Функции и цели инновационного менеджмента в туризме

Функция управления - это вид деятельности, который основывается на разделении и кооперации управленческого труда. Однородность и сложность, а также стабильность воздействий на объект и субъект управления - характерные черты данной функции [4, С. 188; 7, С. 163; 10, С. 78; 14, С. 70]. Совершенствование экономической деятельности в туристской области невозможно без рационального разделения труда, поскольку использовать профессиональные знания и опыт персонала необходимо целесообразно, повышение его квалификации и загрузка должны проходить равномерно. Рациональное разделения труда неизбежно влечет за собой повышение качества труда. При этом ответственность специалистов увеличивается, а дублированные работы идут на спад. Для формирования структуры управляющей системы и для взаимодействия ее компонентов функция управления является основной, как и формирование структуры управляющей системы. Поэтому можно констатировать, что «Концепция управления – процесс взаимосвязанных функций» [13, С. 254].

Научная литература выделяет различные критерии функций управления. Основным является критерий по стадиям управления. Это общие функции, которые входят в состав любого процесса управления. От особенностей фирмы они не зависят.

Отечественные научные школы менеджмента анализируют различное число функций. Чаще всего упоминается четыре функции: организация, планирование, мотивация, контроль [2, С. 24; 7, С. 164; 9, С. 9; 11, С. 16]. Выделен цикл из четырех функций - «планирование – организация – мотивация – контроль» (рис. 2.5 а). Координация, как пятая функция, обеспечивает взаимодействие этих четырех [14, С. 70-71].

Вторым критерием является сфера или вид деятельности. Это специальные или конкретные функции. К ним относят маркетинг, организацию финансовой деятельности, управление организацией, оплату труда, управления технологическими процессами. Третий критерий – вид объекта управления. По данному критерию функции весьма подвижны.

Зарубежные исследователи, такие как Тейлор Ф. и другие, выделяли следующие стадии управления: планирование, исполнение, проверка, воздействие. Файоль А. выделял предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль. Количество и содержание общих функций неоднократно менялись и усложнялись. Так были выделены шесть стадий управленческого цикла (по Исикава ) (рис. 1 б). Изменения коснулись На стадии «планирование» большое внимание уделялось определению целей и задач (2), способам достижения целей (3). На стадии «реализация» все функцию разделялись на две части - «обучение и подготовка кадров» (4) и «выполнение работ» (5).

Отечественные исследователи процессом управления называют «совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений» [14, С. 77]. При этом выделяются элементы: проблема, решение, люди. Функции управления при данном рассмотрении анализируются иначе. Под проблемой понимается несоответствие фактического и желаемого состояния объекта. Желаемое достигается планированием. Функции организации и контроля реализуются через принятие решений. При этом необходима соответствующая мотивация персонала организации, вовлечение в процесс принятия решений. Основой принятия управленческих решений служит выполнение управленческих функций. Персонал фирмы (совокупность функций) направлен на «достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов «на входе» в продукцию или услуги на «выходе» экономической системы [14, С. 78].

При увеличении связей между отдельными частями управления и внешней средой система усложняется. Функция координации получает все большую значимость. Это придает системе дополнительный динамизм, с большей легкостью происходит маневрирование ресурсами, создается пропорциональность во взаимосвязях. При правильной координации происходит согласованность управленческих действий и их интеграция.

В управлении туристскими организациями координация имеет особую роль, поскольку помогает достигать поставленные цели наиболее эффективно.

Выдача распоряжений, корректировка целей и задач, команды по устранению ошибок – эти элементы процесса управления приобретают значимость на стадии регулирования, когда ведется активная деятельность по поддержанию в меняющейся системе управления выбранных параметров. При этом упорядоченность системы сохраняется и при влиянии внешней среды. Так реализуется функция регулирования. Процесс управления наиболее эффективен в том случае, когда все имеющиеся отклонения возможно откорректировать внутри системы.

В связи с вышеизложенным схема функций управления будет выглядеть таким образом (рис. 1 г). В схему включены: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование и координация.

