Информационная система стимулирования сотрудников вуза

На сегодняшний день вопросам стимулирования труда в бюджетных учреждениях уделяется достаточно много внимания. Особое значение распределение выплат стимулирующего характера принимает в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда…» (НСОТ), согласно которому «с 1 января 2010 г. объем средств на указанные выплаты должен составлять не менее 30 процентов средств на оплату труда, формируемых за счет ассигнований федерального бюджета…» [5]. Данная величина должна быть поставлена в прямую зависимость от эффективности и качества работы сотрудника за определенный период времени, а для этого в высшем учебном заведении должна функционировать соответствующая система оценки и стимулирования .

Кроме того, в соответствии с Приказом Минтруда РФ от 26 апреля 2013 г. № 167н «Об утверждении рекомендаций по оформлению… эффективного контракта…» «…в отношении каждого работника должны быть уточнены и конкретизированы его трудовая функция, показатели и критерии оценки эффективности деятельности…» [6].

Система материального стимулирования персонала

В соответствии с НСОТ совокупный доход работника состоит из трех частей:

• •    должностной оклад работника;

• •    выплаты компенсационного характера;

• •    выплаты стимулирующего характера.

Первые две части обычно называют постоянной составляющей дохода, поскольку они определяются лишь профессиональной квалификационной группой (ПКГ) конкретного сотрудника и условиями его труда и не зависят от его «рвения в работе», а третью часть - переменной составляющей.

Однако следует четко различать систему привлечения и закрепления кадров и систему стимулирования персонала (рис. 1).

Рис. 1. Система привлечения и закрепления кадров и система материального стимулирования

Первая включает, помимо оплачиваемых из федерального бюджета оклада и компенсаций, набор дополнительных льгот, пособий и доплат регулярного характера, предусмотренных коллективным договором, а также систему повышения квалификации, позволяющую работнику со временем повышать разряд (категорию) с соответствующим увеличением размера оклада. Надлежащим образом профинансированная система привлечения и закрепления кадров активно стимулирует кандидатов самой разной квалификации на замещение вакантных должностей, а у работающего персонала укрепляет чувство удовлетворенности и уверенности в завтрашнем дне.

Однако сама по себе высокая заработная плата еще не гарантирует высокого качества работы персонала. При отсутствии системы стимулирования работник быстро привыкает к хорошим зарплатам и соцпакетам и не проявляет заинтересованности в повышении эффективности и качества своего труда. Поэтому любой организации, в том числе и высшему учебному заведению, безотносительно ее финансовым возможностям, не обойтись без активно функционирующей системы стимулирования.

Напомним ее суть: система стимулирования персонала – это комплекс взаимосвязанных мер, направленных на формирование и неуклонное повышение у сотрудников мотивации к добросовестному, эффективному и качественному труду.

Подавляющее большинство научных работ, касающихся стимулирования труда в вузах, на сегодняшний день направлено на формирование и изучение систем стимулирования профессорско-преподавательского состава (ППС). Даже в таких статьях, где в названии про ППС не упоминается, говорится преимущественно именно об этом сегменте трудового коллектива вуза [4]. Тем не менее по принятой на сегодняшний день классификации сотрудники вуза включают в себя еще учебновспомогательный персонал (УВП), административно-управленческий персонал (АУП) и прочий обслуживающий персонал (ПОП).

Ввиду вышесказанного и принимая во внимание, что про Индексную систему стимулирования ППС, функционирующую в Ухтинском государственном техническом университете (УГТУ) с 2006 г. [3, 7], было написано достаточно много, в данной статье мы расскажем о системе материального стимулирования сотрудников (СМСС), не занятых в учебном процессе [1, 11]. В статье будут представлены данные, полученные на тестовом этапе функционирования системы в 2012–2013 гг. на четырнадцати структурных подразделениях университета, в совокупности образующих две «экспериментальные площадки».

Если в случае с ППС ввиду творческой направленности их труда мы учитываем только достижения, в соответствии с которыми устанавливаем набавку на год [7], то для остальных сотрудников устанавливается некоторая базовая плотность надбавки НБ к заработной плате, которая при любых промахах работника уменьшается на соответствующую величину (работник подвергается штрафам), а при зафиксированных достижениях – наоборот, увеличивается и работнику начисляются бонусы, так что суммарная надбавка, скажем, за месяц (заштрихованная область, см. рис. 2) может быть больше, меньше или равна

БОНУСЫ

Рис. 2. Изменение надбавки сотрудника по результатам работы той, которая на рисунке соответствует площади базового прямоугольника.

