Гибкий итеративно-инкрементальный метод управления персоналом

Развитие информационных технологий и перманентные модификации экономической действительности выступают инициатором трансформации рыночных операций: определяет перед менеджментом компаний всё более непредсказуемые, сложные и подчас многофункциональные внешние вызовы. Подобные изменения – источник реструктуризации отраслей и перемен во временных границах, отведённых на выполнение бизнес-процессов, а также изменения применяемого метода управления, то есть процесса планирования, организации, мотивации и контроля [2, с. 24; 6; 11, с. 41].

В данном контексте, итеративно-инкрементальный метод выступает инновационным способом управления человеческими ресурсами, поскольку изменения затрагивают как парадигму современного бизнеса (совокупность взаимосвязанных проектов) и стиль управления, так и образ мышления работников, что обусловлено связью метода Agile с ценностями и миссией компании [9]. Agile-методы представляют собой разновидность проектного управления: достижение поставленных инновационных задач с временными и денежными ограничениями путем реализации комплексных мероприятий [11].

В переводе с английского языкаAgile означает «подвижный, гибкий»; стоит отметить, что это гибкий итеративно-инкрементальный метод управления , основа которого – командный подход к работе с минимальной долей иерархии и формализма. Согласно данному методу управления, любая работа выполняется сообща, разделяясь на последовательные фазы, по ходу выполнения которых производятся итерации и выдаётся полноценная обратная связь по проекту на уровне всех бизнес-процессов. Такой подход к работе позволяет допускать гораздо меньше ошибок, поскольку обеспечивается высокая результативность инкрементов за счёт ретроспективы и эффекта синергии в командах [18, с. 162].

Метод зародился гораздо раньше, чем его стали активно применять и осваивать: вначале в IT-сфере на смену Waterfall (каскадный метод управления), а позже – в сфере производства и обслуживания. В 1970-х годах американский учёный обозначил понятием agile поэтапную разработку программного обеспечения, которую в конце 1990-х дополнили японские исследователи, настаивавшие на том, что самоуправляемые команды и мини-цели гораздо эффективнее стратегического планирования. Позднее, это слово стало нарицательным, и в 2001 году на курорте в штате Юта (США) разработчики программного обеспечения сформулировали Agile Манифест. Этот манифест включает в себя и по сегодняшний день не утратившие популярность четыре базовых идеи: люди важнее, чем технические инструменты; результат важнее документации по нему; сотрудничество более предпочтительно, нежели договорные ограничения; приветствует своевременная реакция на изменение, отрицание планов [1; 2; 20, с.100].

Естественно, Agile базируется на ряде принципов, которые должны строго соблюдаться и быть связаны с ценностями организации: приоритет остается за работниками; постоянная возможность корректировать работу на любом этапе; поощрение работы сообща; создание самомотивированной команды; постоянное общение и нацеленность на результат [20, с.101].

Основываясь на идеях и принципах метода управления, стоит заметить, что организации, активно использующие его в качестве основы деятельности управления персоналом, заточены на гармоничные отношения с работниками и клиентами, а также на делегирование полномочий и предоставление самостоятельности работникам в пределах их специализации. Таковой аспект позитивно сказывается на мотивации персонала к качественной работе.

Важно помнить, что вышеперечисленные идеи и принципы – не универсальны, необходимо адаптировать и преобразовывать предлагаемый метод под собственную организацию с целью максимально эффективного её функционирования. Вследствие этого на сегодняшний день насчитывают ряд разновидностей Agile, что отражено в табл. 1 [9, с. 70; 20, с. 101].

Рассматриваемый метод при грамотном внедрении позволяет воспитывать новаторов и работников с быстрой восприимчивостью к изменениям (на данный момент их 2,5% и 34%, соответственно), а также порождать инновационных личностей с высокой долей ответственности и стремлением к новизне за счёт развития творческого потенциала [6; 17, с. 57-61].

Таблица 1 – Разновидности итеративно-инкрементальных методов

Вид	Сущность
Agile Modeling (AM)	Использование простых решений управления работниками, применяемыми ранее с отличными показателями и результатами
Agile Data Method (ADM)	Создание команд из работников-профессионалов
Agile Unified Process (AUP)	Моделирование проблемы между клиентом и заказчиком
Dynamic Systems Development Method (DSDM)	Вовлечения всех подразделений в разработку ПП и учёт пожеланий
Extreme Programming (XP)	Планирование решения проблемы самими работниками и озвучивание идей
Lean software development	Бережливое производство через повышение эффективности работы и снижение затрат
Scrum	Командная работа и отсутствие иерархичности
Kanban	Упрощение управления рабочим процессом через графическое отслеживание задач

Источник: составлено автором на основе анализа источников ( Вольфсон Б. , 2017;

Пасечникова А.А., Петруненко А.В. , 2020).

