Инновационное управление деятельностью предприятий аэрокосмического приборостроения в условиях стратегических изменений

Происходящие технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой промышленные предприятия должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности в рамках принятой стратегии.

Опыт отечественных предприятий показывает, что значительная их часть недостаточно исполняет в своей деятельности рекомендации стратегического характера. Особенно мелкие фирмы, отличающиеся гибкостью, быстрой адаптируемостью к изменениям рынка, мотивируют это тем, что они не решают текущих задач.

Основная причина - постоянно возрастающая сложность функционирования промышленных предприятий в условиях неустойчивого рынка. Это, с одной стороны, препятствует процессу разработки стратегии развития, а с другой - подчеркивает ее значимость для выживания предприятий в современных условиях хозяйствования. Если раньше стратегические рекомендации, задаваемые предприятию сверху носили обязательный характер, то в условиях рынка и конкурентной борьбы ситуация радикально изменилась. Предприятия должны сами формулировать цели дальнейшего развития, выбирая стратегические направления своей деятельности. Возникающие при этом возможные упущения являются основной угрозой существованию предприятий. Формирование стратегии, ее реализация являются основными условиями устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности предприятия.

Из опыта зарубежной практики (США, Япония) видно, что крупные реорганизации, обусловленные стратегическими изменениями, происходят примерно раз в 5 лет, а незначительные почти ежегодно. В России эти процессы, как правило, носят стихийный характер. Чаще они являются реакцией на внешнее давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены просчетами в политике развития. Способность не только ответной реакции на внешние и внутренние изменения, но и проектирование ситуации развития предприятия и экономики в целом в будущем является основой стратегических изменений.

Единой для всех предприятий стратегии как формы и способа управления в условиях стратегических изменений не существует. И все же для выбора основного направления стратегии требуется, в первую очередь, определить область деятельности предприятия, конкурентные преимущества выпускаемой продукции, масштаб деятельности предприятий.

Традиционно находящаяся в государственном управлении аэрокосмическая отрасль в условиях реформирования российской экономики пошла по пути приватизации государственной собственности в виде «броуновского движения». Результатом явилось приобретение статуса правовой самостоятельности отдельными субъектами при лавинообразном разрыве хозяйственных связей, минимально стабильных заказов исключительно при поставке военной авиатехники, увеличение износа авиапарка, прежде всего гражданской техники.

В российской практике начала приватизации можно выделить четыре стратегии не столько управления предприятием, сколько поведения высшего звена менеджмента. Во-первых, «хищническая» стратегия, когда часть активов, имеющих самостоятельную ценность, переводилась в собственность отдельных физических лиц, что приводило к банкротству Во-вторых, стратегия сокращения, когда свободные производственные площади, неиспользуемые мощности передавались во временное пользование и владение. В конечном итоге приводили к оттоку интеллектуального капитала. В-третьих, стратегия стабилизации состояла в том, что предприятие входило в состав крупного хозяйствующего субъекта на правах дочерней компании. Получение инвестиции для развития современных технологий, совершенствования способов управления обеспечивало сохранение рабочих мест и стабильность развития. В-четвертых, стратегия самосто- ятельного развития, когда руководство осуществляло активную деятельность по сохранению самостоятельности предприятия. Сочетание статуса контрольного собственника с эффективным использованием всех видов имеющихся внутренних ресурсов способствовало стабилизации и дальнейшему развитию предприятия.

С 2000 г. государство активно проводит политику по оптимизации хозяйственных связей. Наметился обратный процесс - интеграция. Специфика авиаприборостроения состоит в большой номенклатуре выпускаемой продукции - авионики, и в сложности системы кооперационных связей как между самими производителями авиационных приборов и систем, так и производителями конечной продукции. Необходимо учитывать разнообразие производственной базы и многообразие организационно-правовых форм предприятий, а также широкие возможности диверсификации производства, реализации программ инновационного характера с использованием наиболее передовых оборонных технологий. Аэрокосмический комплекс как системообразующая, высокотехнологическая отрасль промышленности в переходной экономике смогла сохранить базу научно-технического и производственного потенциала, обеспечив тесную взаимосвязь производства и науки.

