Инновационный потенциал организации: оценки сотрудников

Введение .

Конкурентоспособность отечественного бизнеса находится в прямой зависимости от инновационной активности руководителей и инновационного потенциала организации.

Понятие «инновационный потенциал» активно разрабатывается в трудах многих ученых.

В частности, М.Н. Кох, Ю.В. Гедзь, Л.В. Сурженко признают междисциплинарность данного проблемного поля [7], которое находится на пересечении теоретических изысканий в области управления, социологии, психологии.

Инновационный потенциал интерпретируется З.М. Лайпановой, Д.С. Бекетовым как «способность и готовность предприятия к внедрению инновационного процесса» [10, с. 97].

Ю.А. Кузнецова считает его мерой «готовности к планированию, организации, проведению и контролю инновационной деятельности» [9, с. 124].

Для Ю.А. Крючковой – это «сформированная возможность системы к трансформации в новое состояние» [8, с. 210].

В данном исследовании будем рассматривать инновационный потенциал как совокупность характеристик и возможностей, представляющих способность организации осуществлять изменения в рамках процесса развития организации.

В процессе поиска оптимальных способов повышения инновационного потенциала В.Е. Лубя-нец, А.Е. Арутюнова уточняют его составные элементы [11, с. 30], а Е.А. Нехаева, Т.М. Тата-ренко исследуют категории [12, с. 193].

Ученые выделяют «инновационный потенциал организации» и «инновационный потенциал личности».

На инновационном потенциале личности акцентирует свое внимание Е.А. Володарская [2], которая считает, что он актуализируется в кризисные периоды общества.

О.А. Деревянчук связывает инновационный потенциал личности с ее мотивационной готовностью к инновационному поведению [3].

Особое внимание уделяется факторам, детерминирующим состояние инновационного потенциала, среди которых:

– О.С. Елкина выделяет влияние размера организации [5];

– Ц.Е. рассматривает «способность критически и творчески мыслить, приспосабливаемость к изменениям и активное нестандартное мышление в отношении решения проблем» [4, с. 70];

– Jiang, L., Xuan, Y., Zhang, K. исследуют влияние искусственного интеллекта [20];

– Д.В. Вельмисова исследует качество «человеческого капитала, системы социальных связей, структуры рынка труда, структуры управления знаниями, системы нормативно-правового регулирования» [1, с. 41];

– М.Н. Кох, Ю.В. Гедзь, Л.В. Сурженко анализируют «склонность к риску; креативность; готовность к переработке информации; независимость суждений, открытость опыту; осведомленность» [7, с. 6];

– H.Yan обращает внимание на противодействие развитию инноваций [22].

Важное значение придается личностным и профессиональным характеристикам сотрудников организации, что может способствовать или препятствовать развитию инновационной активности в социально-экономической системе. Это акцентирует внимание на отношении сотрудников организации к инновациям (Кох, Гедзь, Сур-женко используют понятие «принятие инновации»).

Отношение к инновациям определяет инновационную активность и инновационное поведение. Для повышения инновационного потенциала организации необходимо активация инновационной деятельности каждого его работника. Как отмечает Кузнецова Ю.А., инновации «требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них» [9, с. 124].

Таким образом, обозначается необходимость формирования направленности личности на инновационный процесс.

Очевидно, что роль руководящего звена в этом процессе должна быть более значима. Вместе с тем, согласно данным Т.Г. Попадюк и К.А. Мишиной, опрос McKinsey в 2017 г. показал, что «лишь 84 % руководителей … согласились, что инновации играют исключительно важную роль в стратегии развития организации» [13, с. 70].

Если на уровне руководства компанией не все разделяют идею важности инноваций для организации, то на уровне рядового сотрудника такие установки могут приобрести более выраженный характер. При этом в одних случаях руководители могут вдохновлять и поддерживать инновационное поведение сотрудников (на это обращают внимание Fadhil A.B.A., Kumarasamy M.M., Jamaluddin Z., Mubarak S.M.A. [19]), а в других (например, согласно работам L. Xianmiao, Ch. Meng-ting, X. Jicheng [21]) – ожидания руководителей и инновационное поведение сотрудников может разниться.

Рассмотренные материалы позволяют определить цель данной работы – провести анализ выраженности инновационных установок руководителей и сотрудников организаций (на примере г. Таганрога) и оценить их схожесть.