Грамотное внедрение подразумевает под собой такое формирование команды, где будут соблюдены все роли каждого из её членов, а также где можно проследить отсутствие ущемления и давление бизнес-лидера: тотального контроля процесса, строгой иерархии и отношения «начальник-подчинённый», как в каскадной модели управления. Человеческий фактор на 90% определяет успешность внедрений любого метода [1, с. 20; 16].

Метод предполагает, что команда (формула 1), должна состоять не более чем из девяти человек, чтобы активно поддерживать кросс-функциональное взаимодействие и не создавать перенапряжения и смещения ролей впроцессе обмена информации между коммуникационными каналами [14].

Кком = n(n - 1) + 2, I где n-число людей;

К ком – коммуникационные каналы

Переходя от теоретических аспектов к применению методов Agile на практических сферах экономической жизни, необходимо сказать о том, что проблема работы с проектными командами связана, в первую очередь, с тем, что на отечественных предприятиях очень сложно быстро перестроиться от вертикального управления к горизонтальному с распределением полномочий и ответственности в равной степени между всеми участниками. Именно поэтому, основная задача – создать эффективную кросс-функциональную команду с чётким распределением ролей как на профессиональном уровне, так и на уровне взаимодействия, чтобы обеспечить эффект синергии [8].

Так, проектная команда в любом бизнес-направлении, работающему по методам Agile, должна состоять из владельца продукта, клиента, пользователей, разработчиков и менеджеров с точки зрения содержания работы, а также включать в себя целевые и поддерживающие роли (к примеру, координатора, генератора идей, завершителя, исполнителя) [14, с. 21]. Сам по себе процесс деятельности должен строиться на круговом кросс-функциональном взаимодействии с высоким уровнем самостоятельности: планирование; проектирование, прототип, тестирование и запуск [9].

Соблюдая все вышеперечисленные этапы, команда справляется с задачами гораздо быстрее, поскольку ролевое аккумулирование трудовых ресурсов и постоянные изменения с учётом кайдзен-технологии позволяют получить совершенные и инновационные идеи, продукты и услуги.

Для компании можно выделить ряд преимуществ при использовании метода инкрементов и итераций: отсутствие микроменеджмента; возможность влиять на процессы и продукт; способность быстро корректировать направления развития; постоянное добавление нового функционала; высокий уровень удовлетворённости трудом [10, с. 58].

Текущий метод управления трансформируют также и HR-направления, перестраивая фокус на внедрение системы вовлечённости, обучения, развития прямой обратной связи, транслирования миссии и ценностей, а также создании прозрачной организационной системы управления и вознаграждения [7, с. 125].

Понятие «Agile в HR» возникло относительно недавно – в 2012 году в компании Deloitte с разработки гибкого рабочего места и культивирования командного взаимодействия. HR – основной бизнес-процесс, который должен реагировать в числе первых на изменения и возглавлять инновационные тенденции менеджмента в связи с волатильностью рынка [2, с. 25].

Согласно классическому определению А.Я. Кибанова, управление персоналом – деятельность по обеспечению организации качественными трудовыми ресурсами, способными выполнять трудовые функции, согласно профессиональным стандартам и должностным инструкциям [19, с. 86-92]. Именно эта деятельность должна несколько модифицироваться. Рассмотрим подобные изменения в функциональном разрезе:

Подбор персонала. Сроки по закрытию вакансий менее ценны, важнее – команда проекта: она должна соответствовать количеству (по формуле) и качеству (кросс функционализм). Заявки обрабатываются межфункциональными группами с представителем интересов стейкхолдеров; вакансии ранжируются по приоритетам с фиксацией времени в Kanban-системе по закрытию вакансий. На собеседованиях передается корпоративная культура, демонстрируется искренность и интегрированность в процесс, используются профайлинг и чат-боты [15].

Адаптация. Ознакомление работника с внутренними ЛНА, организационной структурой и блоком его задач. Также стоит провести Welcome-дни и тренинги для полного погружения в процесс.

Мотивация. Заключается в наличие внутренних побудителей к деятельности последствием идентификации работника с компанией и её целями.

