Инновационные предпринимательские структуры: облачный принцип формирования

Terra Humana

Современный бизнес не может находиться в статическом состоянии в глобально меняющимся мире, а должен искать все более эффективные формы организации управления. Это относится, в первую очередь, к инновационным компаниям, которые требуют адекватных организационных структур, способных гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся условия. Компания в общепринятой интерпретации – это объединение юридических или физических лиц для проведения совместной экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компанией понимают предприятия, имеющие различные организационно-правовые формы, статус юридического лица, эффективно выстраивающие бизнес, чтобы как можно дольше оставаться конкурентоспособными на рынке [2].

Особый интерес в контексте получения конкурентных преимуществ на рынке инновационного предпринимательства в последнее время представляют т.н. «облачные» компании – инновационные предприятия (организации), имеющие постоянно изменяющуюся внутреннюю организационную структуру, подчиненную тактическим задачам и действующим параметрам управляющей информационной системы.

Основными признаками облачных компаний является следующее.

• 1.    Наличие информационной системы, контролирующей бизнес-процессы на предприятии.

• 2.    Постоянно меняющийся кадровый состав (достигается за счет привлечения фрилансеров, краудсорсинга).

• 3.    Отсутствие четкой организационной структуры (меняется в зависимости от проекта, текущих задач).

Второстепенные признаки:

• – быстрая адаптация к меняющейся конъюнктуре рынка;

  – использование краудсорсинга;

  – широкий спектр предоставляемых типов услуг в своей отрасли;

  – производство высокоинтеллектуальных продуктов (доля интеллектуального капитала преодладает) или единичных/ малотиражных продуктов;

  – сотрудники облачных компаний могут во время производственного процесса находиться в разных городах и странах (географическое перераспределение персонала вне зависимости от места выпуска/ сдачи продукта);

  – инновационность как образ жизни компании;

  – работа на новых рынках;

  – большинство работ выполняется в группах и на основе проектов.

Организационная структура базируется на функциональных единицах в пределах предприятия при наличии отдельных подразделений, занимающихся маркетингом, финансами, реализацией продукции. Число и тип подразделений определяются характером хозяйственной деятельности, которой занимается предприятие. Это позволяет ей реализовать преимущества специализации и разделения труда [1, с. 37].

Руководитель предприятия наделен ответственностью и руководит всеми аспектами бизнеса – как повседневными, так и долгосрочными, стратегическими. Вся информация, получаемая подразделениями, передается руководителю, который использует ее для принятия стратегических и оперативных решений.

Подразделениями управляют менеджеры среднего звена, которые отчитываются перед руководителем. Возможности для независимого поведения весьма ограничены, поскольку среднее звено не имеет возможностей для принятия решении; управленцы должны выполнять указания руководителя и отчитываться перед ним о достигнутых результатах.

Пока предприятие, использующее облачную организационную структуру, остается сравнительно небольшим, руководитель может эффективно следить за работой менеджеров. Если при росте предприятия эта организационная структура будет сохранена и полномочия на принятие решений не будут делегированы управляющим среднего звена, возникнут проблемы мониторинга и оценки корпоративной деятельности. Это происходит следующим образом.

• 1.    По мере увеличения размера фирмы и диверсификации выпускаемой продукции и рынков возникает вероятность того, что директор будет перегружен информацией.

• 2.    Организационная структура, в основе которой лежат функциональные подразделения, предполагает, что директор основную часть времени тратит на повседневное управление и принятие оперативных решений. Это может сказаться на качестве принимаемых решений и потере существенных перспектив в бизнесе.

• 3.    Проблемы, связанные с мониторингом деятельности, могут спровоцировать управляющих подразделениями действовать в собственных интересах, которые могут не соответствовать стратегическим задачам предприятия.

Преимущества данных организационных структур следующие:

• – обеспечивается быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям;

  – предполагается формирование функциональных подразделений на основе их специализации, отражающей разделение труда, что само по себе увеличивает производительность труда;

  – обеспечивается быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз»; достигается взаимодействие между разными уровнями управления «по вертикали» на основе обратной связи;

  – создаётся возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми, материальными ресурсами.

Недостатки заключаются в следующем:

– торможение процесса подготовки и принятия управленческих решений, связанных с осуществлением любой перестройки и технического развития производства;

– при возникновении большого числа вопросов увеличивается объем информации, которую приходится обрабатывать при принятии решения. Это приводит к перегрузке руководителя.

Для реализации проектов в рамках облачных структур наиболее предпочтителен матричный принцип их формирования, который характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную схему (рис. 1) [4; 5].