Новизна исследования.

В рамках данной работы новизна исследования обусловлена проведением сравнительного анализа оценок инновационного потенциала организации, которые дают руководители организаций, руководители подразделений и рядовые сотрудники. В ходе исследования определяется корреляция отношения к инновациям представителей этих трех групп и выделяются группы с сильной значимой связью.

Методы исследования .

Исследование инновационного потенциала сотрудников будет проводиться в рамках агрегирования результатов ответов на 15 вопросов, представляющих характеристики элементов инновационной деятельности организации. Данные исследования получены в ходе анкетного опроса, проведенного в 2024г. [14, с.35]. Инновационный потенциал сотрудников будем рассматривать как сумма индексов равнения групп всех исследуемых индикаторов. Индикаторы (данные фиксировались на основе ранговой шкалы, имеющей пять градаций) отражают инновационные установки работников организации. По каждому из них рассчитывается индекс равнения групп (ИРГ). Данный индекс позволяет характеризовать социальную установку группы респондентов и изменяется в пределах [+1; –1]. Методика расчета приводится в источнике [6, с. 64]. Формула расчета ИРГ имеет следующий вид:

где N ++ - число респондентов, давших максимально положительный; N + - число респондентов, давших положительный ответ; N 0 - число респондентов, выбравших нейтральный ответ; N - - число респондентов, давших отрицательный ответ; N - - - число респондентов, давших максимально отрицательный ответ.

Следующий этап – это применение корреляционного анализа для оценки инновационной деятельности. Целесообразность этого обосновывается в работах О.С. Елкиной [5], О.А. Дере-вянчук [3], A.B.A. Fadhil, M.M. Kumarasamy, Z. Jamaluddin, S.M.A. Mubarak [19]. Коэффициент ранговой корреляции Спирмена позволит оценить схожесть восприятия элементов инновационной деятельности у анализируемых групп (руководители организаций, руководители подразделений и рядовые сотрудников). Для описательной интерпретации силы связи между двумя переменными на основе значений коэффициента корреляции применяется шкала Чеддока. Оценка статистической значимости и силы выявленной связи рассчитывалась с использованием критерия Стьюдента.

Эмпирическая основа исследования. В ходе анализа используются данные исследований, проведенных в Таганроге в 2024 г. (опрошено 500 человек), в том числе было опрошено 53 руководителя организаций, 166 руководителей подразделений, 281 рядовой сотрудник организации.

Тип выборки: квотная по полу и возрасту. В ходе опроса респондентам было предложено оценить ряд параметров по пятибалльной шкале (шкала типа Лайкерта).

Результаты . Обсуждение .

Сравнивая характеристики организации (рис. 1), которые дают руководители организаций, руководители подразделений и рядовые сотрудники можно сделать вывод о том, что позиция работника в управленческой вертикали определяет специфику восприятия организации. Каждый седьмой рядовой сотрудник и руководитель отдела считает, что его организация «плохо реагирует на изменения, не обновляется», то есть замкнута на проблемах своей внутренней среды. Подобное происходит, если менеджеры озабочены только проблемами операционного менеджмента и бюджетирования. Для современной организации такое пренебрежение внешней средой крайне опасно и может практиковаться системой управления лишь в краткосрочном периоде.

Видимо, в группе «руководители организаций» это прекрасно понимают, поэтому не дают негативных оценок (в отличии от «рядовых сотрудников» и «руководителей подразделений).

Несколько больше респондентов (36 %) в группе «рядовые сотрудники» считают, что их организация «реагирует на изменения, но медленно и не на всякие» (среди руководителей организаций такое мнение поддерживают только 6 %).

Очевидно, что самый большой разрыв в оценках наблюдается у руководителей и рядовых сотрудников. Руководители видят свою организации как « исследующую новые возможности», на что указали 75 % (у рядовых сотрудников с этим согласились только 30 %, среди руководителей подразделений – 28 %). Подобная характеристика (согласно исследованиям И.А. Янкиной, А.Р. Та-тарканова) указывает на активное использование руководителями организаций инструментов стратегического анализа, позволяющих «успешно справляться с ситуацией неопределенности» [18], опираясь на инновационный потенциал компании и её стратегическую гибкость.

