Инновационные стратегии в планировании развития машиностроительного предприятия

Введение. В настоящее время довольно быстро меняющиеся экономические условия требуют от предприятий соответствующей реакции. Современная экономика, с одной стороны, не приемлет задержек и медленной реакции на все изменения, но с другой стороны, необдуманные и быстрые действия также могут стать фатальными для предприятия. Поэтому необходимо, чтобы решения в организации принимались оперативно и качественно, с учетом анализа внешней и внутренней среды. Для того чтобы эффективно функционировать и оптимально принимать решения предприятия используют стратегическое планирование [10, 11]. Актуальность именно инновационных стратегий заключается в том, что для поддержания высокого уровня конкурентоспособности, фирмы вынуждены придумывать или заимствовать, а затем внедрять новые технологии, продукты и так далее, для максимального удовлетворения потребительского спроса и максимизации прибыли.

Основная часть.

На сегодняшний день ни у кого уже не вызывает сомнений, что инновационная деятельность считается одной из основ развития общества. Как показывает опыт развитых стран, государство и общество должны оказывать помощь инноваторам. В зависимости от инновационных целей, характера и масштабов деятельности компании могут реализовывать различные инновационные стратегии.

Инновационная стратегия представляет собой комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития, которая затрагивает средства и формы деятельности, позиции в окружающей среде, взаимоотношения внутри предприятия, а также касается сферы деятельности предприятия.

Выделяют такие типы инновационного поведения предприятий как виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты.

Виоленты обычно представляют собой крупные компании с развитой инфраструктурой, большой научно-исследовательской базой и массовым производством. Задача таких компаний – удовлетворять стандартные, массовые потребности, и ориентированы они преимущественно на массовый рынок. Зачастую они имеют высокий инновационный потенциал, и за счет наличия научных разработок, свободный финансовых и материально-технических могут себе позволить как разработку новшества, так и его реализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли инноватора и новатора. В Российской Федерации к виолентам относят довольно крупные предприятия нефтегазовой промышленности и оборонного сектора.

Патиентами могут быть как малые, так и средние, и крупные фирмы. Патиенты – это те предприятия, которые ориентированы на выпуск новинок, изготовление уникальной продукции и удовлетворение потребностей нестандартный потребителей.

Эксплеренты обычно представляют собой маленькие компании, целью которых является постоянное производство радикальных новшеств. Их инновационный потенциал в основном включает в интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты, но обычно у них не хватает материальный и финансовых ресурсов, поэтому самостоятельно осуществить производство разработки они, как правило, не могут и нуждаются в финансовой поддержке. Если ее не поступит, то такая фирма будет вытеснена с рынка, но если помощь предоставляется, то эксплерент может превратиться в виолента и тогда проблема дефицита ресурсов себя исчерпает.

Последний тип предприятий по инновационному поведению – коммутанты -это мелкие фирмы, которые копируют новинки или предлагают услуги на основе уже созданных новых продуктов. Целью таких компаний обычно является предоставление послепродажного сервиса по продуктам инновационных компаний, а также легальное производство копий рыночных новинок, услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов [2, 3].

Существует три подхода к разработке стратегии – это определение потребности части рынка, уменьшение издержек производства продукции и специализация в производстве продукции.

Тем не менее, стратегии имеют общие принципы, на основе 8 16

которых и должны приниматься решения, обеспечивающие наилучшее достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре группы принципов:

• 1)    Оперативные принципы - принципы, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность;

• 2)    Принципы, определяющие стратегию бизнеса – по этим принципам определяются отношения предприятия с внешней средой и основные вопросы, такие как «какую продукцию производить?»;

• 3)    Принципы,   регламентирующие   отношения внутри

организации, зачастую их называют организационной концепцией;

• 4)    Принципы,   используемые при оценке результатов

деятельности предприятия.

Отрасль машиностроения должна себе обеспечивать расширение на внешних рынках, а также удовлетворение внутреннего спроса. Машиностроительный комплекс должен поддерживать конкурентоспособность, использовать новые технологии, развивать, быть восприимчивым к инновациям и в первую очередь - быть эффективным.

