Функционально-ориентированная модель организационной структуры как основной элемент проектирования бизнес-архитектуры сетевой компании fmcg-ритейла

Ольга Владимировна Воронова – кандидат экономических наук, доцент, доцент Высшей школы сервиса и торговли Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

Игорь Васильевич Ильин – доктор экономических наук, профессор, директор Высшей школы управления и бизнеса Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

Статья поступила в редакцию 20.06.2019.

В на с тоящее время в мировой практик е уже накоплен опред е ленный оп ы т в области построения бизнес-архитектур организаций. Существу ю щие подх о ды и мето д ы, как пр а вило, бази р уются на использовании, обобщении и инт е грации и м еющихся результатов в области б изнес-мод е лирования и системно г о анализа, однако процессы разр а ботки и в н едрения на практике а р хитектур в крупных сетевых ко м паниях Российской Ф едерации н аходятся в начально й стадии с в оего разви т ия, что явно свидетельствует, о недостаточн о й разработ а нности проблемы.

К основным этапам разра б отки бизн е с-архитектуры следу е т отнести следующи е : разработка функцио н альной модели; раз р аботка ор г анизацион н ой струк т уры; разр а ботка фу н кциональноориентир о ванной организационной структ у ры; разра б отка сист е мы бизнес - процессов (внутренних, сквозных и пр.); формирование системы д о кументооб о рота (по б и знес-проц е ссам). Цепочка создания потребит е льской ценности каж д ой крупно й сетевой к о мпании F M CG-сегме н та реализу е тся через исполнение отдельными структур н ыми подра з делениями своих фун к ций [8].

В нас т оящее время существу ю т различн ы е подходы к формированию функ ц иональных моделей компаний, од н ако большая их часть имеет в св о ей основе концепцию Ф . Тейлора «Планируй – исполняй – проверяй – воздействуй» [7]. На и более расп р остраненный подход к формирова н ию функц и ональный модели, ада п тированный к совреме н ным требо в аниям ритейла, подраз у мевает дел е ние всех б и знес-функций на основные, обеспечивающие и функции у пр авления (рис. 1). Фун к ции управл е ния реализ у ются руководителями высшего звена (основн ы ми стейкх о лдерами) и применяют с я на уровн е компании в целом. Каждая функциями управления вкл ю чает в себ я следующи е этапы: фо р мирование цели; план и рование деятельности; организация процесса р еализации ; контроль и анализ деятельности.

Рис. 1. Схема взаимосвязи б изнес-функ ц ий в цепоч к е формиров а ния потреб и т ельской це н ности сетевой к омпании F M CG-ритейл а

К основным бизнес-функци я м следует отнести ф у нкции, которые прин и мают неп о средственное участие в цепочке создания потребительск о й ценности, начиная о т закупки т овара, ма р кетинга и заканчивая продажами и клиентс к им сервис о м. Помим о перечисле н ных бизн е с-функций, в деятельности сетев ы х компаний следует выделить ф у нкции мотивации, ко м муникаци и и пр. [2]. О днако такие функции скорее формируют ср е ду исполн е ния бизне с -функций, чем непос р едственно в оздействуют на создание потребительской ценности. В соответствии с этим, ф у нкции мот и вации и п р . обязательно следует у читывать в процессе деятельнос т и компании, однако и спользова т ь данные функции при формировании функциональной модели не ц елесообразно.

Следует заметить, что в рамках каждой отдельной бизнес-функции в обязательном порядке исполняется весь перечень функций управления от формирования цели и планирования до контроля и анализа, однако уровень их исполнения и характер наполненности существенно отличаются. При этом, если функции управления нацелены на деятельность компании в целом, то цели основных бизнес-функций лежат в рамках каждой конкретной функции. Например, функция маркетинга ограничена областью только этой конкретной бизнес-функции и связана с планированием и организацией конкретных работ в рамках её исполнения. При этом несколько бизнес-функций могут быть объединены в одну функциональную область (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная модель в разрезе одной функциональной области

Разработанные таким образом модели каждой функциональной области могут быть сведены в общую функциональную модель, которая, в свою очередь, станет основой для построения функциональноориентированной модели организационной структуры сетевой компании FMCG-ритейла (рис. 3).