Обучение и развитие . Построение карьерных траекторий с использованием искусственного интеллекта; перестрой оценочных центров в центры развития .

Оценка персонала . Есть возможность вхождения сразу в несколько команд, выполняя различные роли, следовательно, появляется комплексная оценка с отслеживанием результатов работы по приложениями с учетом группового взаимодействия и вклада каждого работника в итоговые показатели.

Организационная структура управления . Не существует иерархичности, вместо этого – ролевые самоуправляемые команды, полностью несущие ответственность перед топ-менеджментом [3].

Децентрализация принятия решений. Все важные решения в компаниях принимаются сообща.

Заработная плата . Ориентир на справедливое вознаграждение: работник получает переменную часть заработной платы исходя из его вклада в командную деятельность, сложности проводимых проектов и количества совмещаемых ролей; постоянная часть варьируется в пределах МРОТ [2; 7, с. 125 – 126].

Порядка 83% российских компаний за последние пару лет внедряли Agile-принципы в работу, но активно используют этот метод лишь 33% организаций (56% которых работают в IT-направлениях). Можно выделить наиболее успешные примеры использования метода (табл. 2) [7, с. 124].

Таблица 2 – Опыт российских компаний в Agile

Сфера деятельности
Банковская		Фармацевтиче ская	Сфера услуг		Государственное управление
Центральный банк	Сбербанк	Биокад	МТС	ZARA	Президиум Совета при ПрезидентеРФ
Повышение управляемости изменений: результат достигается в 45% быстрее:    время подготовки   до кумента снижено с 45 до 8 минут	Внедрение онлайн-сервисов, улучшение ключевых показателей Разработка системы «Пульс»	Частое  проведение   ретро спектив и итераций, уменьшение временных затрат      на документообор от на 7%	Плоская матричная структура и автономные команды разной степени зрелости	Постоянны й    анализ потребительских предпочтений   и оперативная адаптация и их      из менениям	Снижение времени ожидания и подписания нормативных актов с 15 до 2 минут за счёт использования с 2017 года Scrum

Источник: составлено автором на основе анализа источников ( Мелконян С.Р. , 2019; Астахов С.А ., Трифонов И.В ., 2020).

Таким образом, анализ опыта применения метода в инновационной деятельности российских компаний позволяет говорить, что очень важно соотносить принципы управления с корпоративной культурой, равными полномочиями и ответственностью, а также поддерживать на уровне высшего руководства. Не стоит патентовать Agile повсеместно, нужно учитывать нецелесообразность подобных инноваций: не применять метод, если высок риск отсутствия должного финансирования; высока цена допущенной ошибки; наличие сложных задач, решение которых требует четкого плана действий; обыденность функций, решаемых без генерации идей [9, с. 77].

Вдобавок, стоит рассматривать и возможные риски : привычка к роли; ожидание документационного сопровождения (требований от высшего звена, боязнь проявить себя); конфликты в команде; отсутствие креативности; неправильная оценка времени; краткосрочность планирования [20].

В первую очередь, менеджеры по персоналу и руководители высшего звена должны проводить профилактику возникновения рисков ещё на стадии внедрения командной работы и гибкого метода: системное продвижение на основе SMART-принципов; проведение тимбилдингов; обучение работников ориентации на результат и долгосрочный успех; постоянная обратная связь; проведение личностных опросов по типу Р. Белбина на соответствие командным ролям; ознакомление с принципами PMBoK; соответствие стандарту OPMM и борьба с сопротивлением [1, с. 24; 18].

В заключение хотелось бы отметить, что метод может не подходить компании в чистом виде его восприятия, необходимо адаптировать любой процесс точечно под организацию с вовлеченностью HR-департаментов по ряду направлений: развития компетентности работников; повышению мотивации и расширению рабочих возможностей, чтобы обеспечить создание синергического эффекта от командной работы. Очень важно в совокупности перестраивать бизнес-культуру в сторону эквилибриума. При формировании команды необходимо также учитывать ролевые модели на основе теории поколений и softskills: широкой специализации и универсальности, что напрямую коррелирует с требованиями промышленной революции 4.0 К. Шваба.

Рассмотренные практические примеры диктуют необходимость отстранения от технократического подхода в управлении в сторону социально-психологических аспектов для концентрации талантов. Грамотное применение метода с учётом специфики деятельности организации – это важнейший шаг на пути построения эффективного взаимодействия и своевременного реагирования на трансформацию и  создание инновационной системы управления персоналом.