выставочной деятельности Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

работы Д.А. Аакера, П.Ф. Дракера, Дж. Траута, А. Чандлера, Р.Г. Коуза, Э. Пенроуза, Р.М. Кантера, Й. Шумпетера, С.Б. Авдашевой, Р.И. Капелюшникова, Г.Б. Клейнера, Р.М. Нуреева, О.А. Третьяк, А.И. Агеевой, О.С. Виханского, А.Ю. Юданова и др. Некоторые из трактовок понятия «стратегия» представлены в таблице 1.

В 60-х годах ХХ в. под стратегией фирмы понималось определение долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. В этот период формируется концепция корпоративных стратегий, суть которой сводится к выбору оптимального набора видов бизнеса на соответствующем наборе рынков. В 70-х годах ХХ в. акцент предмета стратегического управления сместился на изучение конкурентных преимуществ фирмы, которые были определены М. Портером в терминах рыночного позиционирования. В дальнейшем были выявлены ограничения данного подхода: краткосрочный характер данных преимуществ, невозможность реализации подхода в условиях нестабильности внешней среды (отрасли и рынка, где функционирует фирма). В конце ХХ в. основной задачей в рамках стратегического управления становится поиск устойчивых конкурентных преимуществ и понимание механизма их создания. Доминирующей стала ресурсная концепция, идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ. В условиях быстроизменяющейся конкурентной среды конца ХХ – начала ХХI вв. ресурсная концепция была усилена акцентом на динамический характер стратегии фирм и их способности организационного обучения для создания новых знаний, соответствующих рыночным возможностям.

Таблица 1

Определения понятия «стратегия»

Автор	Определение
А. Чандлер	Определение долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [2]
М. Портер	Продуманный выбор видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ценности; создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности [5]
Д. Аакер	Совокупность элементов: стратегия товарно-рыночного инвестирования; предложение потребительской ценности; активы и компетенции; функциональные стратегии и программы [1]
Мескон М.Х., Альберт М.	План по реализации миссии компании и достижению ее целей
Марков В.Д.	Концепция (программа) действий по достижению целей компании
Градов А.П., Горбашко Е.А.	Набор правил и приемов для принятия управленческий решений по достижению целей
И. Ансофф	Совокупность правил, которые определяют 4 групповые стратегии: 1) используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем; 2) по которым складываются отношения фирмы с внешней средой; 3) по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации; 4) по которым фирма ведет свою оперативную деятельность
Минцберг Г.	Модель пяти «П»: план, направление развития; принцип поведения; позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; перспектива, основной способ действия организации; прием, особый маневр, с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов [2]
Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Моисеева Н.К., Копашевидзе О.В.	Модель действий или система управленческих решений, формирующая перспективные направления развития компании, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей

Как видно из приведённого в таблице 1 перечня, определения понятия «стратегия» существует в большом разнообразии подходов к его трактовке. Все их можно объединить в следующие группы: стратегия как план или программа; стратегия рыночного позиционирования; комплексное понятие, включающее различные аспекты реализации стратегии. Сегодня в научной и учебной отечественной и зарубежной литературе рассматриваются множество видов стратегий, приводятся их разнообразные классификации. Наиболее распространенные классификации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Классификации видов стратегий

Признак		Автор	Виды стратегий
По предмету исследования	Конкурентные стратегии	Портер М.	Базовые
		Архипов В.М.	Ролевые
		Юданов А.Ю.	Субъективные
	Стратегии развития	Орехов С.А.	Концентрированного роста
			Интегрированного роста
			Диверсифицированного роста
			Сокращения
	Стратегии позиционирования	Ансофф И.	Проникновение на рынок
			Развитие рынка
			Развитие товара
			Диверсификация
		Аакер Д.	Создание ценности
			Фокусирование
			Инновационность
			Качество
			Глобальность
По объекту воздействия	Стратегии позиционирования	Власов М.П.	Развитие лояльности клиентов
			Привлечение новых клиентов
По уровню принятия решения	Диверсифицированная компания	Моисеева Н.К.	Корпоративные
	Компания на конкретном рынке		Стратегии сферы бизнеса
	Подразделение компании		Функциональные
	Бизнес-подразделение	М. Портер	Конкурентные
	Компания в целом		Корпоративные
По направлению воздействия	Функциональные стратегии	Моисеева Н.К.	Маркетинговые
			Производственные
			Управления персоналом
			Финансовые
			Экологические
			Управления качеством
По уровню распространения	Внутри одной страны	Аакер Д.	Внутренние
	Разные страны		Мультинациональные
			Глобальные
По направлению товарно-рыночного роста	Стратегии роста	Аакер Д.	Проникновение на рынок
			Товарное расширение
			Расширение рынка
			Диверсификация
			Вертикальная интеграция