Учитывая специфику сферы деятельности предприятий аэрокосмического приборостроения, направления выбора стратегии отдельными субъектами должны соответствовать общей стратегической линии государства: обеспечивать военную безопасность государства; конкурентоспособность отрасли на внутреннем и мировом рынках; портфель продукции должен формироваться с учетом волнообразного характера спроса и смены поколений различных видов военной и гражданской авиатехники; принципы формирования и управления государственными программами должны быть дифференцированы для боевой и гражданской авиатехники, а для гражданской авиатехники - учитывать требования Всемирной торговой организации (ВТО).

В рамках аэрокосмического комплекса предприятия аэрокосмического приборостроения интегрируются, как правило, по предметной направленности. Так, корпорация «Аэрокосмическое оборудование» объединяет 32 предприятия, производящие авионику, и контролирует сегодня до 65 % рынка отечественного авиаприборостроения. Помимо этого осуществляют функционирование банки, пенсионный фонд, инвестиционная компания.

В результате обеспечивается совместный бизнес государства и частного капитала, роли в котором распределены в соответствие с целями бизнеса, ключевыми компетенциями и функциями сторон и учитывают сложившиеся национальные традиции. Должен быть создан механизм, обеспечивающий учет интересов бизнеса и выполнение государственных задач, включая адекватные поставленным целям законодательство и процедуры взаимодействия между бизнесом и государством.

Как отмечается в программном проекте «Концепция создания Объединенной авиастроительной компании» наиболее адекватным способом ведения бизнеса в сложившихся условиях является интеграция конечных производителей авиатехники в единый комплекс. Это неиз бежно требует оптимизации их производственных мощностей и портфеля перспективных проектов. Объективно возникающий при этом конфликт интересов существующих авиапромышленных групп и их собственников может быть снят только в процессе совместной выработки целей, общей стратегии единого комплекса и поддерживающих ее функциональных стратегий, разработки справедливых процедур определения вклада каждого в общий бизнес.

Для решения таких задач, как обеспечение устойчивого долгосрочного развития, сохранение и повышение конкурентоспособности на внешних и внутренних рынках, создание нового продуктового ряда, удовлетворяющего меняющимся требованиям потребителя, необходима интенсификация ведения и функционирования инноваций. Необходима действенная стратегия инновационного управления. Сегодня каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, содержание стратегического управления инновационными процессами является уникальным. Вместе с тем, предлагаемая ниже обобщенная процедура, которая предназначена для разработки стратегии инновационного управления, внедряемая на каждом конкретном предприятии, будет приобретать свои специфические черты. Общая схема процедуры на основе системно-креативного подхода включает следующие этапы:

• -    определение общей философии компании;

• -    диагностика инновационной ситуации и формирование инновационной концепции управления;

• -    разработка стратегии инновационного управления на основе оптимизации портфеля инновационных мероприятий.

Исходной позицией при формировании стратегии инновационного управления является философия бизнеса как система взглядов, которых следует придерживаться при разработке системы, методов и процессов управления. Она призвана объединить сотрудников для решения генеральной цели деятельности.

Основная задача обеспечения инновационного характера развития предприятия - формирование стратегии менеджмента, которая носит инновационный характер. Сведение инновационной стратегии исключительно к функциональной, слишком узкий подход. Однако многое зависит от философии бизнеса, которую берет за основу высший менеджмент. Поэтому исходной позицией при формировании стратегии инновационного управления является философия бизнеса, в том числе отношения к инновациям. Как отмечает профессор А. Канащенков, если деятельность корпорации направлена на служение обществу, то есть на получение прибыли и удовлетворение потребностей работающих, то корпорация, отдельное предприятие - слуга общества. В качестве девиза для предприятий, по его мнению, может выступать лозунг «работать ради лучшей жизни, лучшего мира для всех».