Для достижения этих целей в первую очередь необходимо обновлять ассортимент продукции с использованием передовых технологий, а также постоянно повышать качество. Для удержания лидерства в своей отрасли предприятию нужно ускорять развитие инновационных процессов и активнее их внедрять [3].

Если проанализировать самые успешные предприятия, то можно выявить новые подходы к созданию инновационной стратегии. Они видят в инновациях не только способ достижения высокой конкурентоспособности и производительности (как на внутреннем, так и на внешних рынках), но и возможность удерживать свое лидерство в долгосрочной перспективе. Высокая инновативность в промышленности создает риск ухудшения положения на рынке для уже действующих предприятий, из-за этого возникает так называемая инновационная гонка. Предприятия должны понимать, что отставая по технологиям, они теряют и позиции на рынке, и уже имеющихся покупателей.

Для предприятий важно поддерживать инновационную деятельность на высоком уровне. Чем больше роль инноваций в доходах предприятия, чем активнее оно внедряет инновации, тем больше внимания уделяется инновационной стратегии. Для таких

предприятий свойственно понимание, что сохранить конкурентоспособность и технологическое преимущество очень важно, и это способствует их развитию. Стремление сохранять свое технологическое преимущество как основу устойчивого положения и высокой конкурентоспособности и является новой тенденцией, которую определяют как ускорение инновационного процесса. В настоящее время инновации служат так называемым рычагом, который подталкивает фирмы постоянно двигаться вперед, так как любая остановка может грозить потерей позиций на рынке и в технологии в целом, что в свою очередь может привести к банкротству.

Инновационные предприятия обычно стараются не останавливаться на достигнутом, а постоянно совершенствуются, так как получив конкурентное преимущество, необходимо его подтвердить и в дальнейшем удерживать. При формировании инновационной стратегии они исходят из принципа, что ассортимент продукции, а затем и оборудование и технология должны постоянно совершенствоваться и обновляться, а достигнутый экономический уровень производства должен постоянно повышаться, при этом сохраняется рост темпов технологического обновления производства, что можно рассматривать как основу стратегии инновационного ускорения. В целом можно выделить следующие стратегии:

• 1)    Стратегии концентрированного роста. Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. В случае использования этих стратегий предприятие проводит модификации своего продукта или начинает производить новый, не меняя при этом своего сегмента на рынке. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

• 2)    Стратегии интегрированного роста. Во вторую группу входят

такие стратегии, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых организационных структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в лидирующем положении, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

• 3)    Стратегия диверсифицированного роста. Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том

случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегия

центрированной

8 18

диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

• 4)    Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и экономический кризис. В этих случаях предприятие прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития предприятия, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса [1, 6, 7, 8].

Хотя данные стратегии относят к технологическим, степень инновационной активности фирм, которые их придерживаются, крайне мала. Данные стратегии заключаются в усовершенствовании товара с главной целью снижения его себестоимости. Фирма полностью признает свою второстепенную роль на рынке, и является зависимой по отношению к лидеру отрасли и внедряет инновации только по требованию потребителей или компаний-лидеров отрасли.

На сегодняшний день политика государства в области машиностроения направлена на сокращения отставания в развитии отрасли от ведущих мировых лидеров в области машиностроения, а так же повышение конкурентоспособности производимой продукции как на внутреннем, так и на мировом рынке. Однако, согласно данным статистики, машиностроительная отрасль переживает не лучшие времена (таблица 1, рисунок 1).

Таблица 1 - Основные показатели работы отрасли [5, 12]

Статистические параметры	Данные по годам
	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Количество действующих организаций (на конец года)	49495	49451	51768	53289	54994	53698	52402
Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, млрд. руб.	3030	3665	4219	4160	4491	4712	4646
Индекс производства, в процентах к предыдущему году	91,4	105,8	105,4	102,8	101,3	100,5	95,4
Среднегодовая численность работников организаций, тыс. человек	2767	2596	2641	2470	2345	2221	2096
Сальдированный финансовый результат, млрд. руб.	4432	6331	7140	7824	6854	4347	5223
Рентабельность проданных товаров (работ, услуг), %	10,8	10,0	9,6	8,6	7,0	7,3	7,2
Затраты на 1 рубль продукции (работ услуг), коп.	100,85	97,10	95,95	98,58	99,22	101,87	102,51
Коэффициент обновления основных фондов в организациях, %	6,2	5,9	6,4	6,5	6,9	6,9	7,1
Степень износа основных фондов, %	45,3	47,1	47,9	47,7	48,2	49,4	50,3
Удельный вес полностью изношенных основных фондов в общем объеме основных фондов, %	12,8	12,8	12,9	13,5	13,3	14,0	13,8

Количество действующих организаций (на конец года)

200920102011 20122013201

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, млрд. руб.