Сравнение ИРГ по элементам инновационной деятельности организации

Оцениваемые элементы внутриорганизационной среды	Руководители организаций	Руководители подразделений	Рядовые сотрудники
Характеристика организации	0,385	0,025	–0,03
Отношение в организации к переменам	0,095	–0,03	–0,03
Модель успеха в организации	–0,085	–0,06	–0,215
Оценка инициативности в организации	0,39	0,095	0,015
Стимулы к переменам в организации	0,455	0,085	0,115
Реа кция руководителя на необх одимость изменений	0,48	0,475	0,425
Отношение к инновациям в организации	–0,02	0,47	0,415
Отношение менеджеров к новым возможностям	0,37	0,135	0,24
Стремление к цифровизации в организации	0,205	0,125	0,165
Уровень разумности инноваций в организации	0,31	0,245	0,055
Готовность организации к риску	–0,395	–0,18	–0,415
Конкурентоспособность организации	0,19	0,205	0,185
Практика информирования сотрудников	0,36	0,225	0,50
Тип мышления руководства организации	0,36	0,125	–0,055
Отношение руководства к проявлению самостоятельности сотру дников	0,535	0,555	0,33
Суммарная характеристика элементов инновационной деятельности организации	3,635	2,495	1,7

Таблица 1

Согласно полученным данным, респонденты из группы «руководитель» дают более положительные оценки, чем из группы «рядовые сотрудники». В частности, респонденты из группы «руководители» лучше характеризуют свою организацию, указывают на то, что она исследует новые возможности и использует альтернативы развития.

Представители самой большой группы респондентов из группы «рядовые сотрудники» считают, что организация «реагирует на изменения, но медленно и не на всякие». Отношение организации к переменам у руководителей сдержанное. В этой группе, чаще всего, указывают на практику долгосрочного планирования. В отличие от руководителей рядовые сотрудники чаще считают, что их организация не стремится к переменам (возможно избегает риска), подчиняется обстоятельствам.

Однако в практике современного менеджмента успешной становится та организация, которая креативно подходит к своим позициям на рынке, сама формирует будущее и создает свои конкурентные преимущества. Результаты исследования показывают: в целом только каждый шестой опрошенный считает, что в организации «создают своё будущее сами» (15 %). Это свидетельствует не в пользу развития отечественной экономики.

В целом по оценкам всех опрошенных, их организации нельзя считать успешными (на это указывает отрицательное значение ИРГ). Для современной экономической ситуации модель успеха в организации предполагает выбор стратегии непрерывных инноваций. Но указывающих на эту стратегию респондентов всего 4–5 % от выборки.

Акцент на оптимизацию технологий и поиск резервов во внутренней среде косвенно свидетельствует о низкодоходном бизнесе. Подобная стратегия является эффективной либо в ситуации кризисного предприятия, «когда финансы ограничены, а внешние инвестиции маловероятны и не всегда приемлемы» [17, с. 59]; либо в ситуации функционирования на низко ценовом сегменте рынка.

Таким образом, данная стратегия не принесет сверхприбылей и не имеет стратегических перспектив.

Вне зависимости от управленческой позиции в организации, самые низкие оценки респонденты высказывают по поводу готовности организации к риску. Учитывая, что инновационная деятельность тесно связана с риском (стратегия инновационного развития является самой рискованной стратегией), подобные оценки снижают шанс организации на успех. Самое позитивное значение высказывают руководители подразделений, когда оценивают «отношение руководства к проявлению самостоятельности сотрудников» (ИРГ = 0,555).

Суммарная характеристика элементов инновационной деятельности организации руководителей организаций равна 3,635.

Таким образом, руководители организации оправдывают свой статус драйвера инновационной деятельности. Самый низкий уровень этого агрегированного показателя оказался у рядовых сотрудников (равен 1,7).

