Главный инструмент изменений в компании - потенциал персонала и мотивация причастности к реформам

Могут ли глобальные изменения бизнеса внедряться без боли и линчевания персонала? Да, если перемены проводит коуч-лидер. Рынку от вашей компании ничего не нужно, кроме преимуществ компании. Компания может продать только их, все остальное рынок купит у конкурентов. С понимания этого циничного факта начинаются изменения. Все остальные решения, типа, «немного подстругаем структуру для экономии», или «введем красивые должности» - игры разума управления. Они вне темы статьи.

Ценности рынка меняются очень часто, но система не может меняться так часто [1]. Она должна быть адаптивна и правильно спроектирована, чтобы постоянно получать сигналы рынка и оценивать их прибыльность для компании с учетом затраченных ресурсов; трансформировать отфильтрованную ценность в продукт или услугу, а более точно - создавать ценность для рынка. То есть проходимость новых идей в системе должна быть идеальной:

• -    бизнес-модель, которая ориентируется на целевой рынок компании;

• -    оргструктура с четко понимаемым функционалом и квалификацией кадров;

• -    мотивация и полномочия сотрудников, нацеленных на развитие;

• -    культура компании и ее ориентированность на изменения и обмен идеями.

Основа и культуры и информационных потоков - люди. Персонал должен быть настроен на постоянное развитие вместе с компанией – понимать свою значимость в этом процессе и оценивать свой вклад [2]. Поэтому такой компании нужен менеджер по изменениям, который настраивает ее на ритм изменений, умеет работать и с людьми, и с информационными данными.

Задачи менеджера по изменениям. Коуч-лидерство отличается от других методов проведения изменений. Основная его суть - настроить персонал на работу в ритме постоянного движения, научить людей связывать изменения на рынке с ролью сотрудников в росте компании. Например, роль b2b в мире изменилась. Из поставщиков сырья этот формат превратился в поставщика идей для клиентов b2c. То есть, чтобы продать ингредиенты своему клиенту, нужно сначала продать ему преимущества готового продукта. А значит технологи - разработчики Ь2Ь-продукта - должны знать, какие ингредиенты в нем каким драйверам выбора товара с полки соответствуют. И если компания показывает значительную роль технологов в этом процессе, она включает их желание создавать. В этом случае цели им ставятся не на уровне задач с описанным алгоритмом, а на уровне описания изменения рынка, целей по разработкам и совместному поиску решений в рамках воркшопа [3]. Тогда энергия сопротивления переходит в энергию раскрытия внутреннего потенциала людей и в созидательную атмосферу партнерства внутри компании. Коуч-лидерство на первое место ставит потенциал людей и вовлечение их в процесс изменений. Тем, кто пропагандирует микроменеджмент, недоверие к людям и свое кредо «Мы все друг другу подчиненные братья и сестры», это будет не по душе.

Основные роли менеджера по изменениям или коуч-лидера:

• -    готовить план изменений на базе стратегии и оценивать ресурсы;

• -    вовлекать персонал в процесс реформ и мотивировать на бросок вперед;

• -    обучать необходимым навыкам по описанию процессов и аналитике;

• -    отвечать за результат проекта изменений.

Менеджер по изменениям должен понимать, что рыночная ценность должна монетизироваться при минимальных затратах внутренней системы компании и обеспечивать эффективное движение в среде рынка [4]. Все противофазы развития, которые снижают скорость или сжигают энергию, нужно нейтрализовать. Противовесы по запуску новинок для расчета эффективности должны иметь четкие правила и вводные. Например, параметры финансового отдела по ROI или другие требования к кейсам, которые снимают с финансистов мантию власти генерального директора. Аналогичны и условия для внутренних аудиторов: они должны помогать оптимизировать систему, которая их кормит.

В точках сопротивления энергию нужно перевести из противофазы в нужный вектор. Для этого нужно уметь работать с лидерами мнений и проанализировать карту, где функциональным целям не хватает полномочий, ресурсов или знаний [5]. Возможно, композиция кадров в генерирующих инновации отделах не правильная. Например, генераторы являются еще и аналитиками и инсталляторами, что им не свойственно. Это может снижать функцию генератора и останавливать процесс внедрения.

Пример схемы для компании с целью инновационного преимущества. Она должна быть живой, ее нужно постоянно оттачивать до оптимальной формы – целевого уровня прибыли.

Полномочия и ресурсы. Для проведения реформ менеджеру по изменениям необходим статус, соответствующий по уровню полномочий и доступу к информации первой линии менеджмента. Он не должен опускаться на оперативный уровень и застревать на функциональных заданиях для сотрудников, хоть он и играющий тренер. Его роль – контролировать движение по «главной дороге» до целевых показателей [6].

Работу второстепенных направлений выполняет ассистент. Он организует график собраний и оповещения, ведет протоколы, следит за статусом выполнения заданий к указанной дате, готовит данные по динамике целевых показателей в необходимом формате, отслеживает даты информации для внутреннего PR (о роли внутреннего PR - ниже).

Простое отслеживание выполнения заданий и доведения процессов до цели творит чудеса. В противном случае движения вперед не будет. Поддержка со стороны руководства обязательна. Иначе сотрудники не примут полномочия нового в компании человека. Приоритетность заданий менеджера по изменениям должна быть максимально высокой для всех сотрудников [7]. Кроме ассистента, который снижает силу трения с существующим персоналом, необходим специалист из состава сотрудников, который будет описывать процессы.

Как при восхождении в альпинизме, нужна постоянная коммуникация с лидером через внутренний PR. Менеджер по изменениям проводит собрания-отчеты с описанием достижений и плана на следующий период. Специалист по PR организует общие проекты для противофазных по духу отделов, конкурсы, семинары, объявляет благодарность за ценные советы и идеи, размещает статьи о лучшем опыте, разоблачает сплетни.

Ориентиры для дорожной карты . Чтобы наметить путь, нужно определить усилия, которые необходимы, чтобы его пройти. Прежде чем строить план изменений, все это нужно оцифровать. Какая аналитика понадобится?

• -    Анализ целевых рыночных показателей. Насколько они адекватны текущей позиции компании на рынке? Какова емкость ценности рынка? Здесь нужна помощь маркетолога, но с объективными оценками. Полезно проверить данные из внутренних и внешних источников, поговорить с сотрудниками, с клиентами, с поставщиками.

• -    Оценка финансовых показателей с учетом KPI сотрудников, которые за них ответственны.

• -    Оценка ресурсов.

• -    Анализ бизнес-модели существующей и бизнес-модели, необходимой для достижения целей. Важно провести анализ бизнес-моделей всех единиц бизнеса, их эффективность [8].

• -    Оценка корпоративной культуры по спиральной динамике Бека и Кована. Где находится компания, куда она должна прийти? Какими методами компания это намеревается делать, какие проблемы могут возникнуть с персоналом? Присутствует ли в компании инновационная культура, атмосфера правды? Каков уровень доверия руководству? Каков стиль управления? Совпадают ли ценности компании с ценностями сотрудников?

• -    Выявление точек противофаз, которые съедают энергию развития. Например, усилия маркетинга по новинкам в противофазе целям отдела продаж по снижению дебиторской задолженности и целям производства по снижению количества ассортиментных позиций на линии. Нужно понять, в каких точках происходит отток энергии, в чем разногласия. Мотивация, уровень видения вопроса, ресурсы, полномочия, вес в иерархии компании? Из сопротивления в большинстве случаев можно создать объединение единомышленников, нужно только правильно сделать определенные настройки и вдохновить на цель [9].

• -    На кого можно опереться? Есть ли линейка менеджмента, которая обладает уважением сотрудников? Кого можно выдвинуть на повышение? Обладают ли эти люди достаточным уважением и профессионализмом?

• -    Итоговая оценка целевых показателей относительно ресурсов. В компании сводят аналитику для понимания слабых и сильных мест в движении к цели. Это детская, но непростая задача про капусту, волка и козленка. Только капуста в ней - это деньги и все остальные активы, волк -негативное воздействие на усилие и ресурсы, агрессия рынка, негативные для отрасли тренды, конкуренты, риски, убытки; козленок - потенциальная ценность рынка. Нужно понять, как сбалансировать их влияние друг на друга

в период роста. Нужно оценить уровень рисков, возможность их возникновения, и их влияние на процесс [10].

• -    Кроме финансовых показателей нужно оценить, сколько времени проходит от предложения продукта клиенту до получения денег. Важно сделать схему процесса и выделить точки, в которых его можно оптимизировать и ускорить. Это сразу даст хорошие результаты по прибыльности.

