Формирование стратегии развития предприятия

Проблемы, стоящие перед строительными предприятиями на современном этапе, толкают их к диверсификации их деятельности – к расширению сложившихся сфер деятельности.

Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования строительного предприятия, тенденциям развития рынка строительной продукции и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации строительного производства и управления предприятием и т.д.

Развитие строительного комплекса, его предприятий и организаций непосредственно связано с развитием экономики страны, определяемым государственной политикой в области решения социально-экономических проблем строительной отрасли. Прежде всего, государство должно создать среду, способствующую эффективному функционированию и развитию производственных предприятий во всех отраслях, особенно строительной, т.к. она является жизнеобеспечивающей, от развития которой зависит эффективное функционирование многих отраслей национального хозяйства.

Развитие отечественного строительства до настоящего времени характеризуется отсутствием у многих предприятий четко определенной позиции на рынке, они не способны планировать свою деятельность в этих условиях на более или менее длительный период. К общим проблемам развития предприятий отрасли следует отнести также отсутствие стратегической концепции и управления, учитывающей неопределенность разных вариантов развития и состояния внешней среды. Практически не применяется прогнозирование возможных изменений условий развития под действием внешних и внутренних факторов.

Для российских строителей прошедший период 2015 года стал достаточно сложным. Эксперты по социологическим исследованиям Высшей школы экономики провели исследования, которые показали, что деловой климат в строительной области ухудшается.

В результате сложившейся в I квартале 2015 г. конъюнктуры главный композитный индикатор исследования – сезонно скорректированный индекс предпринимательской уверенности (ИПУ), характеризующий состояние делового климата в строительстве, снизился по сравнению с IV кварталом 2014 г. на 2 п. п., составив ( - 8%). Понижение индекса было обусловлено значительным ухудшением одного из компонентов ИПУ – оценки ожидаемых в следующем квартале изменений численности занятых в строительных организациях.

ООО «Еврострой» - является представителем строительной отрасли

Ставропольского края. Осуществляет строительство, ремонт, монтажные и отделочные работы, а так же производство и реализацию строительных материалов.

Достаточно высокие уровни риска ООО «Еврострой» связаны с активной инвестиционной деятельностью в последнее время. Дефицит собственных источников финансирования характеризуется периодом активного роста и может наблюдаться в момент развития организации.

Произведенные расчеты подтверждают тот факт, что жилищное строительство наряду с высокой доходностью отличается повышенным уровнем как финансового, так и технологического риска.

Высокая конкуренция на рынке жилищного строительства также обуславливает необходимость разработки стратегии развития ООО «Еврострой».

Анализируя уровень комплексной оценки, можно сделать вывод, что привлекательность бизнеса ООО «Еврострой» выше среднего. Проведенный SWOT-анализ позволил сделать вывод, что для устранения слабых и развития сильных сторон ООО «Еврострой» необходимо: повысить уровень конкурентоспособности СМР; разнообразить типовое жилье, снизить цены, подстроиться под государственные программы; повысить уровень финансовой независимости организации; сбалансировать бизнес-портфели.

В настоящее время предприятия вынуждены функционировать в условиях жесткой конкуренции. Поэтому все большее значение приобретает своевременная реакция предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В условиях меняющейся среды должны меняться и стратегии, которые осуществляют предприятия. Чем сильнее воздействие внешних факторов, тем большие изменения потребуются в производственнохозяйственной деятельности.

Используя методику, предложенную И.В. Мешковым, в которой акцентируется внимание на требованиях к принятию решения, а не на формировании конкурентной стратегии, что влияет на отбор используемых показателей и, рассчитав комплексное значение оценки влияния факторов внешней среды на формирование стратегии строительного предприятия, мы пришли к выводу, что ООО «Еврострой» требуется разработка финансовой стратегии. Актуальной является проблема недостатка собственных финансовых средств из-за задержек платежей дебиторов. Несмотря на сложные экономические и социально-политические условия, рассматриваемое строительное предприятие не снижало темпов своего развития и оставалось конкурентоспособным.

Таким образом, строительному предприятию, функционирующему в меняющейся внешней среде, следует изменять и свою конкурентную стратегию, адаптированная методика помогает в принятии такого решения. Деятельность хозяйствующего субъекта должна соответствовать сложившейся ситуации, чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным.

При всем многообразии различных вариантов можно выделить три стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит ООО «Еврострой» выяснить причины, почему необходимо применять одну стратегию, а не другую, и ситуации в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

Таблица 1

Основные варианты возможностей роста ООО «Еврострой»

Варианты возможностей роста предприятия по направлениям
Интенсивный рост предприятия оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешней конкурентной позиции	Интеграционный рост рекомендуется использовать в случае, когда у организации прочные позиции на рынке и оно может получить выгоды от перемещения в рамках региона назад, вперед и по горизонтали	Диверсификационны й рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительному предприятию возможностей для дальнейшего роста или возможностей за пределами этой отрасли значительно привлекательнее
1. Глубокое внедрение на рынок	1. Регрессивная интеграция	1. Концентрическая диверсификация
2. Расширение границ рынка со старой спецификой деятельности	2. Прогрессивная интеграция	2. Горизонтальная диверсификация
3. Совершенствование товара за счет создания новых товаров для существующих рынков	3. Горизонтальная интеграция	3. Конгломератная диверсификация

В настоящее время одним из подходов, обеспечивающих эффективное функционирование строительных предприятий в условиях рынка, является маркетинговый подход к управлению строительных предприятий.

Маркетинг дает возможность системе сориентироваться в окружающей среде, определить стратегические и тактические цели функционирования и наметить программы их реализации.

На основе проведенного анализа сформирована модель разработки маркетинговой стратегии ООО «Еврострой», учитывая его специфические особенности. Опираясь на полученные результаты, можно заключить, что привлекательными на сегодняшний день для ООО «Еврострой» являются рынки как малоэтажного (коттеджи, частный сектор), так и строительство офисных помещений.

Для достижения поставленных целей направленных на повышение конкурентоспособности предприятию необходима эффективная финансовая стратегия. По нашему мнению, наличие финансовой стратегии и различных методов ее использования положительно отразится на результатах деятельности нашей компании.

Финансовая политика ООО «Еврострой» должна иметь многоуровневый характер. В рамках политики управления активами необходимо разработать политику управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами включает принципы управления отдельными их видами.

При разработке финансовой стратегии ООО «Еврострой» необходимо так же пересмотреть финансовую структуру компании, переосмыслить расстановку центров финансовой ответственности. Затем проанализировать факторы, влияющие на стоимость компании, оценить их значимость (степень влияния) и наметить план мероприятий по управлению ими.

Используя показатели финансового плана строительной компании рассмотрели возможные сценарии реализации финансовой стратегии ООО «Еврострой» в 2015 году. Результаты оценки финансовой стратегии компании можно представить в виде графика «роза ветров».

заемный капитал

0,8

рост валюты баланса

рентабельность собственного капитала

Утвержденный показатель ♦- - -♦Фактический показатель

Рисунок 1 – Результаты оценки финансовой стратегии компании в 2015 году

На выполнение целевых показателей финансовой стратегии существенной влияние оказали факторы внешней среды: увеличение стоимости строительных материалов, снижение спроса на строительную продукцию, рост стоимости кредитных ресурсов и др.

Формирование и реализация финансовой стратегии и различных методов ее использования положительно отразится на результатах деятельности нашей компании, так как она станет более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.

Таким образом, в проведенном исследовании предлагается программа, которая позволит реализовать разработанную маркетинговую и финансовую стратегии развития, достичь поставленных перед строительным предприятием целей и обеспечить долгосрочные преимущества.