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Сальдированный финансовы результат, млрд. руб.

Среднегодовая численность работников организаций, ты человек

Коэффициент обновления основных фондов в организац %

Степень износа основных фонд %

2009 2010 2011 2012 2013 201

Рисунок 1 - Динамика статистических показателей развития машиностроительных предприятий за период 2009-2015 гг.

Как видно из таблицы 1, за период 2009-2015 гг. количество организаций в машиностроительной отрасли выросло всего на 6%, на 53 % вырос объем отгруженных товаров и выполненных работ и услуг, что является причиной роста финансового результата на 18 %. Однако, индекс производства не показывал на протяжении изученного периода существенного роста, что в сумме с высокими показателями инфляции не позволяет назвать данные показатели высокими. Сокращение среднегодовой численности работников при росте финансового результата с одной стороны говорит о том, что на предприятиях с каждым годом использовалось более высокотехнологичное оборудование, позволяющее сократить затраты человеческого труда не сокращая объем выпуска продукции, а с другой стороны говорит о сокращении работников машиностроительных предприятий в связи с кризисными периодами 2009-2010 г. и с 2014 г. до настоящего времени.

Коэффициент обновления основных фондов, степень их износа и удельный вес полностью изношенных основных фондов в общем объеме основных фондов организаций отрасли за исследуемый период лишь незначительно улучшились, а степень износа основных фондов, равная почти пятидесяти процентам, что говорит о невозможности качественного скачка в развитии машиностроительной отрасли.

Развитие на современном этапе возможно только лишь путем внедрения инноваций, однако уровень инновационной активности предприятий промышленности так же оставляет желать лучшего (таблица 2, рисунок 2).

Таблица 2  - Инновационная активность организаций промышленности по Алтайскому краю [5, 9]

Статистические параметры	Данные по годам
	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, в общем числе обследованных организаций, %	7,3	7,7	10,3	10,0	11,1	11,1	11,5
Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, %	1,23	2,52	3,80	6,37	8,94	10,35	11,30
Доля инвестиций в основной капитал в валовом региональном продукте, %	17,0	18,0	21,2	22,7	22,7	22,3	22,2

Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, в общем числе обследованных организаций, %

Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, %

Рисунок 2 - Инновационная активность организаций промышленности по Алтайскому краю за период 2009-2015 гг.

Как видно из таблицы 2, исследованные показатели так же остались практически на одном уровне. Все это вместе с данными таблицы 1 позволяет сделать вывод о том, что в российском машиностроении выбраны имитационные стратегии «зависимости» и «усовершенствования».

Заключение.

В качестве долгосрочных целей развития сектора машиностроения в России можно порекомендовать следующее:

• •    сохранить позиции на рынке по текущим технологиям и оборудованию с постепенным наращиванием доли собственного потребления;

• •    создать новые и развивать действующие совместные предприятия;

• •    создать новые рынки и новое оборудование и производства гражданского назначения для перелома тенденции импорта;

• •    развитие кадрового потенциала   машиностроительного

комплекса.

Данные рекомендации позволят сохранить и постепенно увеличивать конкурентоспособность продукции российского машиностроения, что в дальнейшем позволит перейти к применению технологической инновационной стратегии и на равных конкурировать с ведущими странами мира.

Любые стратегические решения в области инноваций требуют максимально детального рассмотрения с позиций управления возникающими рисками и финансирования инноваций. Так как машиностроение отражает уровень научно-технического прогресса по стране в целом и определяет развитие других отраслей хозяйства, развитие инновационных стратегий для данной отрасли должно являться приоритетным направлением.