• -    Кадровый потенциал. Какова существующая квалификация сотрудников по целевым функциям? Ответ оформляется в формате сводной матрицы управления талантами: сколько сотрудников с высоким потенциалом и результативностью, кто и какие функции выполняет, кто кандидаты на увольнение. Данные предоставляют HR-менеджер и руководитель анализируемого отдела. Чтобы разобраться в схеме взаимодействия сотрудников, следует проанализировать функциональную матрицу: основные действия по функциям, которые поддерживают ценностные цели; распределение функций между инициатором, исполнителем, согласующим. Эта матрица поможет понять, какие поля клиентского сервиса и обязательных функций не закрыты существующими кадрами, у каких важных функций слабая координация и поддержка [11].

• -    В идеале в процессе изменений нужно внедрить систему сбалансированных показателей (BSC Balanced Scorecard) с ориентацией на прибыльное развитие, непрерывные изменения, связанные с миграцией ценности рынка. На практике будет здорово, если компания внедрит хотя бы лайт-вариант этой системы, так как он очень ресурсозатратный на фоне ограничения по времени.

• -    Производство (если есть). Целесообразно проанализировать возможности производства, гибкость по отношению к разным видам ассортимента или фиксированность на нем, риски, мощность относительно плановых запусков.

• -    Оценка бюджета на инновации и изменения.

• -    Оценка нематериальных активов – имиджа компании, силы брендов и других.

• -    Необходимо иметь ответ на вопрос, как компания будет действовать, чтобы преодолеть сопротивление изменениям со стороны старой и новой команды [12].

План изменений и его анонсирование. На этом этапе у менеджера по изменениям уже есть схема необходимой бизнес-модели, известна стоимость внедрения изменений с аргументацией, описана организационная структура и функциональные показатели эффективности, есть список основных процессов для закрепления каркаса системы в компании, составлен тайминг проведения изменений с указанием основных вех и ответственных за процесс.

Все это согласовывается с руководством. И в первую очередь анонсируется руководителям функций / департаментов. Нужно четко донести общую цель компании до всех руководителей департаментов и выделить ряд изменений, которые они должны провести [13]. Пути достижения цели могут быть найдены в процессе функционального воркшопа. Даже если сотрудники не задают вопросов, они у них будут. Попросите их описать свои рабочие цели, чтобы не оставалось разрывов понимания.

Следует провести семинар с руководителями функций о постановке целей сотрудникам. Обычно на поверхность выходят банальные оплошности: неумение ставить задачи четко и понятно, мотивировать сотрудника с учетом его целей и ценностей; отсутствие обратной связи по целям и система подведения промежуточных итогов [14]. Начальство может удивить и тот факт, что не все руководители отделов умеют составлять карту движения к цели, с разбивкой на промежуточные результаты и оценивать ресурсы.

После презентации для первой и второй линейки менеджмента компания анонсирует план сотрудникам на языке их личного вклада.

Ответы на сложные вопросы находятся путем симуляторов или в виде воркшопов, бесед. Менеджер по изменениям ведет сотрудников к ответу наводящими вопросами о необходимых изменениях на уровне компании, в каждом департаменте: «Что вам нужно сделать в этой ситуации? Каким должен быть результат? Чего вам не хватает для достижения?». Сотрудники сами предлагают план и график изменений. С одной стороны, это «создание условий с прогнозируемым результатом», по Ицхаку Адизесу. С другой стороны, это позволяет персоналу стать ответственным за свои решения и за результат.

Нужно понимать, что люди боятся изменений. Поэтому руководству необходимо приглашать их к обсуждению, провоцировать дискуссии, выявлять скрытое недовольство, приучать переводить эмоциональные выпады в аргументированные вопросы.

Часто в российских компаниях люди боятся высказываться, потому что стиль управления в этих компаниях не располагает к равному обсуждению [15]. Например, на одном из собраний по анонсированию изменений на вопрос о неудобной спецодежде руководитель заявил: «Если мы захотим, сошьем кольчуги и заставим вас их носить». И в этом – современная действительность, которая не позволяет перейти на другой уровень развития.

Проведение изменений в компании – сложный процесс. Менеджер по изменениям должен обладать не только хорошим аналитическим инструментарием, но и умением интуитивно понимать людей. Можно все правильно рассчитать, но споткнуться на корпоративной культуре, и всего лишь потому, что вы не видите между строк. В итоге так компания рискует не только провалить проект, но и поломать структуру существующей эффективности.

Смысл лидера изменений – вызвать доверие к реформам своим поведением, профессионализмом и умением держать слово. Главный инструмент при этом – мотивировать причастность к процессам в компании и помощь им действовать на этом пути [16]. Как говорят, человек способен преодолеть любые трудности, если верит, что в этом есть смысл.