Рис. 3. Схема формирования функциональной модели сетевой компании

Помимо определения функц и й управле н ия, основных и обесп е чивающих бизнес-фу н кций, для построения функционально-ориен т ированно й модели о р ганизацио н ной струк т уры необх о димо совместить в единой системе функциональную модель компании и е е организ а ционную структуру [5]. В первую очередь это связано с тем, что к о мпания может работа т ь эффекти в но только в том случае, если ее о р ганизационная структ у ра полнос т ью отвечает реальным требовани я м бизнеса.

На пе р вом этапе определени я эффектив н ой организационной с труктуры н еобходимо выделить основные ф ункциональные зоны о тветствен н ости (стру к турные по д разделени я ), соответствующие разработанн о й функциональной модели сетев о й компании FMCG-ри т ейла. Схе м а взаимосв я зи структурных элем е нтов компании и их м о делей пре д ставлена н а рисунке 4.

Рис. 4 . Схема взаим о связи струк т урных элементов сетево й компании и их моделей

Функ ц ионально-ориентиров а нная орга н изационная структура компании с етевого ри т ейла FMCG-сегмента может быть разработа н а на следу ю щих уров н ях детализ а ции: агрег и рованная ф ункционально-ориен т ированная модель организационной ст р уктуры; д етализиро в анная фу н кциональноориентир о ванная модель орган и зационной структуры. На первом этапе разр а батывается агрегированная функ ц ионально-ориентиров а нная моде л ь компании, ограниче н ия по степ е ни детализации которой составляют 2-3 уровня. Целью построения агрегиров а нной моде л и являетс я предостав л ение информации об организационной стр у ктуре осно в ным стейк х олдерам ( в нешним и в нутренни м ) [3]. В качестве внутренних стейкхолдеров в ыступают р уководители высшег о звена сете в ой компан и и, в качестве внешних – государственные орг а ны власти, потенциал ь ные инвес т оры, крупн ы е постав щ ики и пр. [4].

Моде л ь позволяет выявить функциона л ьные области, обобщенные фун к ции и фу н кциональные зоны ответственности (структурные подр а зделения). Построен и е агрегир о ванной фу н кциональноориентир о ванной организацио н ной стру к туры является начал ь ным этап о м постро е ния бизнес-архитектуры и используется п р и описани и и уточне н ии видени я общих т р ебований к архитектуре компани и .

При разработке детализир о ванной ф у нкционально-ориенти р ованной м одели орг а низационной структур ы степень детализации о бусловлен а конкретн ы ми потребн о стями сет е вой компании [6]. Целью построения детализированной м о дели являе т ся предоставление ин ф ормации о распределе н ии функциональных обязанностей между структурн ы ми подраз д елениями, а также о б организ а ции бизнес-процессов в компании [1]. Распр е деление ф у нкций по структурны м подраздел е ниям круп н ой компании сетевого р итейла FMCG-сегмента при пост р оении агрегированной м одели наи б олее целесообразно рассматрива т ь в рамках следующих функцио н альных об л астей: кор п оративное управлени е ; управление финансами; управление персона л ом; управ л ение информационны м и техноло г иями; подд е ржание форматов роз н ичных точек продаж; м аркетинг; у правление товарными категориям и ; управление развитием; планиров а ние; снабжение/закуп к и; сбыт/про д ажи; упра в ление каче с твом товар о в и услуг.

Необходимым условием корректного составления матрицы распределения обобщенных функций в разрезе конкретных областей является соответствие уровня детализации фу нкций уровню детализа- ции функциональных зон ответственности (структурных подразделений) [8]. Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне ведущих стейкхолдеров крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента, включающей в себя несколько торговых сетей, представлена в таблице 1.

Разработанная матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне ведущих стейкхолдеров крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента позволяет детализировать обобщенные функции при построении функциональноориентированной организационной структуры компании в целом, представленной на рисунке 5.

Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности крупной сетевой компании FMCG-ритейла

Таблица 1

Функциональная область

Функциональная зона ответственности Обобщенная функция

о л X ст >Х X .-С X Uh

X X 8 & Q О X X X

X X ст о X X X е

5 X о X X X X

X X § * я 4 X >> Ри 8 X ^ g оЗ О X

X X о X я X н я 3 1=1

X X я X X

X X х о X

Я 2 & * 1=1

« 5 2 я 2 £ С Ри к о s о И 2 Ч 5

X о X

Корпоративное управление

Стратегическое управление

Х

Х

Х

Взаимодействие с гос. орг. власти

Х

Х

Х

Х

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Х

Х

Управление финансами

Стратегическое управление

Х

Х

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Х

Управление персоналом

Стратегическое управление

Х

Х

Х

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Х

Х

Управление IT

Стратегическое управление

Х

Х

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Х

Поддержание форматов РТП (розничных точек продаж)

Инженерно-техническое обеспечение

Х

Административнохозяйственное обеспечение

Х

Оформление РТП

Х

Обеспечение безопасности РТП

Х

Х

Маркетинг

Анализ рынка и его формирование

Х

Разработка и реализация маркетинговой стратегии

Х

Х

Х

Управление отношениями с потребителями

Х

Х

Х

Окончание табл. 1

Функциональная область

Функциональная зона ответственности Обобщенная функция

Ри о р X >Х X .-С § Ри Р X Uh

X X Й & О О X X р X

X р X о О X X X е

X о О Ри X X X р X

X X § * s 5 ^ g оЗ О X

X X о X х X °

м Ри 8 X О Ри X Р Ри X

X о X х О X

л s о я о S к ° 1=1

2 я 2 га С Ри и 2 Ч 5

X о о d> Ри X

Управление товарными категориями

Управление ассортиментом

Х

Х

Управление ценообразованием

Х

Х

Управление товарным запасом

Х

Управление СТМ (собственными торговыми марками)

Х

Управление развитием

Развитие форматов

Х

Х

Х

Открытие новых РТП

Х

Х

Х

Развитие СТМ (собственных торговых марок)

Х

Х

Х

Планирование

Стратегическое планирование

Х

Х

Х

Х

Оперативное планирование

Х

Х

Снабжение / закупки

Управление закупками

Х

Х

Управление поставщиками и поставками

Х

Х

Управление транспортной и складской логистикой

Х

Сбыт/ продажи

Управление off-line продажами

Х

Х

Управление on-line продажами

Х

Х

Х

Управление качеством

Управление качеством товаров

Х

Х

Управление качеством услуг

Х

Х

Х

Детализация обобщенных функций руководителей структурных подразделений (функциональных зон ответственности) сетевой компании FMCG-ритейла следующая:

• 1.    Генеральный директор: определение концепции стратегического развития компании; общее руководство финансовой и хозяйственной деятельностью компании; взаимодействие с государственными органами власти; обеспечение выполнения компанией всех обязательств; организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

• 2.    Директор по стратегии: формирование стратегии развития компании; всестороннее наблюдение, исследование и анализ производственных и коммерческих процессов в компании; осуществление подготовки конкретных программ развития, новых направлений бизнеса и реструктуризации компании; анализ возможностей финансового обеспечения программ развития компании; определение приорите-

• тов бюджетирования и проведение мониторинга расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ; разработка методик по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации.

• 3.    Финансовый директор: обеспечение эффективного использования вложенного капитала; обеспечение формирования объема денежных средств, достаточного для покрытия текущих потребностей; оптимизация денежного оборота; совершенствование расчётной политики компании; максимизация прибыли при допустимом уровне риска; обеспечение экономической стабильности компании.

• 4.    Директор по персоналу: прогнозирование и планирование потребности компании в кадрах; организация работы по рационализации организационной структуры и штата компании; совместно с руководителями подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; формирование системы сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе; формирование и подготовка кадрового резерва; контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом.

• 5.    Директор по анализу данных: определение необходимости сбора конкретной информации; управление сбором данных и обеспечение их доступности для аналитики; обеспечение инфраструктуры для поддержки аналитических процессов; управление применением аналитики; документирование ценности, создаваемой аналитикой.

• 6.    Директор по информационным технологиям: разработка стратегии и тактики развития компании в IT-сфере; проектирование и организация IT-инфраструктуры компании; руководство внутренними IT-проектами компании; организация технической поддержки пользователей; организация закупки программного обеспечения и компьютерного оборудования, взаимодействие с партнерами и поставщиками; разработка, внедрение и сопровождение политики информационной безопасности, других IT-политик; планирование, оптимизация и исполнение IT-бюджета.