Для того, чтобы рассмотренный принцип воплотить в жизнь, необходимо:

• 1)    определить критерии оценки работы сотрудников (KPI);

• 2)    наладить соответствующую систему учета и контроля работы сотрудников в каждом отделе;

• 3)    создать механизм корректного перевода оценки деятельности работника в денежную форму [11].

Экспертная оценка ключевых показателей эффективности для системы стимулирования работы сотрудников

Для выбора KPI и оценки их весомости использован метод Дельфи. Группа экспертов была составлена из руководителей отделов экспериментальных площадок. В ходе исследования выявлены 16 видов нарушений, которые может совершить сотрудник, универсальных для всех видов отделов. Эти нарушения разделяются по трем направлениям:

• 1)    нарушение правил техники безопасности (ТБ);

• 2)    нарушение трудовой дисциплины (ТД);

• 3)    нарушение исполнительской дисциплины (ИД).

Все показатели из перечисленных трех направлений снижают итоговую надбавку.

Четвертое направление – собственно «качество выполненной работы», включает различные показатели для каждого вида отдела. Для стандартизации работы с показателями четвертого направления они были сгруппированы по категориям: «неприемлемо», «значительно ниже нормы», «ниже нормы», «выше нормы», «значительно выше нормы», «превосходно».

Позднее в ходе экспериментальной эксплуатации системы было введено пятое направление – «интенсивный труд».

На втором этапе была составлена анкета для оценки весомости показателей и предложено указать: на сколько процентов нужно снижать размер базовой надбавки сотрудников при совершении ими тех или иных нарушений и на сколько повышать при достижениях (ограничения в 100% не ставилось). Средние значения весов показателей представлены в табл. 1.

Для анализа результатов экспертной оценки показателей деятельности сотрудников были применены различные статистические методы.

Ранговая конкордация Кендалла показала, что согласованность мнений экспертов при оценке показателей присутствует, однако при этом было выявлено существенное расхождение в количественной оценке, о чем свидетельствуют результаты оценки по обобщенному критерию Вилкоксона. В дальнейшем было выяснено, что наиболее спорными вопросами являются непрохождение медосмотра и учений по охране труда, а также неисполнение и ненадлежащее исполнение указаний руководителя. Тем не менее в целом полученные данные достаточно согласованы для того, чтобы обобщить результаты экспертной оценки. Усредненные веса показателей (их относительное влияние на базовую надбавку) и степень согласованности мнений экспертов (коэффициент вариации) представлены в табл. 1, подробные данные анализа показателей экспертами приведены в [8].

Функционирование информационной системы учета и контроля

Работу сотрудника оценивает его непосредственный руководитель или уполномоченное им лицо. Вопрос о том, на каком основании производится оценка работы сотрудника, требует более развернутого ответа. Ясно, что не по наитию и не «на глазок». Здесь необходимо опираться и ссылаться на соответствующие документы (на которых и основаны выделенные показатели категорий ТБ, ТД и ИД, см. рис. 3).

В каждом отделе ведется «Журнал учета нарушений и достижений» – так называемый кондуит, который заполняется ежедневно. Этот журнал ведется с помощью информационной системы, доступной внутри локальной сети вуза и представленной на рис. 4.

Нормальная работа в журнале не фиксируется, туда заносятся только нарушения и достижения , а поскольку они у среднестатистического работника происходят довольно редко (кондуит представляет собой «разреженную матрицу»), то и работы с журналом у заполняющего лица очень немного. Любые нарушения и достижения сотрудников фиксируются в журнале в течение месяца с 20-го по 19-е число, а с 22-го доступ руководителю для редактирования данных прошедшего месяца закрывается. Для облегчения работы по вводу данных каждый руководитель снабжается специальными «Методическими указаниями по заполнению кондуитов».