По нашему мнению, в современных условиях теория и методология стратегического управления предпринимательскими структурами должна быть основана на ресурсном подходе. То есть стратегия ПС должна формироваться на основе учёта всей совокупности имеющихся ресурсов, а также возможностей по развитию этих видов ресурсов в качестве экономического потенциала ПС. Стратегия должна представлять не только конечную цель развития ПС на конкретный момент времени, но и включать в себя инструменты и способы достижения этой цели. При этом необходимо учитывать особенности деятельности ПС, и, в первую очередь, сферу её экономической деятельности. Так, например, предоставление туристских услуг включает в себя социальную функцию, а именно: обеспечение и восста- новление сил человека, и является катализатором для развития инфраструктуры региона. Поэтому некорректно рассматривать туристский бизнес только с точки зрения максимизации прибыли.

Следовательно, генеральной стратегической целью туристской предпринимательской структуры (ТПС) становится удовлетворение потребностей туристов по организации предоставления туристских услуг (товаров, работ), что, в свою очередь, должно обеспечить стабильное получение дохода. В связи с этим, ряд вопросов теоретического, методического и практического характера по формированию стратегии развития экономического потенциала (ЭП) ТПС требуют дальнейшей проработки с учетом специфики российского туристского рынка.

Учитывая специфику деятельности ТПС применительно к центральному звену туристской распределительной системы - туроператору (ТО), можно дать следующее определение понятия «стратегия»: стратегия туроператора - это система методов и инструментов управления развитием ПС, направленная на удовлетворение изменяющихся потребностей туристов по организации разнообразных туристских услуг с учетом имеющихся экономических ресурсов и возможности их вовлечения в предпринимательскую деятельность. Как уже было отмечено ранее, стратегическое управление предполагает учет отраслевых особенностей ведения бизнеса, в связи с чем, рассмотренные классификации видов стратегий, требуют уточнения для ТПС. Так, например, стратегии ТО можно классифицировать по следующим признакам: уровень распространения бизнеса (внутринациональные, глобальные); уровень принятия решения (корпоративные, бизнес-стратегии, функциональные); направление развития (стабильности, роста, диверсификации, ликвидации).

Сфера туроператорской деятельности в РФ представлена, в основном, малыми и средними ПС, для которых наиболее актуальные стратегии можно классифицировать по предмету воздействия стратегического управления: маркетинговые (управление продажами, системой сбыта, организация продвижения, ценовая политика); финансово-инвестиционные (структура и источники финансирования, распределение денежных потоков, прибыли, развитие фирмы); производственные (минимизация издержек, диверсификация услуг, качество услуг, управление персоналом); инновационные (техникотехнологические нововведения); управления туристским продуктом и т.д. В настоящее время российские ТО в рамках стратегического управления уделяют внимание лишь формированию конкурентных стратегий. При этом конкурентные стратегии реализуются в вышеперечисленных функциональных стратегиях, разрабатываемых на уровне подразделений ПС, к которым можно, по нашему мнению, добавить экологическую, управления качеством. В зависимости от финансового состояния ПС, внешних и внутренних факторов, оказывающих наибольшее влияние, выбирается приоритетная стратегия для конкретного ТО.

Как показывает практика ведения туристского бизнеса в ХХ1 веке, преимущества, сформированные в рамках конкурентной стратегии ТО, зачастую имеют краткосрочный характер и очень быстро копируются другими участниками отрасли. Таким образом, рыночный подход к формированию стратегии, используемый ТПС в РФ, теряет свою актуальность в современных условиях глобализации бизнеса, непрерывности обновления технологий, меняющихся ожиданий потребителей. На сегодняшний день более эффективной считается ресурсная ориентация стратегического управления, которая предполагает поиск конкурентных преимуществ внутри ПС.