а)

б)

Рис. 1 – Различные подходы к структуризации процесса управления: а) Румянцевой З.П. [14, С. 71]; б) Исикава [8, С. 163]; в) Фатхутдинова Р.А. [16, С. 167]; г) предлагаемый подход.

Так выглядит перечень выделенных функций в общем управлении, который возможно отнести и к инновационному управлению. Данное утверждение подтверждают следующие позиции.

• 1.    Каким бы ни был тип управления, стадии управления не изменяются. Внедрение инновационного менеджмента в туристских предприятиях делает рабочий процесс более успешным. Повышается устойчивость организации.

• 2.    При разделении традиционного и инновационного управления [10, С. 270] менеджмент также разделяется на общий и инновационный, но при этом выделяются функции стратегического, креативного, инвестиционного, производственного и иных типов менеджмента. Чаще всего общие функции содержат в себе инновационные элементы.

• 3.    При едином подходе к вычленению функций обеспечивается их совершенствование.

Перечень функций зависит от разных критериев [16, С. 167]. Стратегический маркетинг включает в себя управленческий цикл, который состоит из работ, направленных на формирование портфеля новшеств и установление рыночной стратегии фирмы. Поскольку в российской управленческой практике использовать элементы маркетинга и стратегий развития стали относительно недавно, необходимость внедрения их в управленческий процесс остается актуальной. В зарубежных странах чаще используют один критерий. Использование нескольких критериев усложняет понимание сути процесса управления.

Управленческие функции связаны между собой и во времени, и в пространстве. Любая функция может рассматриваться лишь в комплексе с другими, ограничений и препятствий между ними нет.

Поскольку разнообразные формы разделения труда работников управления имеют множество функций и подфункций, работ, то воздействие их может быть продуктивным лишь в комплексе, следовательно, нельзя говорить о главенствовании тех или иных функций управления. Значение тех или иных функций меняется в зависимости от изменения условий и среды. И тем не менее в основе любого процесса лежат общие функции.

Под планированием понимается деятельность, которая помогает привести объект в соответствие поставленным целям, определение ряда действий для достижения необходимого. Любые текущие задачи разрешаются с помощью прогнозирования и моделирования.

За рубежом с помощью планирования происходит адаптация к внешним условиям. Планирование на большой промежуток времени становится стратегическим. Цели такого планирования зависят от ситуации, поэтому «долгосрочное планирование не включает будущие решения, оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение» [6, С. 34].

Стратегическое планирование влечет за собой стратегическое управление. При этом важно установить цели для каждой должности, а также определить пути их достижения. Если цель легко осознается и четко представляется, она будет быстрее достигнута. Цель организации - достижение конкретных характеристик [3, С. 159]. Деятельность фирмы направлена именно на это достижение. Факторы, формирующие планирование целей, принципы, а также методика и направление установления целей исследованы достаточно полно [1, С. 46-47; 3, С. 159-165; 17, С. 61-67].

Еще одной актуальнейшей проблемой является осознания персоналом организации целей процесса инноваций. Анкетирование [12] 47 менеджеров российских туристских организаций показало следующее распределение мнений (таблица 2.3).

• 12,9% менеджеров считают, что цель «выживание организации» не является основной. Цель «повышение прибыли» ставили перед собой 17.1% менеджеров, а цель «удовлетворение спроса» стояла перед 14,3% менеджеров. При формировании целей в три группы (экономические, фирменные, социальные) 64,3% респондентов отдали предпочтение экономическим целям. Для 10,9% опрошенных важным представлялись фирменные цели (имидж и

• др.). Социальной целью инновационной деятельности является внимание к слоям населения с ограниченными доходами.

Основные характеристики целей процесса инноваций:

• 1.    Как правило, туристские фирмы отличаются весьма разнообразной деятельностью, но инновационные цели формируются лишь в основных пространствах. Такие пространства дают значительные ориентиры действий [6, С. 55; 12].

• 2.    Большое значение имеет четкость формулировок целей, что облегчает контроль и их выполнение.

• 3.    Цели должны быть сопоставимы в ключевых моментах и выстроены в соответственной иерархии.

• 4.    Цели не должны ухудшать мотивацию персонала к труду, не должны ослаблять организационную культуру. Функции менеджмента необходимо учитывать.

