Инновационные системы оплаты труда

В настоящее время разработаны и апробированы на практике системы оплаты труда, учитывающие потребности организаций различной сферы хозяйственной деятельности. Данные методологические разработки позволяют учитывать характер трудовой деятельности (определенное время работы, сменность трудовой деятельности, определенный объем выработки сотрудника и т.д.) в той или иной организации в целях как максимизации прибыли компании, так и роста уровня социальной защищенности сотрудников. Особенности российской практики разработки и внедрения различных систем оплаты труда обусловлены длительным периодом преобладания тарифной системы без возможностей дополнительной мотивации и стимулирования персонала. В связи с этим большинство инновационных технологий управления оплатой труда представляют собой адаптации зарубежных разработок, в числе которых геймификация, квест-технологии, реинжинириг и т.п. Таким образом, методология проектирования и внедрения инновационных систем оплаты труда в рамках конкретной организации должна осуществляться в индивидуальном порядке с учетом специфики коммерческой деятельности.

В настоящее время инновационные формы оплаты труда возможны следующих основных видов:

• 1)    модернизация всей системы оплаты труда в целом: формирование базовой части оплаты труда на основе коллективно-договорной системы в рамках частно-государственного партнерства, внедрение системы грейдов (оцениваются должности, а также компетенции каждого из работников -знания, навыки и их ценность для работодателя), системы KPI и др.;

• 2)    модернизация переменной части оплаты труда в рамках изменения всей системы управления персоналом в целом: кайдзен (перманентное совершенствование качества продукции, услуг, повышения конкурентоспособности и т.д.), геймификация (использование игровых стратегий, приемов, инструментов в неигровых процессах с целью

повышения вовлеченности пользователей в решение прикладных задач), управление талантами (учитываются индивидуальные лучшие особенности развития каждого менеджера/сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон) и др.;

• 3)    применение комбинированных систем: комбинирование грейдов с моделями компетенций и кайдзен и т.д. [4].

Группа Компаний "Юниторг" с 1997 года занимается проектированием, комплексным оснащением и сервисным обслуживанием предприятий общественного питания и торговли. В настоящее время главный офис ГК "Юниторг" находится в г. Челябинск, а также есть представительства в Екатеринбурге и Магнитогорске. Основным внутренним фактором роста конкурентоспособности данной компании является отдел продаж. В тоже время в силу отмечаемой высокой текучести кадров и постоянной потребности в отвлечении ведущих сотрудников для передачи опыта при обучении новых сотрудников потенциальные возможности данного ресурса компании используются не в полной возможной мере. В свою очередь возникновение проблемы текучести кадров в ООО ГК «Юниторг» обусловлено отсутствием уровневой оценки персонала при формировании базовой ставки оплаты труда и нереализованность потребности персонала в развитии, повышении квалификации и т.д. Все это снижает лояльность кадров, вызывает потребность в поиске нового места работы с более высоким уровнем оплаты труда и т.д.

В целях снижения текучести кадров в организации предложено:

• 1)    учитывать индивидуальный вклад работника в финансовый результат компании;

• 2)    обеспечить лояльность наиболее перспективных и важных для компании сотрудников;

• 3)    гарантировать рост уровня квалификации и, соответственно, эффективности деятельности наиболее перспективных и важных для компании сотрудников.

Реализация вышеуказанных направлений возможна в рамках системы управления талантами. Однако в условиях ООО ГК «Юниторг» предлагается комбинировать данную систему с системой грейдов и новыми формами оценки персонала (3600). В рамках формируемой инновационной комбинированной системы оплаты труда осуществляется:

• 1)    выделение пула талантливых сотрудников на этапе подбора и адаптации персонала с последующим подтверждением выявленного уровня (ежеквартально);

• 2)    оценка уровня базовой ставки оплаты труда в зависимости от факторов стажа работы в компании (менее 1 года, 1-3 года, более 3 лет), пройденного повышения квалификации кадров (от 1 до 3 раз с учетом семинаров, курсов и т.п.), выполнения плана продаж (прирост не менее 10% по отношению к плановым показателям) (уровень меняется и оценивается ежеквартально);

• 3)    дополнительное премирование сотрудникам в случае высоких показателей продаж и участия в системе наставничества.

Базовая ставка оплаты труда повышается:

• 1)    на 5% при достижении уровня сотрудника 2;

• 2)    на 10% при достижении уровня сотрудника 3;

• 3)    на 15% при достижении уровня сотрудника 4.

Исходя из анализа экономических показателей итогов реализации данной комбинированной системы на ООО ГК «Юниторг», можно сделать вывод, что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически привлекателен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно не велики, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты.

Таким образом, инновационные формы оплаты труда в организации должны проектироваться в зависимости от специфики ее деятельности, финансового состояния, целей развития на среднесрочный и долгосрочный период. В условиях наличия значительного числа разработок самых разнообразных подходов к оплате труда в рамках каждого хозяйствующего субъекта целесообразен индивидуальный подбор не моносистемы, а комбинации различных форм и систем оплаты труда в целях минимизации издержек и максимизации эффективности управления персоналом.