В связи с тем, что основу функционирования ТПС составляют ресурсы (как внутренние, так и внешние - ресурсы туристской дестинации) представляется, что использование ресурсного подхода при формировании стратегии развития ТО является наиболее обоснованным. ТО обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и создаваемыми в процессе деятельности, а также возможностью комбинировать их со своими потенциалами. Однако непосредственно владение ресурсами не может гарантировать конкурентоспособность ПС, они должны быть аккумулированы в систему стратегического развития. Поэтому, анализируя положение ТО через такую экономическую категорию как экономический потенциал, следует использовать инструменты стратегического управления.

Под экономическим потенциалом туроператора (ЭП ТО) понимается совокупность разнообразных видов экономических ресурсов, имеющихся в распоряжении ТО как ПС, а также его возможности к их вовлечению в предпринимательскую деятельность по проектированию, формированию, продвижению и реализации турпродукта с целью повышения конкурентоспособности субъекта на основе удовлетворения разнообразных потребностей потребителя по организации предоставления туристских ус- луг (товаров, работ) [4]. Представим структуру ЭП через частные потенциалы, как это сделано в работе [3], тогда оценка ЭП позволяет определить не только ресурсы ТО, но и его способности и ключевые компетенции, которые делают имеющиеся ресурсы уникальными и труднокопируемыми. По нашему мнению, оценку экономического потенциала ТО целесообразно рассматривать как инструмент стратегического управления развитием ПС. При этом в качестве важнейших факторов, влияющих на стратегию развития экономического потенциала ТО следует рассматривать следующие: внутренняя и внешняя среда ТО, жизненный цикл ТО, потребности туристов (см. рис.).

Под внутренней средой ТО следует понимать имеющиеся ресурсы, а именно персонал, финансы, основные фонды. Во внешней среде ТО наиболее значимыми являются конкуренты, поставщики, общество, политика, экономика. Внешняя и внутренняя среда ТО формируют ЭП, который, в свою очередь, подразделяется на частные потенциалы: производственный, кадровый, финансовый, инвестиционный, инновационный, информационный, управленческий. Важно отметить существенное влияние на формирование стратегии ЭП этапа жизненного цикла, на котором находится ТО.

Рис. Формирование стратегии развития экономического потенциала туроператора

В научной литературе ХХ века общепринятым было рассматривать потребности клиента как составную часть вешней среды. Однако с учетом современных тенденций, сложившихся в туристской отрасли, и актуальностью клиентоориентированного подхода в деятельности ТО, целесообразно рассматривать неудовлетворенные потребности туриста как неиспользуемый потенциал для стратегического развития ТО. Учет изменений потребностей клиента - первооснова разработки системы стратегического управления ТО. Оценка ЭП ТО осуществляется по сформированному перечню показателей, которые позволяют определить его итоговую величину. По результатам оценки ЭП определяется вид стратегии и осуществляется выбор инструментов стратегического управления, которые будут зависеть непосредственно от величины ЭП с учетом значений частных потенциалов.

Таким образом, стратегия развития ЭП ТО может выступать основой стратегического управления в рамках ресурсной концепции, которая в качестве источников устойчивых конкурентных преимуществ выделяет создание и развитие уникальных ценных ресурсов и способностей. Усиление внимания на внутрифирменные ресурсы, соответствующие структуре и конкурентным требованиям внешней среды, адаптируемые к изменяющимся условиям отрасли, позволяют ТО создавать и поддерживать положительные экономические результаты.

В результате проведенного исследования выявлено, что в настоящее время в отечественной туристской индустрии актуальным становится использование инструментария стратегического управления с учетом клиентоориентированного подхода в развитии бизнеса. Многообразие научных школ стратегического управления предопределило существование разных подходов к классификации видов стратегий. Анализ современных концепций и подходов в стратегическом управлении показал, что наиболее эффективной для ТО является ресурсная концепция. К наиболее значимым факторам, влияющим на величину ЭП и определяющим стратегию развития ЭП ТО, следует отнести внешнюю и внутреннюю среду ТО, потребности туристов, стадию жизненного цикла, на которой находится ТО. Для обеспечения долгосрочного развития ТО необходимо обеспечивать постоянный поиск и формирование устойчивых конкурентных преимуществ, ключевых компетенций, которые являются уникальными или труднокопируемыми на рынке, что может быть реализовано в рамках ресурсной концепции стратегического управления.