• 5.    Для формулирования целей инновационной деятельности (кто, когда, как), для использования данных целей при составлении планов и программ развития организаций важно использовать эмпирический материал.

Таблица 1

Цели инновационных процессов в туристских организациях

Цели инновационной деятельности	Число ответов	В процентах к итогу
Повышение конкурентоспособности	21	7,3
Выживание организации	37	12,9
Поддержание имиджа организации	10	3,4
Сохранение коллектива и стабилизация оплаты труда персонала	11	3,9
Охват потребителей с умеренными доходами	24	8,4
Увеличение независимости организации	18	6,3
Повышение прибыли	49	17,1
Изменение сегментации рынка	17	5,9
Укрепление рыночной позиции	35	12,2

Удовлетворение спроса	44	15,3
Снижение затрат	20	7,0
Всего ответов	286	100

Анкетирование [12] менеджеров туристских организаций показало актуальность и необходимость планирования (таблица 2).

Разброс мнений очевиден, также видны связи отдельных изменений в туристской деятельности с процессом планирования.

141 ответ можно разделить на три группы. 34,8% отразил влияние планирования на деятельность организации, умеренное - в 40,4% ответов. 24,8% опрошенных указал на отсутствие внимания. При этом важно иметь в виду, что из 47 исследуемых организаций 17 относительно молоды и существуют только 1,5 - 2 года. А поскольку планирование использовалось короткий промежуток времени, то и преждевременно говорить о его абсолютном успехе.

Таблица 2

Распределение ответов менеджеров туристских организаций на вопрос о необходимости планирования в туристской организации

Результаты планирования	В туристской фирме планирование влияет			Всего ответов
	Значительно	Уме ренно	Не влияет
Улучшение использования туристской инфраструктуры	4	2	6	12
Решение проблем	10	4	2	16
Стимулирование персонала фирмы	3	2	2	7
Расширение информационного поля фирмы	9	13	5	27
Усиление координации деятельности	4	5	3	12
Улучшение контроля деятельности	5	8	1	14
Увеличение прибыли	3	7	5	15
Успех фирмы	8	12	7	27

Неудачи фирмы	3	4	4	11
Всего ответов	49	57	35	141

Мнения по проблемам организации менеджеров разных туристских фирм отличаются минимально (рис. 2.6). Поскольку организация является неотъемлемой частью процесса управления, оно содержит определение рациональных форм разделения труда; разработку структуры органов управления; регламентацию функций подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбор и расстановку персонала. Если все функции попытаться оценить по пятибалльной шкале, то функция организации окажется лидирующей. Как правило менеджеры отдают предпочтение той организации управления, которая скорее всего позволяет достичь целей и задач, взаимодействовать с внешней средой и эффективно распределять усилия персонала.

Рис. 2.6 – Оценка важности функций управления: а) в туристских организациях, осуществляющих деятельность 1,5-2 года (1)

и осуществляющих деятельность более двух лет(2);

• б) в турагентских организациях (1) и в туроператорских организациях (2)

При наличии формальной структуры любая фирма имеет еще и неформальную. Большинство исследуемых организаций (70% по результатам анкетирования) считают решающим влияние неформальных структур на развитие фирмы. Неформальные отношения могут иметь различный характер.

Это могут быть родственные связи (43% ответов), общие интересы (32% ответов), дружеские связи (27% ответов). Обычно неформальные отношения положительным образом влияют на работу организации, поскольку имеют связь с формальной структурой и продолжаются вне рабочего процесса.

Оценка уровня централизации управления туристской организацией выполнялась [12] с помощью трех характеристик (таблица 3).