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейнофункциональная или матричная (рис. 2).

Ключевые особенности этих организационных структур состоят в следующем. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Смысл заключается в сборе в одну команду квалифицированных сотрудников для решения задачи (осуществления проектов). Когда проект завершен, команда расформировывается. Члены этой команды переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе или уходят совсем [4].

При матричной структуре создается координационный центр, который возглавляет руководитель этого центра. Он в свою очередь подчиняется руководителю предприятия. В состав координационного центра входят представители функциональных областей (ведущие специалисты из каждой функциональной зоны). В состав координационного центра могут входить также специальные советники на контрактной основе. Руководители функциональных зон обеспечивают своих представителей в координационном центре всеми необходимыми ресурсами и оказывают поддержку для выполнения своих функций на высоком уровне [1; 3].

Значительным преимуществами таких блочно-матричных структур являются:

– возможность решения проблем различными специалистами в процессе непосредственных контактов (по горизонтали);

– открываются широкие возможности для эффективного использования экономико-математических методов для повышения эффективности управления и принимаемых решений;

Общество

Руководитель

Рис. 1. Матричная структура управления, ориентированная на продукт.

Рис. 2. Матричная структура управления по проектам

Terra Humana

– гибкость структуры управления;

– большие возможности для творческой реализации сотрудников;

– повышение качества выполнения проектов, задач;

– устранение внутриорганизационных бюрократических барьеров.

– Наряду с достоинствами таких организационных структур существуют и недостатки:

– частичное дублирование функций управления;

– сложность построения и функционирования структуры;

– необходимость четкой координации задач;

– некоторая «размытость» полномочий и ответственности.

Облачная структура решает проблему двойного (множественного) подчинения, так как в проектной горизонтальной связи нет руководителя, а есть информационная система, отвечающая за взаимодействие, сбор данных и отправки ее на следующий этап бизнес-процесса. Также она позволяет непосредственному руководителю подразделения (если таковой имеется) следить за результатами и ходом выполнения заданий различными сотрудниками. В данном случае руководитель подразделения осуществляет контроль горизонтальной связи и руководство всеми проектами, находящимися в работе у его структурного подразделения. Данный факт положительно влияет на быструю замену сотрудника, занятого в проекте по причине болезни или ухода, так как руководитель подразделения в курсе данного проекта и может более эффективно осуществить замену и достижение результата.

Таким образом, новый тип организационной структуры, так называемая облачная сетевая структура является усовершенствованной моделью матричной структуры, в полном объеме сохраняя все ее достоинства и устраняя основные недостатки: отсутствия принципа единоначалия (убирает принцип двойного подчинения).

Структура получила название сетевой или облачной по той причине, что термин «сетевая» связан своей этимологией в данном контексте не с сетевыми магазинами или сетевой моделью ведения бизнеса, а скорее с понятием социальной сети, сети для взаимодействия и общения людей.

Разные источники дают множество определений социальным сетям, но более полным и обобщающим мы считаем следующее. Социальная сеть (от англ. social networking service) – платформа, онлайн-сервис или веб-сайт, предназначенные для построения, отражения и организации социальных взаимоотношений. Именно задачу организации взаимоотношений и передачи информации внутри бизнес-процесса призвана решать информационная система облачной компании. По сути, такая небольшая социальная сеть и является информационным облаком для компании. Слово «облачная» исходит из понятия облачных вычислений в информатике. Облачные вычисления (англ. Cloud computing) в информатике — это модель обеспечения повсеместного и удобного сетевого доступа по требованию к общему пулу конфигурируемых вычислительных ресурсов (например, сетям передачи данных, серверам, устройствам хранения данных, приложениям и сервисам – как вместе, так и по отдельности), которые могут быть оперативно предоставлены и освобождены с минимальными эксплуатационными затратами и/или обращениями к провайдеру. В данном случае проект/за-казчик получает доступ только к необхо- димым ресурсам компании, которые, в свою очередь, могут быть географически распределены, и осуществляет связь только с помощью ИС компании. Таким образом, достигается финансовая экономия, а главное – экономия времени. Причем не в ущерб эффективности процесса, т.к. сам продукт становится более кастомизированным, т.е. на каждый внешний запрос облачная структура реагирует по-своему, мгновенно создавая цепь бизнес-процес-сов на основе существующей сети между сотрудниками.

Следует отметить, что подобные структуры в настоящее время характерны для малых предприятий. Создание подобных структур на практике – сугубо эволюционный процесс, происходящий вследствие бурного развития информационных технологий, поэтому изучение компаний подобного рода и их организационных структур требует дальнейшего глубокого научного исследования.