Институциональная основа отношений между советом директоров и менеджментом

Поскольку основные участники системы корпоративного управления – это собственники и менеджеры, характер взаимосвязей между советом директоров (далее – СД) и менеджментом предопределяется существующей в данной компании моделью корпоративного контроля, степенью и формами участия собственника в управлении. При этом большое значение имеют сложившиеся в национальной хозяйственной практике стереотипы поведения.

Российское корпоративное законодательство по вопросам корпоративного управления вобрало в себя элементы правовых систем различных стран. При общности базовых подходов между развитыми рыночными экономиками существуют серьезные отличия в понимании роли каждого из органов управления компанией. В одной группе стран основные полномочия получает СД, движущей силой в котором является исполнительный менеджмент, а генеральный директор (далее – СЕО) обычно возглавляет СД. В другой группе стран между СД и менеджментом проводится четкий водораздел, но при этом исполнительные и распорядительные полномочия СД ограничены, и реальной властью обладают исполнительные органы.

В американских и британских компаниях обычно создается один коллегиальный орган управления – СД (Unitary Board), которому собрание акционеров делегирует все основные функции, полномочия и ответственность. Некоторые из членов СД могут одновременно обладать исполнительными полномочиями: СЕО компании практически всегда входит в СД либо даже является его председателем. Добросовестное выполнение фидуциарных обязанностей каждым директором и всем советом всемерно поощряется, а в последние годы на членов СД налагается и серьезная ответственность за их действия или бездействие, вплоть до уголовной. Власть и полномочия СД подкрепляются законом и всей системой формальных и неформальных институтов и никем не оспариваются. Коллизия между СД и менеджментом может возникать при узурпации власти со стороны СЕО и его ближайших сотрудников за счет прав внешних членов СД, однако отсутствие оформленного коллегиального исполнительного органа оставляет претензии исполнительного руководства на власть без институциональных оснований.

Правовая традиция стран континентальной Европы, прежде всего Германии, предусматривает функционирование не одного, а двух коллегиальных органов управления, то есть наблюдательного совета (Aufsichtsrat) и правления (Vorstand). Как и англо-американская модель, германская система тоже имеет свою внутреннюю логику. Перекрестное членство чле- нов правления и наблюдательного совета не допускается, председатель наблюдательного совета не должен выполнять функции СЕО, и в наблюдательном совете отсутствуют исполнительные директора. В этой парадигме наблюдательный совет должен выполнять ограниченный набор функций, а все основные решения приниматься на уровне СЕО и правления. Вопрос относительно лидерства в компании здесь предрешен: роль лидера зарезервирована за высшим исполнительным руководителем, круг полномочий которого чрезвычайно широк. Важно, что статус члена коллегиального исполнительного органа - правления - и самого этого органа четко регламентирован и защищен формальными правовыми институтами. По сути именно члены правления являются директорами в прямом смысле этого слова. Даже если бы наблюдательный совет, либо его отдельные члены захотели играть более активную роль в принятии управленческих решений, эта тенденция не имела бы прочной правовой основы и рано или поздно была бы отторгнута.

В России формальные нормы, лежащие в основе взаимоотношений СД и менеджмента, формировались работавшими параллельно и не связанными между собой группами экспертов. Получившиеся документы отдают дань логике двух различных систем корпоративного управления - германской и англо-саксонской. Вместе с тем такие характерные особенности российской корпорации, как высокая концентрация собственности и вовлеченность собственника в управление, учитываются в недостаточной степени [3].

Федеральный закон (далее - ФЗ) «Об акционерных обществах» (глава VIII) делает акцент на СД (наблюдательном совете) общества и оставляет на усмотрение акционеров создание коллегиального исполнительного органа. Законодательство о рынке ценных бумаг, на наш взгляд, в еще большей степени ориентируется на англосаксонскую правовую традицию, которая отводит СД центральную роль в системе корпоративного управления. Разработанный и принятый в 2014 году Кодекс корпоративного управления РФ занимает не- сколько иную позицию по этому вопросу и рекомендует обществам создавать коллегиальный орган управления [5]. Для банков конструкция «два совета» безальтернативна: закон о банках и банковской деятельности прямо предписывает создание коллегиального органа управления (правления) и наделение его широкими полномочиями по руководству деятельностью организации.

Для наиболее регулируемого сектора российской экономики - банковского -регулятор конкретизировал рекомендации по организации корпоративного управления [1]. Под корпоративным управлением предложено понимать общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое собранием акционеров, советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом и иными заинтересованными лицами.

Анализ рекомендованного нормативными актами распределения полномочий между органами управления не позволяет сделать однозначный вывод, идет ли речь о создании СД в формате наблюдательного совета или совета директоров. С одной стороны, руководство повседневной деятельностью общества возложено на исполнительные органы, что на первый взгляд вписывается в модель «двух советов» в русле германской традиции. С другой стороны, наделение СД обилием стратегических полномочий и функций характерно для системы Unitary Board, потому что в случае их реализации советом они неизбежно перетекают от исполнительных органов компании. Со стороны регулятора ясно просматривается тенденция поднять ответственность за осуществление тех или иных важных функций как можно выше, желательно на уровень СД.

Итак, существует дуализм в логике рекомендуемого российским компаниям и обязательного для банков распределения полномочий между органами управления. Это не германская модель (реальная власть перетекает к совету директоров), но и не американская модель (сохраняются пол- номочия коллегиального исполнительного органа, СЕО может быть председателем СД). Что конкретно означает «общее руководство деятельностью общества» со стороны СД (ст. 64 ФЗ) и чем оно отличается от «руководства текущей деятельностью» – каждая компания определяет для себя самостоятельно.

Остроту этого институционального конфликта не стоит переоценивать: кажущаяся противоречивость формальных положений прагматично преодолевается в практике корпоративного управления. Дело в том, что правовые нормы не описывают всю полноту складывающихся отношений, и реальные полномочия каждого из органов управления компанией отличаются от декларированных. Наряду с недавно заимствованными формальными нормами продолжают действовать и традиционные формы и методы, составляющие специфичную национальную модель управления. Так, А.П. Прохоров видит основополагающий принцип российской модели управления в том, что вышестоящий орган крайне централизованного управления, который выглядит абсолютно всевластным и формально имеет все права на подчиненного и его имущество, тем не менее, не доходит до текущего ежедневного управления, да и не имеет такой физической возможности [2]. Эта мысль, возможно, дает ключ к пониманию того, как в реальности распределяются полномочия между органами управления. Формально осуществляя в компании «общее руководство деятельностью» и отвечая за все, СД все же занимает прагматичную позицию и молчаливо соглашается на руководство компанией в исполнении СЕО и/или правления. Добавим, что базовые принципы национальной модели управления весьма инерционны и с трудом подвергаются модернизации через новые формальные институты. По экспертному мнению Б. Щербакова, менеджмент в России, по сути, не очень изменился: под воздействием внешних обстоятельств (интеграция и международный бизнес, повышение требований к прозрачности для публичных компаний, ужесточение законов о труде и налогового законодательства) российские руководители приобрели внешний лоск, но не изменили свою национальную идентичность [4]. Отчасти такая конструкция не предполагает активного вовлечения судебных инстанций в урегулирование споров, а если это происходит, то суды оказываются в тяжелейшей ситуации неверифи-цируемости существенных для принятия решений заявлений, гипотез, утверждений, что в экономической теории, например, хорошо описывается в терминах моделей неполных контрактов.