Самым важным достижением любой корпорации является создание духа состязания, который позволяет в течение длительного времени смотреть в будущее. До тех пор, пока корпорация будет способна отвечать требованиям времени, ей будет способствовать успех во всем. Основа политики, провозглашенная высшим менеджмен- том корпорации, - лидерство в создании аэрокосмического оборудования завтрашнего дня.

На втором этапе осуществляется диагностика инновационной ситуации и определение общей инновационной стратегии. Диагностика - важнейший этап, центральное звено стратегического управления инновациями. Цель диагностики - оценка сложившейся ситуации, определение основных проблем в инновационной сфере и потенциальных возможностей реализации философии компании. Своеобразие диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных исследований, наметить меры по совершенствованию программы действий; с другой стороны, по завершению исследований можно проверить выдвинутую на начальной стадии философию бизнеса, уточнить основные цели развития, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах и конкретизировать пути их решения с учетом особенности данной организации и ее внешней среды.

Основой формирования стратегии и целью диагностики является исследование инновационных проблемных ситуаций. Эффективность функционирования современных хозяйствующих субъектов определяется качественным уровнем участия в модели «товар-рынок». В основе такой модели лежит неудовлетворенная или частично удовлетворенная потребность. В результате возникает проблемная ситуация, которая включает в качестве элементов группу потребностей, многообразие вариантов по ее решению и группу критериев для отбора вариантов. Потребность, обусловившая проблемную ситуацию вторична, в том смысле, что возникает как следствие невозможности удовлетворить потребность имеющимися средствами.

Критерии отбора вариантов весьма разнообразны. По содержанию их условно можно разделить на технические, экономические и социальные, а по отношению к субъекту решения - на факторы внешней среды, факторы внутренней среды и факторы менеджмента. Конкретный состав критериев, используемых в процессе удовлетворения потребности, зависит от масштаба инновации, которые могут быть локальными, общесистемными. Так, для отбора вариантов локальных инноваций применяются преимущественно экономические критерии с известным учетом социальных факторов, когда как общесистемные инновации на уровне народного хозяйства обуславливаются совокупностью предполагаемых технических, экономических и социальных результатов.

Инновационные проблемные ситуации можно классифицировать по трем группам: факторы внешней среды, факторы внутренней среды и факторы менеджмента.

К факторам внешней среды отнесем, прежде всего, позиции конкуренции предприятия, позиции сотрудничества, зависимость от внешних сил (государство), перспективы развития внешней среды. К факторам внутренней среды можно отнести уровень технического развития, экономическое состояние, продуктовую позицию. В факторах менеджмента в качестве ключевых следует выделить: цели менеджмента, стиль менеджмента (креативный или реактивный), потенциал менеджмента.

Диагностика инновационной проблемной ситуации - важный момент разработки стратегии инновационного управления. Начальным моментом является выделение узких мест в реализации стратегических намерений предприятий. При этом исследователь может остановиться на каждой проблемной ситуации в отдельности или в разрезе всей системы. В соответствии с задачами системной диагностики целесообразно провести, прежде всего, диагностику деловой среды предприятия. При выделении основных сегментов целесообразно пользоваться системными подходами (широкое распространение получила методология SWOT-анализа деловой среды, PEST-анализа макросреды). Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения системы важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным является влияние выявленных угроз и возможностей на дальнейшее развитие деятельности предприятия и его стратегию.

Проанализировав состояние корпорации и ее внешнего окружения при помощи SWOT-анализа и сопоставив эти результаты с основными целями, можно рассмотреть основные проблемы развития корпорации. На данный момент состояние корпорации является стабильным. Узость границ рынка военной продукции обуславливает смену ориентиров в сторону расширения продуктовых групп гражданского назначения с участием смежных отраслей бизнеса, а также создание новых военных технологий. Но в ходе предполагаемых преобразований расширение и освоение новых рынков неизбежно сталкнется с определенными трудностями, обусловленными внутренними и внешними факторами. Моральное устаревание основных производственных фондов, преобладание технологий для производства продукции 4-го поколения, создает преграды для создания конкурентных преимуществ и удовлетворении потребностей в продукции 5-го поколения.

