Характеристика и оценка кадрового потенциала ООО "Адидас"

Внутренние кадровые резервы являются фундаментом, на котором формируется деятельность компании «Адидас». При наличии желания, а также необходимых знаний, умений и навыков потенциальный работник в начале своей карьеры не может рассчитывать на ведущую должность в компании. В самом начале карьеры ему доступны лишь стартовые должности. Однако в кадровом составе организации работа выстраивается таким образом, чтобы освободившаяся вакантная должность не оставалась незанятой. Сотрудники компании регулярно проходят курсы обучения, что помогает им вникнуть во все тонкости деятельности организации, чтобы в случае необходимости руководящая должность могла быть замещена грамотным специалистом. Помимо этого, в компании формируется кадровый резерв, для чего проводится оценка компетенций. «Под компетенциями понимают требования, предъявляемые к потенциальным сотрудникам и включающие в себя необходимые для успешной деятельности знания, навыки и опыт» [2].

Среди методов адаптации сотрудников к новому месту работы и к новым обязанностям наставничество является ведущим. «Суть метода заключается в передаче опыта от наставника новому сотруднику. Последний выполняет поставленную перед ним задачу, а наставник постоянно контролирует правильность процесса, чтобы при необходимости подсказать, исправить или сделать замечание.» [1]. Наставничество обычно заканчивается спустя 3 месяца после приема в компанию нового сотрудника. После этого 1 раз в 6 месяцев проводят оценку знаний сотрудников.

На сегодняшний день штат компании насчитывает 51000 сотрудников. Проанализировав динамику численности персонала с 2018 по 2020 год, можно сказать о том, что штат компании «Адидас» в период с 2018 по 2020 гг. увеличился с 45 тыс. человек до 51 тыс. сотрудников.

Структура и укомплектованность персоналом в компании «Адидас» за 20182020 гг. отражена в табл.1.

Таблица 1. Структура и укомплектованность персоналом в компании «Адидас» за 20182020 гг.

На основании данных, изложенных в таблице, можно сделать вывод о том, что вакантных мест на предприятии нет, все должности заняты. По таким показателям следует судить о привлекательности и популярности рассматриваемой компании.

Сведения о возрасте сотрудников, трудящихся в компании на протяжении 2020 года, отражены в таблице 2.

Таблица 2. Распределение персонала в компании «Адидас» за 2020 г.

Для наглядности данных таблицы представим структуру персонала в компании «Адидас» за 2020 гг. (рис.1).

Рис. 1. Структура персонала в компании «Адидас» по возрастной категории за 2020 г.

По рис. 1 можно сделать вывод о том,    дой, поскольку 2/3 сотрудников (а точнее, что коллектив ООО «Адидас» очень моло-   64%) составляют мужчины и женщины, возраст которых от 20 до 30 лет. Сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет очень мало, в процентном отношении они занимают всего 0,04%.

Рассмотрим систему мотивации персонала в компании «Адидас». Весь «персонал регулярно получает заработную плату, которая является фиксированной. Разница в фиксированной части зарплаты (окладе) объясняется занимаемой должностью, например, оклад сотрудников администрации выше оклада сотрудников старших продавцов, а временные сотрудники, привлекаемые для выполнения мелких работ, получают меньше, чем складские работники» [3].

Кроме оклада сотрудникам начисляют дополнительные выплаты в виде премий. В соответствии с действующим на предприятии уставом, премия не может быть больше оклада и составляет 1/5 часть от него (это максимум). Но следует отметить, что на получение дополнительных выплат сотрудники могут рассчитывать только в случае выполнения плана на 100%. Положением предусмотрены дополнительные выплаты по результатам работы за определенный период. Эти выплаты являются единовременными. К примеру, такого рода бонусы к окладу были выплачены персоналу компании в 2019 году, поскольку основные экономические показатели стали значительно выше, что, естественно, положительно отразилось на деятельности компании. На предприятии популярно нематериальное «премирование». Под ним подразумевается предоставление дополнительных нерабочих дней (отгулов). Некоторые сотрудники компании наделены полномочиями регулировать продолжительность рабочего дня, однако здесь необходимо учитывать, соблюдена ли общая выработка часов за рабочую неделю. К организационному стимулированию следует отнести перемещение на более престижную должность (с более высоким окладом), а также возможность получить смежную профессию без отрыва от основной работы.

Что касается текучести кадров, то в компании чаще всего увольняются консультанты. Причины, по которым это происходит, следующие: именно этих сотрудников не устраивает небольшая заработная плата, к их мнению и их предложениям редко прислушивается начальство, а рост по карьерной лестнице долгий и требует серьезных усилий. Наряду с этим, консультанты чаще всего конфликтуют с коллегами.

Меняют место работы не только консультанты ООО «Адидас», но и другие сотрудники. Рассматривая причины текучести кадров среди них, можно выделить 3 основные группы. В первую группу следует отнести внутриорганизационные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, например, неудовлетворенность размером заработной платы, невозможность карьерного роста, недостаточный уровень автоматизации труда и др. Во вторую группу следует отнести личностные факторы, такие, как опыт работы, возраст и квалификацию. А к третьей группе относятся внешние причины (переезд на новое место жительства, открытие новых предприятий в регионе и т.д.).

К сожалению, текучесть кадров не может положительно влиять на деятельность компании. Экономические показатели снижаются, поскольку в технологическом процессе выявляются нарушения, производительность труда снижается, страдает социально- психологический климат в организации, действующие сотрудники теряют нить мотивации и т.д.

Чтобы снизить текучесть кадров в компании «Адидас» следует больше внимание уделять удержанию работающих в компании сотрудников посредством материального и нематериального стимулирования. Для выявления причин недовольства теми или иными действия руководства компании, следует чаще проводить диагностику эффективности существующей в организации системы стимулирования персонала с целью получения информации о ее недостатках, возможностей исправления и целостного формирования.