Заполненный кондуит является основой для подведения итогов в конце каждого квартала по всем сотрудникам подразделения с целью

Таблица 1

Раздел	Показатели	Влияние на надбавку, %	Коэффициент вариации мнений экспертов
	Работа с неисправным оборудованием	–38,6	0,42
Нарушение	Непрохождение повторного инструктажа	–30,1	0,57
ТБ и ПБ	Непрохождение медосмотра	–51,5	0,81
	Непрохождение учений по охране труда	–50,1	0,85
	Прогул	–81,4	0,26
	Появление на работе в состоянии опьянения	–85,7	0,24
Нарушение трудовой дисциплины	Опоздание на работу	–25,8	0,54
	Повреждение или утрата имущества	–52,9	0,25
	Небрежное содержание рабочего места	–22,2	0,56
	Грубое и/или неэтичное поведение на работе	–49,3	0,29
	Неисполнение должностных обязанностей	–87,1	0,22
	Ненадлежащее исполнение должностных обязанностей	–49,3	0,46
Нарушение исполнительской	Неиспользование прав, предусмотренных должностными инструкциями	–31,4	0,37
дисциплины	Превышение полномочий, предусмотренных должностными инструкциями	–39,3	0,49
	Неисполнение указаний руководителя	–59,3	0,59
	Ненадлежащее исполнение указаний руководителя	–42,1	0,67
	Неприемлемо	–91,4	0,29
	Значительно ниже нормы	–62,1	0,35
Качество работы	Ниже нормы	–35,7	0,46
	Выше нормы	+42,9	0,52
	Значительно выше нормы	+72,9	0,43
	Превосходно	+110,0	0,34

Показатели оценки работы сотрудника и их влияние на надбавку к заработной плате за месяц (усредненное мнение экспертов)

Рис. 3. Перечень документов для оценки ежедневной работы сотрудника

Рис. 4. Интерфейс СМСС: форма ежедневного учета достижений и упущений сотрудников (кондуит) на примере библиотечно-информационного комплекса

дальнейшего перевода этих итогов в денежную форму в виде стимулирующей надбавки.

Примечание 1 . Подчеркнем один важный момент: постоянно заполняя и просматривая такой журнал, руководитель сосредоточивает внимание на оценке и контроле качества работы своих сотрудников (согласно должностной инструкции это и есть его основная обязанность), не отвлекаясь на конкретные суммы надбавок (это сделает потом компьютерная программа по утвержденному алгоритму).

Примечание 2. Краеугольным камнем любой системы оценки деятельности работников является уровень достоверности введенных данных. Наблюдательному совету, в обязанности которого входит контроль введенных данных, порой не хватает компетентности, опыта или просто времени для переработки обширной информации на предмет ее достоверности. И здесь неоценимую помощь может оказать такая форма проверки, как «перекрестный контроль», хорошо зарекомендовавший себя в Системе материального стимулирования сотрудников (СМСС) ППС УГТУ [9].

Руководитель или сотрудник любого отдела экспериментальной площадки может по желанию в любое время проверить на достоверность данные кондуита любого отдела этой площадки. Такая возможность обеспечена взаимной доступностью кондуитов для чтения руководителями и сотрудниками всех отделов, на которые распространяется система. Отсюда и название – перекрестный контроль .

Проректоры фиксируют упущения отделов и передают в наблюдательный совет. Начальники отделов эти упущения «распределяют» среди своих сотрудников и вносят в кондуит (в случае, если виновные не указаны в кондуите, упущение распределяется равномерно на всех сотрудников отдела).

Наблюдательный совет и супервайзер в установленные сроки отслеживают информацию, отраженную в кондуитах и прошедшую перекрестный контроль, на предмет ее достоверности и после проверки подтверждающих документов и беседы с соответствующими руководителями при необходимости ее корректируют.

На основании скорректированных данных рассчитываются индексы стимулирования (см. рис. 5) и размеры вознаграждения, которые передаются в бухгалтерию, где по этим данным сотрудникам начисляются премии за отчетный квартал.

Границы системы и потоки данных представлены на рис. 6 и 7, а результат разработки – сама информационная система, точнее, ее интерфейс – на рис. 4 и 5.

По итогам функционирования системы предусмотрен ежеквартальный расчет стимулирующих надбавок. Расчетный период – с 20-го по 30-е число последнего месяца квартала.

Описание алгоритма перевода индексов стимулирования в стимулирующую надбавку

Вычисления ежемесячных стимулирующих надбавок базируются на следующих данных:

• •    базовая стимулирующая надбавка сотрудника (устанавливается ежегодным приказом ректора);

• •    стимулирующая надбавка (либо премия) каждого сотрудника с учетом отработанных им дней за отчетный период;

• •    кратности нарушений и достижений сотрудника за отчетный период (извлекаются из заполненных руководителем кондуитов);

• •    весовые коэффициенты основных направлений деятельности работника – ТБ, ТД, ИД, ИТ и КР и повышающие и понижающие коэффициенты показателей внутри этих направлений.