Итоговый этап диагностики - оценка инновационной ситуации, которая может быть дана на основе положений SWOT-анализа деятельности корпорации.

На третьем этапе происходит оптимизация портфеля инновационных мероприятий.

Как отечественные, так и зарубежные исследователи в области рынков оборонно-промышленного комплекса склонны считать, что для достижения устойчивого финансового положения и стабильного развития для крупных предприятий необходимо достижение паритета в производстве по различным товарным группам. Ведущие специалисты корпорации, отмечают, что идеальным было бы соотношение оборонной и гражданской продукции 50 : 50. В рамках представляемого направления стратегических инновационных изменений корпорации, ее участники по средствам постановки целей обеспечивают соответствие действий стратегии развития всей корпорации. Один из участников ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование» предприятие ОАО «У-УППО» занимает 98 % рынка РФ и СНГ по выпуску отдельных видов авионики. В отличие от основной группы предприятий центральной части России, оно не имеет столь плотных хозяйственных связей с головной компанией, зависимо от заказов продукции. В соответствии с общей стратегией корпорации, предприятие проводит активную полити- ку по интеграции с другими отраслями. В частности предприятием были освоены и запущены в серийное производство счетчики учета холодного и горячего водоснабжения для нужд жилищно-коммунального хозяйства. Были освоены двигатели с плотным печатным якорем для нужд автомобильной промышленности.

В соответствии с моделью «товар-рынок» по производственной линии «счетчики учета холодного и горячего водоснабжения» предприятие придерживается стратегии стабильности («зрелый товар»), а по второй - стратегии роста после запуска товара в серийное производство.

В целом отличительными особенностями инновационного управления корпорацией в условиях стратегических изменений выступают:

• -    изменение контура управления обеспечило, с одной стороны, централизованный подход в области планирования, финансирования и контроля за инновациями, в рамках основной тематики корпорации. С другой стороны, за предприятиями-участниками корпорации сохранилась возможность самостоятельного управления отдельными непрофильными проектами. Для реализации этих целей были созданы специализированные органы: как Совет главных конструкторов (координирует научнотехническую политику), Коллегия руководителей участников корпорации (принимает и одобряет решения общекорпоративного характера);

• -    диверсификация продуктового ряда. Основным направлением деятельности стала разработка и производство электронных систем управления и контроля для магистральных автопоездов и автобусов. В 2004 г. организация выполнила опытно-конструкторские работы (ОКР) по 12 темам с объемом финансирования около 2 млн долл. США. Объем поставок автокомпонентов возрос с 0,7 млн долл. в 2002 г до 7 млн долл. в 2004 г. Прогноз на 2005-2008 гг. показывает возможность существенного роста производства продаж бортового оборудования для автомобильной техники. В целом прогнозируемый объем продаж продукции необоронного значения может быть увеличен до 160-180 млн долл. США;

• -    интенсификация финансирования через венчурный бизнес. Создание «Венчурного фонда ОПК» позволит упорядочить инвестиционную деятельность корпорации, а также дает предприятиям возможность участвовать в инициативных разработках перспективных видов вооружения, авиационных комплексов, а также повысит конкурентоспособность отечественных предприятий за счет диверсификации производства и обеспечения загрузки производственных мощностей.

Необходимость выбора инновационной модели развития предприятиями аэрокосмической промышленности для эффективного решения имеющихся проблем подтверждает мировой опыт. Прогрессивные сдвиги в экономике многих развитых стран зависели непосредственно от скорости инновационных преобразований в этих странах. Наличие в отрасли мощного научного потенциала при проведении соответствующей инновационной политики дает возможность придать дополнительное ускорение этому процессу