Таблица 3

Оценка уровня централизации управления туристской фирмы (по данным анкетирования организаций, занимающихся туроператорской деятельностью)

	Варианты ответов			Затруд нились ответить	Всего ответов
Характеристики	Значи-тельное	Умерен-ное	Незна-читель ное
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Управления	12	18	12	5	47
Количество контрольных мероприятий за работой подчиненных	17	16	11	1	45
Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях	10	16	20	2	48
Всего ответов	39	50	43	8	140

На нижестоящих уровнях управления принимается обычно небольшое количество решений (30 ответов из 47), что говорит о высокой централизации управления туристских предприятий. Это доказывает еще и тот факт, что менеджеры осуществляют в большей степени контрольных мероприятий за работой подчиненных. Децентрализация управления позволяет руководству высшего звена не проверять часто повседневные решения подчиненных ему руководителей, поскольку доверяют их компетенции и контролируют лишь результат. Данное исследование констатирует тот факт, что средние и низшие руководители принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию. В связи увеличением масштабов экономической деятельности централизованная система управления туристского предприятия способствует росту экономии, но при этом необходим высокий уровень координации и контроля. Ответственность исполнителей отражается в должностных инструкциях в 36 организациях.

Заинтересованность участников процесса управления – основа для достижения целей организации. При этом большое значение приобретает внутреннее побуждение к труду, которое и является основной мотивацией [8, С. 85; 14, С. 73; 15, С. 365]. Заинтересованность персонала в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность трудом – вот составные части внутренней мотивации.

Попытки свести мотивационные тенденции поведения человека в определенные системы производились неоднократно, составлялись соответствующие модели. Теории мотивации можно разделить на две группы. Первая группа включает в себя содержательные теории мотивации, которые ориентированы на определение потребностей и факторов, влияющих на поведение людей. Вторая группа охватывает процессуальные теории мотивации, в основе которых лежит анализе распределения усилий для достижения различных целей [3, С. 107; 7, С. 177-178; 8, С. 84]. Некоторые теории активно используются на практике. Данное анкетирование установило следующую ориентацию персонала туристских фирм (таблица 4).

Как видно из таблицы 4 персонал стремится к личностному росту, поэтому есть основания для появления конкуренции при подборе квалифицированного и талантливого персонала.

Процесс контроля способствует достигнуть цели туристской фирмы и получить наибольший результат. Функция контроля состоит из анализа фактической информации, сравнение ее с запланированными, анализ причин отклонения, подготовка мероприятий по устранению помех и достижения поставленных целей. Процесс контроля должен быть гибкий, поскольку цели управления имеют некоторую подвижность. Это необходимо учитывать при изучении форм и типов контроля. [5, С. 170-171]. В инновационном менеджменте в первую очередь подлежат контролю такие понятия, как качество, затраты и время [16, С. 196]. Анкетирование [12] показало, что объектами контроля в туристском предприятии служили: элементы технологии - 3,6%; условия труда - 4,5%; труд - 14%; документы - 20%; организация процессов -11,8%; качество услуг - 11,7%; время выполнения операций - 17,5%; затраты -16,9% общего количества ответов. Менеджеры туристских организаций основными требованиями к системе контроля назвали: экономичность, непрерывность, операционность, простота. Так ответило 75% анкетируемых. В трех фирмах система «контроллинга», т.е. умение мыслить с точки зрения клиентов, получила развитие. Инновационный контроллинг как целостная система должно быть ориентирован на выявление внешних и внутренних шансов и рисков предприятия, которые связаны с достижением инновационных целей.

Таблица 4

Мотивация персонала туристских организаций (мнения менеджеров), число ответов

Мотивация	Туристские фирмы, занятые		Всего
	Туроператорской деятельностью	Турагентской деятельностью	отве тов
На сокращение рабочей недели	20	18	38
На увеличение оплаты труда	15	30	45
На участие в управлении	5	5	10
На карьеру, успех	8	6	14
На гибкий график работы	10	20	30
На повышение содержательности труда, творчество	8	5	13
Всего ответов	66	84	150

Что касается общих функций управления, то в реальном управлении они тесно взаимосвязаны. Например, функция планирования (процесс целеполагания) может быть связана как с регулированием, так и с любой другой функцией.

Изучение полноты и комплексности выполняемых функций, уровня централизации управленческих работ, эффективности работ по каждой функции, степени развития их инновационной составляющей, являются основными направлениями для анализа фактически выполняемых функций. Рассмотрение каждой выбранной функции управления как отдельного вида деятельности служит важным моментом познания явления. Содержание каждой отдельной функции может измениться под влиянием других функций и целей развития туристской организации. Можно полагать, что инновационная составляющая в них будет только усиливаться.