Имиджевые регуляторы поведения работников ресторанно-гостиничной сферы

В современной науке принято различать внешний и внутренний имидж организации - образ, создаваемый в сознании общественности, и образ, формируемый как мнение инсайдеров. Зависимость коммерческого успеха гостиничного предприятия от внешнего имиджа общепризнанна и доказана многочисленными исследованиями. Современная наука утверждает, что не менее важную роль в повышении экономических показателей играет внутренний имидж организации. Тем более значим внутренний имидж для предприятий индустрии гостеприимства. Интернет пестрит описаниями того, какие пакости устраивают клиентам обиженные ими горничные или официанты. Сотрудники, которые любят свой отель или ресторан, убежденные в том, что он лучший, связывающие с ним свои жизненные перспективы, будут стараться доказать это клиентам, убедить их своей заботой, вежливостью, поведением, а не сводить с ними счеты.

Содержательно внутренний имидж отражает характерные особенности гостиничного предприятия или ресторана в сознании и мнениях его сотрудников. Эмоциональное содержание внутреннего имиджа – привлекательность или непривлекательность членства в организации (работы в отеле или ресторане). Результатом формирования позитивного внутреннего имиджа становится изменение поведения сотрудников: повышение уровня мотивации и сплоченности. С.А. Шагжина показала связь между удовлетворенностью трудом и комплексом внутренний имидж/организационная лояльность1. Позитивный внутренний имидж выполняет функцию интеграции организации и формирует лояльность сотрудников к организации. В свою очередь сотрудники, лояльные к организации, высоко мотивированы ее ценностями и целями. Причем такой важный для любого предприятия сферы обслуживания внешний имидж, т.е. позитивный образ в глазах потенциальных клиентов, укрепляется благодаря сотрудникам, которые готовы транслировать собственное позитивное чувство во вне, выступая активными агентами фирмы.

И внешний, и внутренний имидж могут складываться стихийно, но могут создаваться целенаправленно. Процесс управления предполагает учет и анализ основных характеристик имиджа, таких как уровень достижений, параметры создаваемого продукта (качество и востребованность услуг), стандарты отношения персонала к служебным обязанностям, визуальные элементы имиджа (фирменный стиль, логотип), реклама, внешний вид сотрудников (форма, бейдж и т.п.), элементы PR (проведение мероприятий, спонсорство, благотворительность, социальные проекты). Среди элементов внутреннего имиджа, подлежащих управленческому воздействию, называются такие, как финансовое планирование, кадровая политика компании, обучение и тренинги сотрудников, система мотивации персонала и внутрифирменные коммуникации.

Исследование компонентов имиджа гостиничного предприятия «Маринс Парк Отель Ростов» позволило зафиксировать ряд проблем, связанных его формированием. Прежде всего, следует отметить, что сотрудники «Маринса» достаточно высоко оценивают элементы внешнего имиджа отеля: публичные мероприятия (презентации, спонсорские акции и др.), участие организации в общественной жизни, средства, раскрывающие историю, возможности, перспективы, перечень предлагаемых услуг и товаров предприятия (фото, видео- и аудио ролики, факты), проспекты. Но при этом отмечают неудовлетворенность состоянием номерного фонда и инвентаря, низкий уровень владения иностранными языками (актуально в преддверии ЧМ-2018 по футболу). Анализ отзывов клиентов об отеле на сайтах ОТА подтверждает негативную значимость последних параметров.

Достаточно хорошо разработан фирменный стиль отеля. Отель использует фирменный логотип сети, который является единым как для официальных документов организации, так и для буклетов, рекламных листовок, соц. сетей. Но гостиничному предприятию необходим фирменный слоган, который бы четко отражал его миссию и особенности, так как девиз сервиса Rezidor Hotel Group «Yes? I can!»?, или девиз гостиничной сети «Катерина» - «Мы обслужим вас лучше, чем вы ожидаете!». Отсутствие слогана ведет к тому, что большая часть сотрудников отеля ничего не могут сказать о его миссии и целях. Проведенный среди сотрудников «Маринс Парк Отель Ростов» опрос показал, что только 13,8 % опрошенных ответили, что у отеля сформулирована миссия, и лишь 2,5 % смогли сказать, в чем она заключается. О том, какие цели поставлены перед работниками, ответили 40 % респондентов, но при этом с реальными целями ответы совпали только в 9 случаях. Но даже твердое знание фирменного слогана и миссии фирмы не гарантирует клиенториентированного поведения персонала. Оба параметра будут работать при условии высокого уровня развития внутреннего имиджа.

Исследования внутреннего имиджа ростовского «Маринс Парк Отеля» показали, ответственную кадровую политику организации, направленную на повышение организационной лояльности. Количество персонала «Маринс Парк Отель Ростов» достаточно для обеспечения регулярной бесперебойной работы средства размещения. «Маринс Парк Отель Ростов» имеет письменные стандарты для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы и их соблюдение сотрудниками всех служб. Для каждой штатной единицы в «Маринс Парк Отель Ростов» разработана подробная должностная инструкция. В области образовательной политики, направленной на своих сотрудников, отель преуспевает, так как регулярно проводит тренинги, семинары. В отеле разработаны образовательные программы и обучающие буклеты. Но согласно проведенным исследованиям, трудовой коллектив не удовлетворен политикой организации и руководства, неудовлетворен системой профессионального развития и социально-психологическим климатом в коллективе. Отмечено недостаточное информационное обеспечение работников организации. Так, кадровая политика предприятия в части мотивации персонала такова, что объективно менеджеры заинтересованы в увеличении собственной результативности. Но для большего числа персонала не понятен механизм премирования сотрудников, поскольку механизмы материальной мотивации недостаточно проработаны. На наш взгляд оптимальная модель мотивации персонала должна быть завязана на выполнение профессиональных стандартов. Каждый профессиональный стандарт, регламентирующий выполнение какой-либо профессиональной операции, оценивается как 100%. Существующие механизмы оценки позволяют установить выполнение стандарта в процентах. Проценты связываются с суммой премиальных. Таким образом, механизм премирования становится прозрачным и понятным для сотрудников. В свою очередь, прозрачность политики поощрения положительно скажется на состоянии социально-психологического климата организации и повышении эффективности организационных коммуникаций.