Глобализация и ее влияние на управление человеческими ресурсами в российских компаниях

Управление персоналом в современных условиях ведения бизнеса испытывает множество изменений и трансформаций. Один из важнейших факторов, вызвавших изменения всей бизнес-среды – процесс глобализации. В таких условиях мировой конкуренции принятие решений в менеджменте становится более весомым и требующим тщательного анализа. Например, при отборе и найме кандидатов на должность современные широкие рамки мирового сообществ позволяют использовать более обширную базу рабочей силы.

Сейчас намного важнее привлечь и полностью использовать весь возможный человеческий капитал, чем финансовые ресурсы компании. Для увеличения финансовой части организация может привлечь новых инвесторов, инновации и новые технологии возможно просто скопировать, но эффективная система управления персоналом – это то, что может отличить одну фирму от другой. Зарубежные компании уже давно работают над вопросами привлечения, удержания и мотивации своих сотрудников, однако российские компании пока еще не имеют собственной стратегии. Необходимо создать и описать методологические рекомендации, которые могли бы повысить эффективность сферы Human Resource Management российских компании, и которые отвечали бы современным тенденциям глобализации мировой экономики и дали бы ориентиры выхода на этот рынок.

Основные направления или процессы, которые затрагивает глобализации:

– международное движение факторов производства, а также рабочей силы;

– увеличение количества международных финансовых и валютных операций (кредиты, ценные бумаги, инвестиции);

– международная торговля товарами, услугами, технологиями (образование ТНК) [2, с. 97].

По данным предоставленным ЮНКТАД насчитывается около 60 тысяч действующих транснациональных компаний (ТНК), имеющих более 800 тысяч дочерних структур по всему миру [8]. Это то количество компаний, которые обеспечивают около 50% промышленного производства всего мира, в сфере мировой торговли они занимают и более 70% объема. Они играют одну из самых важных ролей в процессе глобализации. ТНК адаптирует свои принципы и практики управления человеческим капиталом, имеющимся у нее, к постоянно меняющимся условиям мирового рынка труда, тогда она сможет привлечь и правильно использовать таланты, и тем самым добиться успеха.

Крупных российских транснациональных компаний гораздо меньшее число, их доля в общем количестве не более 1%. Для того, чтобы российские организации смогли успешно действовать в условиях миро- вой конкуренции необходимо сконцентрироваться на решении тех задач, которые наиболее актуальны.

Другие страны 29%

США 16%

Великобритан ия 15%

Франция 15%

Рис. 1. Распределение количества ТНК по странам [3, с. 69]

Так наблюдается постепенное сокращение квалифицированной рабочей силы. Нехватка работников к 2020 году прогнозируется в 7,5% [4, с. 122]. Поэтому необходимо иметь оптимальную систему отбора кандидатов, а также формировать специальные резервные фонды. А вот в нуждающихся странах можно найти огромное количество дешевой рабочей силы, которую можно использовать для аутсорсинга.

В большинстве российских компаниях функции отдела кадров ограничены или же передаются на аутсорсинг (рекрутинговым агентствам). В тех организациях, где все же существуют департаменты управления человеческими ресурсами, используют либо американскую систему мотивации, включающую материальное стимулирование, вознаграждения, разделение и участие в прибылях, либо японскую модель, где приветствуется пожизненный наем за счет постоянных повышений сотрудника, его квалификации, его уровня заработной платы. Проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом и в создании систем мотивации становится весьма актуальной [5, с. 225]. В России никак не придут к общему решению этого вопроса: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, он - достаточно спорен. Однако, если учесть, что зарубежный опыт формировался на менталитете и традициях другой страны, то все требует тщательного изучения.

Менеджеры, управляющие российскими ТНК, должны стремиться интегрировать системы ценностей и взглядов, создавая свою среду, где работники разных стран и национальностей могут общаться и координировать действия для достижения общих целей их организации [6, с. 21]. Такая политика должна прослеживаться на всех уровнях управления, как низших, так и высших. Собственная интегрированная система, включающая реформированную систему оплаты труда, новые формы занятости, единые российские стандарты корпоративной и социальной культуры, могли бы решить большинство проблем российского менеджмента. Сюда большинство сотрудников относят: дистанцирование власти работника и руководства (23%), низкая степень задействования и участия персонала в стратегиях и других вопросах компании (19%), акцентирование на коллективном, а не индивидуальном вкладе (14%), тотальный контроль всех стадий и вопросов (21%), мотивационная программа, основанная лишь на материальном стимулирование (11%) и др.