• 7.    Директор по безопасности: разработка мероприятий по обеспечению безопасности охраняемых объектов; предотвращение необоснованного допуска к персональным данным и сведением, составляющим коммерческую тайну; разработка адекватных угрозам средств защиты и видов режимов охраны; организация обучения и тренингов персонала по вопросам безопасности; оценивание необходимости привлечения для несения охраны объекта службы безопасности МВД, коммерческих охранных структур на договорной основе; организация учета и анализа нарушений режима.

• 8.    Директор по правовой поддержке бизнеса: управление юридическим сопровождением компании; правовая защита экономических интересов компании, ведение претензионно-исковой работы, представление интересов организации в судах.

• 9.    Директор по корпоративным коммуникациям: формирование основ корпоративной культуры, управление ее развитием; контроль социально-психологической атмосферы в коллективе; организация работы по социальной и профессиональной адаптации новых работников.

• 10.    Директор по взаимодействию с органами государственной власти: взаимодействие с органами государственной власти и общественными организациями; организация встреч и переговоров с представителями государственных организаций.

Рис. 5. Функционально-ориентированная организационная структура сетевой компании FMCG-ритейла

Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента, представлена в таблице 2. Разработанная матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента, позволяет детализировать обобщенные функции при построении функционально-ориентированной организационной структуры конкретной торговой сети (рисунок 6).

Таблица 2

Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента

Функциональная область

Функциональная зона ответственности Обобщенная функция

Он о § Он S tl

s JS н S о и о в ® £ V Он § н 2 Он о g с ч

со Ч Ч О

Он с ч ч о

2 и о

О ч о

Он и Он Он

о 2 s & е g

S 2

2 о § о И Он Он S ^ 8 Он с

н о со КО и

S W S 8 Он 0 2 сЗ с

Корпоративное управление

Стратегическое управление

Х

Х

Взаимодействие с гос. орг. власти

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Управление финансами

Стратегическое управление

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Управление персоналом

Стратегическое управление

Х

Оперативное управление

Х

Х

Х

Управление IT

Стратегическое управление

Х

Оперативное управление

Х

Поддержание форматов РТП (розничных точек продаж)

Инженерно-техническое обеспечение

Х

Х

Х

Административнохозяйственное обеспе чение

Х

Х

Х

Оформление РТП

Х

Х

Х

Обеспечение безопасности РТП

Х

Окончание табл. 2

Функциональная область

Функциональная зона ответственности Обобщенная функция

Он о § Он S tl

s JS н S о и О в ® £ V Он 2 V § И 2 Он о g с ч

ч ч о

Он с ч ч о

2 и ч о

О ч ч о

о ч Он с сЗ Он

н 8 v о 2 s & е g

S ч &

2 о § о И Он Он S Он с

н о СО КО сЗ и

S W S Он О 2 сЗ с

Маркетинг

Анализ рынка и его формирование

Х

Разработка и реализация маркетинговой стратегии

Х

Х

Управление отношениями с потребителями

Х

Управление товарными категориями

Управление ассортиментом

Х

Х

Х

Управление ценообразованием

Х

Х

Х

Управление товарным запасом

Х

Х

Х

Х

Управление СТМ (собственными торговыми марками)

Х

Х

Х

Управление развитием

Развитие форматов

Х

Х

Х

Открытие новых РТП

Х

Х

Х

Развитие СТМ (собственных торговых марок)

Х

Х

Х

Х

Планирование

Стратегическое планирование

Х

Оперативное планирование

Х

Х

Снабжение / закупки

Управление закупками

Х

Х

Х

Х

Управление поставщиками и поставками

Х

Х

Х

Х

Управление транспортной и складской логистикой

Х

Х

Х

Х

Сбыт/ продажи

Управление off-line продажами

Х

Х

Х

Х

Управление on-line продажами

Х

Х

Х

Управление качеством

Управление качеством товаров

Х

Х

Х

Управление качеством услуг

Х

Х

Х

Детализация обобщенных функций руководителей структурных подразделений (функциональных зон ответственности) на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента, представлена далее:

• 1.    Директор торговой сети: оперативное управление розничной сетью; выполнение плановых показателей; участие в формировании ассортиментной и ценовой политики; взаимодействие с арендодателями; работа над повышением ключевых показателей эффективности торговой сети.

• 2.    Руководитель коммерческого департамента координирует деятельность следующих структурных подразделений, входящих в состав департамента: отдел закупок, отдел продаж, отдел собственных торговых марок, отдел административно-хозяйственного обеспечения. Детализация обобщенных функций руководителей этих подразделений представлена далее:

  • 2.1.    Руководитель отдела закупок: управление запасами (своевременное и бесперебойное пополнение товарных запасов в распределительных центрах и розничных точках продаж); управление закупками (формирование локального ассортимента); управление ценообразованием; управление поставщиками и поставками; управление доходностью категорий, оборачиваемостью товарного запаса и контроля уровня потерь.

  • 2.2.    Руководитель отдела продаж: управление сбытом компании; координация разработки перспективных и текущих планов сбыта; управление качеством товаров и услуг; управление on-line продажами; управление off-line продажами; организация и контроль работы менеджеров по продажам.

  • 2.3.    Руководитель отдела собственных торговых марок: управление производством собственных торговых марок; развитие собственных торговых марок.

  • 2.4.    Руководитель отдела административно-хозяйственной деятельности: инженерно-техническое обеспечение розничных точек продаж; оформление розничных точек продаж; административнохозяйственное обеспечение розничных точек продаж.

• 3.    Руководитель распределительного центра: разработка и контроль регламентов работы складов; работа с транспортными компаниями в регионах (задачи, тарифы, контроль документооборота, контроль и инициирование оплат); рецензирование договоров поставок по вопросам логистики; организация и контроль работы складов; аналитическая отчетность по операциям складской логистики и транспорта; разработка и внедрение новых технологических и бизнес-процессов для работы складов представительств; взаимодействие со смежными департаментами компании (торговля, информационные технологии, финансы, безопасность); заключение договоров со смежными компаниями (транспортные компании, техническое обслуживание и ремонт оборудования, наем персонала).

• 4.    Руководитель финансового департамента: разработка проектов финансовых планов, прогнозов балансов и бюджетов денежных средств с целью эффективного планирования деятельности сети и использования финансовых ресурсов, а также контроль выполнения финансового плана и бюджета, плана по прибылям и другим финансовым показателям; экономический анализ (контроль выполнения

• 5.    Руководитель департамента по управлению персоналом: организация работы по подбору персонала в соответствии с потребностями торговой сети; взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала; организация собеседований с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности; осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины работников компании.

• 6.    Руководитель департамента маркетинга: руководство проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; координация деятельности всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу; организация работы по ведению, анализу и систематизации клиентской базы; участие в разработке стратегии проведения маркетинговых мероприятий; контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях; руководство работой сервисных центров.

• 7.    Руководитель департамента развития: разработка проектов программ развития и реструктуризации торговой сети, анализ возможности финансового обеспечения программ; разработка предложений по освоению новых направлений бизнеса, новых рынков; разрабатывает проекты модернизации; организация взаимодействия всех структур предприятия по реализации проектов развития торговой сети; координация работы по реализации проектов на всех этапах; контроль соответствия принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития компании.

• 8.    Руководитель службы безопасности: разработка и осуществление мероприятий по обеспечению безопасности на охраняемых объектах; контроль соблюдения требований режима безопасности сотрудниками и посетителям; взаимодействие с правоохранительными органами в расследовании случаев преступных посягательств на охраняемые объекты; обеспечение соблюдения контрольнопропускного режима в служебные помещения; организация и проведение служебных расследований по фактам разглашения сведений, утрате документов, ценностей и других нарушений безопасности.

Рис. 6. Функционально-ориентированная организационная структура торговой сети, входящей в состав крупной компании сетевого FMCG-сегмента

плановых показателей, проведение анализа и экономической оценки прибыльности, а также дальнейший контроль показателей в целях получения максимальной прибыли); внутренний контроль.

Построение функционально-ориентированной модели организационной структуры является основополагающим элементом проектирования бизнес-архитектуры сетевой компании FMCG-ритейла. С учетом специфики отрасли и масштаба деятельности сетевых компаний наиболее целесообразной является разработка отдельных функционально-ориентированных моделей на уровне компании в целом и на уровне конкретных торговых сетей, входящих в состав крупного сетевого ритейлера. Построение предложенной будет способствовать дальнейшей идентификации бизнес-процессов, которые составляют основу выполнения бизнес-функций, определению границ основных организационных единиц, а также определению вклада каждой функции в цепочку создания потребительской ценности сетевого ритейла FMCG-сегмента.