На основе приведенных выше исходных данных для каждого сотрудника вычисляются [10] два безразмерных параметра λБ и λШ, на основании которых рассчитывается индекс стимулирования:

λ = x ∙ λ^Б – y ∙ λ^Ш, где λ^Б – индекс стимулирования по бонусу; λ^Ш – индекс стимулирования по штрафу; x , y – весовые коэффициенты бонусов и штрафов. Если λ > 0, сотрудник получает квартальную надбавку из специального стимфонда пропорционально λ; если λ < 0, сотрудник получает штраф в процентах от величины базовой надбавки.

Если у того или иного работника штрафы значительно превосходят бонусы, то предусмотрен механизм переноса части штрафов на следующий за отчетным месяц. Кроме того, с целью предотвращения возможного превышения планового стимфонда вычислению бонусов предшествует процедура нормирования индексов стимулирования, так что величина планового дополнительного стимфонда остается всегда неизменной, а повышенные надбавки распределяются среди сотрудников пропорционально их индексам стимулирования. Более подробно алгоритм вычисления индексов стимулирования и стимулирующих надбавок описан в [10].

Рис. 5. Интерфейс СМСС: расчет индексов по отделам

Рис. 6. Контекстная диаграмма

Рис. 7. Диаграмма потоков данных (первого уровня)

Краткий обзор результатов внедрения системы

За время работы СМСС (с 2012 г.) в ней участвовало 193 человека, при этом среднее количество «нарушений» составило 0,09 на человека (в том числе: ТБ – 0,00; ТД – 0,02; ИД – 0,03; КР– – 0,04), а «достижений» – 12,16, что вызвано значительным количеством результатов в разделе «интенсивный труд» (10,93 на человека), в то время как наиболее важный показатель «качество работы» составил 1,23 на человека.

На рис. 8 и 9 представлены суммарные результаты сотрудников экспериментальных площадок за время функционирования СМСС в 2012–2013 гг.

По итогам поквартального рассчета индексов за 2013 г. проведена оценка изменения активности в трудовом коллективе с помощью методики измерения интенсивности конкурентной борьбы (ИКБ), представленной в статье [2]. За первые три квартала 2013 г. видно постепенное увеличение ИКБ сотрудников с 33% (средний уровень) до 55% (высокий уровень), что свидетельствует о повышении степени активности сотрудников, имеющих ненулевые результаты в индекс-листе (см. табл. 2).

Рис. 8. Общее количество результатов, учтенных в СМСС на сотрудника за 2012–2013 гг.

Рис. 8. Общее количество результатов, учтенных в СМСС на сотрудника за 2012–2013 гг.

Заключение

В статье предложена модель оценки деятельности сотрудников вуза, не занятых в преподавательской деятельности, учитывающая достижения и упущения за выбранный отчетный период, позволяющая построить рейтинговый список и предусматривающая начисление ежеквартальных стимулирующих выплат на основе этой оценки. Разработана информационная система для «прозрачного» учета и расчета стимулирующих выплат. Осуществлена декомпозиция трудовой сферы деятельности сотрудников, в результате которой выделены пять направлений: техника безопасности и пожарная безопасность (ТБ и ПБ), трудовая дисциплина (ТД), исполнительская дисциплина (ИД), интенсивный труд (ИТ), качество работы

(КР+, КР–). Сформирован перечень возможных показателей оценки деятельности сотрудников, включающий 43 универсальных показателя, мало зависящих от рода деятельности, и около 70 показателей, учитывающих специфику работы.

Для каждого работника система материально -го стимулирования, подобная описанной, является мощным внешним стимулом к более эффективному и качественному труду, и в этом состоит ее главное, но не единственное значение. Данные о работниках, накопленные в кондуитах, представляют собой информацию для университетской аттестационной комиссии при решении вопроса о ПКГ работника, его окладе, должности и размере базовой надбавки. Записи в кондуитах относительно любого конкретного работника за много лет его деятельности в значительной мере определяют

Степень активности сотрудников экспериментальной площадки по системе материального стимулирования

Таблица 2

Период	Общий уровень активности	Вертикальная конкуренция	Горизонтальная конкуренция
09.2012–03.2013	33,33%	4,44%	47,46%
12.2012–06.2013	46,43%	11,29%	57,04%
03.2013–09.2013	55,06%	48,39%	51,08%
Среднее	50,81%	33,30%	46,84%

его личную трудовую траекторию и в силу этого представляют для университета известную историческую , а для самого работника – автобиографическую ценность . Функционирование СМСС