Для оценки схожести восприятия элементов инновационной деятельности в трех анализируемых группах (руководители организаций, руководители подразделений и рядовые сотрудников) по данным таблицы 1 проведен корреляционный анализ (коэффициента ранговой корреляции Спирмена). Результаты расчета корреляции отражены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты расчета корреляции и проверка по критерию Стьюдента

Исследуемые признаки	Коэффициент корреляции	Связь между признаками	Проверка по критерию Стьюдента
«Руководители организаций – Руководители подразделений»	0,445	Связь прямая, слабая; сила связи (по шкале Чеддока) заметная	t (0,05/2;13) = 2,533 t эмп =0,63 при p = 0,05 t эмп < t крит	зависимость признаков статистически незначимая
«Руководители организаций – Рядовые сотрудники»	0,428	Связь прямая, слабая; сила связи (по шкале Чеддока) заметная	t (0,05/2;13) = 2,533 t эмп = 0,63 при p = 0,05 t эмп < t крит	зависимость признаков статистически незначимая
«Руководители подразделений – Рядовые сотрудники»	0,843	Связь прямая, сильная; сила связи (по шкале Чеддока) высокая	t (0,05/2;13) = 2,533 t эмп = 0,38 при p = 0,05 t эмп > t крит	зависимость признаков статистически значима

По шкале Чеддока (инструмент для описательной интерпретации силы связи между двумя переменными на основе значений коэффициента корреляции), приведенные в таблице значения попадают в диапазон 0,3–0,5 (что интерпретируется как умеренная связь) и в диапазон 0,7–0,9 (что интерпретируется как высокая связь).

Итак, самая высокая связь (один признак почти полностью объясняет изменения другого) между переменными «Руководители подразделений – Рядовые сотрудники» (коэффициент корреляции равен 0,843).

Проверка значимости коэффициента корреляции Спирмена показала следующее. Критическая точка двусторонней критической области, которую находят по таблице распределения Стьюдента (по числу степеней свободы k = n–2 = 15–2 = 13 и уровню значимости 0,05) равна t(0,05/2;13) = 2,533. Связь между исследуемыми признаками статистически значима и сильна: наблюдается прямая связь высокой силы (по шкале Чеддока). Остальные проанализированные группы имеют слабую и незначимую связь.

Таким образом расчеты показывают, что оценки руководителей подразделений и рядовых сотрудников связаны друг с другом. Представители этих групп одинаково реагируют на влияние внешних и внутренних факторов, детерминирующих состояние инновационного потенциала.

Отношение к инновациям у руководителей организаций формируется по другой логике, чем у руководителей подразделений и рядовых сотрудников.

Заключение .

Отношение руководителей организации к инновационной деятельности в организации определяет темпы развития инновационного потенциала организации.

Как отмечают А.А. Шилова и Я.А. Якименко, «основанием для развития компании в сложившихся реалиях служит инновационная деятельность менеджеров» [16, с. 163].

Результаты нашего исследования показывают, что суммарная характеристика элементов инновационной деятельности организации у руководителей самая высокая среди трех проанализированных групп респондентов и равна 3,635. Но учитывая, что шкала изменения этого показателя изменяется в пределах [–15; +15], выявленное значение невысоко.

Существенно снижают этот показатель:

– слабая готовность к риску;

– склонность большинства руководителей организаций использовать в качестве модели успеха только поиск резервов внутри производства;

– распространённая в организации практика отторжения инноваций (сопротивление изменениям), с которой не могут справиться руководители.

В целом понимание логики процессов, сопровождающих внедрение инноваций и развития инновационного потенциала, у руководителей организаций, руководителей подразделений и рядовых сотрудников существенно отличается.

Таким образом, каждая из исследованных групп респондентов понимает происходящие по-своему.

Понимая важность инновации для организации, они по-разному реагируют на её внедрение. Это означает, что в большинстве случаев, внутриор-ганизационная среда не формирует единое инновационно ориентированное пространство. На каждом из уровней управления существует свое собственное понимание того, как должны протекать инновационные процессы. Подобная ситуация служит источником конфликтов, недопониманий, сопротивления изменениям. Если оценки руководителей подразделений и рядовых сотрудников связаны друг с другом и согласуются по ряду показателей, то оценки руководителей организаций имеют самый большой «отрыв» от остального коллектива.

В данных условиях, управление инновациями для руководителей становится мало эффективным, так как плохое понимание объекта управления не позволяет принимать адекватные управленческие решения. Это может является одной из причин того, что, согласно исследованию, проведенному О.А. Синиченко и А.В. Зи-мовца: «Россия, не только отстает по темпам инновационного развития от ведущих экономик мира, но еще и демонстрирует отрицательную динамику глобального индекса инноваций» [15, с. 295].

Видимо, сложности в реализации стратегии инновационного развития для отечественных организаций будут возникать до тех пор, пока не произойдет синхронизация понимания логики развития инновационных процессов на всех уровнях управления организации.