материальное стимулирование низкая степень участия персонала другое тотальный контроль дистанцирование власти

Рис. 2. Результаты опроса «Современные проблемы российского менеджмента»

Корпоративная культура фирмы должна через миссию, видения и стратегию отвечать ценностям и требованиям не только компании, но и ее сотрудников, способствуя их высокой эффективности труда, приверженности и полной вовлеченности в процессы работы. Организационная культура включает в себя и эффективные программы мотивации персонала, регламенты трудовой дисциплины и неофициальное общение сотрудников. Поэтому каждая компания должна не просто под- страивать бизнес под местные принципы ведения дел и правильно понимать культурные особенности и потребности потенциальных потребителей, но и также создать общий стиль мышления, менталитет, принимаемый всеми ее сотрудниками, создавая открытую для них внутреннюю среду [7, с. 19].

Итак, перед менеджером по управлению персонала в современных условиях глобализации стоят следующие задачи (рис. 3).

Аудит кадрового капитала компании и выявление потребностей в новых квалифицированных сотрудниках.

Рекрутинг.

Профессиональная и психологическая адаптация нового персонала к условиям работы организации.

Планирование и отслеживание деловой карьеры каждого сотрудника внутри компании.

Создание программы мотивации персонала и совершенствование ее условий.

Анализ социально -экономической ситуации организации и атмосферы внутри коллектива.

Управление внутренними конфликтами.

Урегулирование правовых сторон трудовых отношений сотрудника и компании.

Создания условий, способствующих процессу обучения и повышения квалификации персонала.

Поиск и совершенствование всех систем, связанных с управлением персоналом.

Рис. 3. Задачи Human Resource Management [1, с. 203]

Таким образом, глобализация для сферы управления человеческими ресурсами – уничтожение границ деятельности организации в экономике, технике, информации, а также в социальном обществе, что тре- бует создания специальных условий, которые бы могли объединить все ресурсы и направить на достижение поставленной цели фирмы. Это требует создания решений по многочисленным вопросам, начи- ная с создания адаптивных корпоративных структур и заканчивая программами подготовки специалистов. Особенно важно копаниям обращать внимание и на законодательство разных стран и изучать юридическую сторону вопроса. Это значит, что необходимо использовать стратегию дивергенции управления, то есть создание общей и синтезированной модели, а не игнорировать методы работы других стран и компаний (стратегии конвергенции). Для преодоления имеющихся проблем российского менеджмента возможно использование следующих шагов.

1. Создание адекватной и соответствующей условиям рынка стратегию поиска и подбора:

– сотрудничество с ведущими ВУЗами и привлечение молодых и активных выпускников;

– создание стажировок для студентов последних курсов;

– создание HR-бренда;

– настраивать персонал на долгосрочные отношения и продвигать сотрудников с большим опытом работы;

– проведение профессионального тестирования сотрудников.

• 2.    Совершенствование мотивационной

• a.    ликвидация программ, включающих только лишь материальное стимулирование;

• b.    привлечение работников к участию в принятиях решений и делегирование полномочий;

• c.    ежегодное тестирование для выявления индивидуальных мотивов сотрудников и создание портрета кандидата;

• d.    создание компенсационного пакеты на основе индивидуальных успехов сотрудника;

• e.    аттестация и повышение квалификации персонала.

• 3.    Формирование резервных фондов.

• 4.    Сокращение числа уволенных сотрудников за счет переводов в дочерние организации, компании партнеров, или же переквалификация персонала.

Данные рекомендации помогут в преодолении трудностей, которые несет в себе процесс глобализации, а также позволит новым российским организациям выйти на мировой уровень. Так уже сейчас во многих компаниях наблюдается создание сильной корпоративной культуры за счет мероприятий по тим-билдингу и эффективной системы адаптации новых сотрудников.

системы: