Инструменты нематериальной мотивации для управления лояльностью персонала

There is no conflict of interests

Учитывая текущую экономическую ситуацию, многие организации вынуждены искать способы для оптимизации затрат, урезать компенсационные пакеты, а у некоторых компаний также возникает потребность в сокращении штата. Кроме того, тенденция снижения уровня лояльности равным образом связана с динамикой рынка: профессиональные сотрудники получают предложения от компаний-конкурентов, что в свою очередь заставляет их задуматься о смене места работы на более выгодные условия. Исходя из этого, можно говорить о том, что в новых рыночных условиях еще более актуальна проблема повышения и укрепления лояльности персонала, а лучшим способом для поддержания высокого уровня лояльности является изучение мотивации сотрудников для определения их основных мотивов к трудовой деятельности. Лояльность персонала является не единовременным актом, а долговременным процессом [3].

В. И. Герчиков предложил свою типологическую модель мотивации, строящуюся на пересечении двух осей: мотивации и трудовом поведении. В мотивации существует два направления, где одно из них – это мотивация достижения, а другое – мотивация избегания. Под первым вектором подразумевается то, что сотрудники хотят получить какие-либо блага за выполнение труда, а под вторым, наоборот, что работники стремятся избежать наказаний или негативных санкций при невыполнении требуемых действий. Эти направления характеризуют работников под которых строится определенная система мотивации. Так, В. И. Герчиков сформулировал собственную классификацию типов таких сотрудников. К типам мотивации достижения относятся:

Инструментальный тип – людей такого типа в первую очередь интересует цена труда. Необходима обоснованность заработанных деньги без «подачек» со стороны руководителей.

Профессиональный тип – сотрудники данного типа ориентируются на профессиональный и личностный рост. Работа должна быть разнообразной, творческой и интересной. В это же время необходимо предоставить возможность проявить себя с помощью сложных задач.

Патриотический тип – ведущим мотивом для такого типа сотрудников является убежденность в своей нужности для компании. Самое необходимое для сотрудников – получить общественное признание, принимая участие в реализации общего и важного для организации дела.

Хозяйский тип – тип работников, который добровольно принимает полную ответственность за работу, стремясь к максимальной автономии без контроля за выполняемые задания.

В это же время, типом мотивации избегания является:

Люмпенизированный тип – сотрудники такого типа стремятся минимизировать трудовые усилия, избегая ответственной работы. У них отсутствуют предпочтения при выборе работы и, как правило, они имеют низкую квалификацию. Но в это же время, именно данным работникам можно поручать работу с низкой оплатой труда, на которую никто больше не согласится [2].

Имея представление о вышеизложенных типах мотивации, руководству становится проще сформулировать необходимые способы мотивирования для каждого сотрудника. Так, если руководитель способен определить мотивационный профиль подчиненных, то можно ожидать, что производительность труда возрастет: именно с помощью различных методов стимулирования реализуются побуждения сотрудников к эффективности и повышению результативности.

Зачастую, руководители организаций под формами стимулирования подразумевают только материальную составляющую, считая, что наличие социального пакета или повышение заработной платы является гарантией высокого уровня удовлетворенности рабочего места со стороны подчиненных, а также гарантией эффективной и качественной работы сотрудников [8]. Тем не менее, использование исключительно материальных методов стимулирования перестает давать ожидаемый результат в скором времени по причине того, что происходит привыкание к этим видам воздействия. Более того, они могут оказать демотивирующее влияние на работу в организации: сотрудники будут понимать, что нет смысла вкладывать много усилий в свою деятельность, когда их ожидает вознаграждение и при минимальных стараниях [9].

Для того чтобы не допустить вышеизложенной ситуации, руководителям стоит задуматься об использовании инструментов нематериальной мотивации. По мнению Чобану Е.С., нематериальная мотивация – это одна из наиболее важных составляющих стиля управления в организации, используемая совместно с материальной составляющей, и которая никаким образом не оказывает влияния на заработную плату работников, а также на другие возможные выплаты [10].

Для сотрудников компаний, особенно работающих длительное время, нематериальная мотивация является, если и не первостепенным, то, по крайней мере, значимым фактором. На определённом жизненном или трудовом этапе заработная плата перестает играть решающую роль для работников, и усилия таких индивидуумов были бы минимальны, если бы они старались только ради материальной выгоды. В связи с этим и возникает потребность внедрения нематериальной мотивации, рассчитанной на долгосрочный период времени [6] .

Несомненно, нематериальная мотивация имеет свои достоинства. Во-первых, она использует фактор соперничества: человек стремится выполнить работу лучше предыдущего раза или лучше других сотрудников. Во-вторых, она ориентирует работников на достижение нужного результата. В-третьих, каждый работник ощущает, что его старания и вклад в жизнь организации не останется проигнорированным. В-четвертых, она мотивирует тех сотрудников, для которых материальная составляющая не стоит на первом месте или вообще не имеет большого значения.

Система нематериального стимулирования может быть очень эффективной для того, чтобы побудить сотрудника приложить дополнительные усилия в трудовой деятельности, именно поэтому необходимо рассмотреть ее более подробно. Существует три вида нематериальной мотивации: социальный, моральный и творческий [1].

Социальные стимулы основаны на желании сотрудника занимать определенное общественное положение, быть наделенным соответствующим объемом власти, а также основаны на потребности в престижности труда. Они связаны с правом вырабатывать и принимать решения, участвовать в делах организации, иметь право голоса при решении ряда проблем и продвигаться по служебной или профессиональной лестнице. Но стоит помнить, что последний способ мотивации является достаточно ограниченным: в компании недостаточно свободных должностей высокого ранга, не все сотрудники желают руководить, и тем более, не каждый способен управлять, наконец, повышение требует определенных затрат на обучение или переподготовку [4].

Моральные стимулы основаны на потребности в уважении со стороны коллег, и их предназначение состоит в том, чтобы продемонстрировать общественное признание по отношению к сотруднику с помощью некоторых форм мотивации. Во-первых, они включают в себя формирование условий, с помощью которых индивид чувствует гордость и удовлетворение за наилучшее выполнение возложенных на него обязанностей, а также ощущает ценность полученных им результатов. Во-вторых, руководитель может предоставить возможность каждому подчиненному проявить себя, продемонстрировав свои способности, в результате чего получить некое право на что-либо. Например, возможность подписания документов отличившимися сотрудниками, в разработке которых они принимали участие. В-третьих, после совершения заслуживающих внимания действий или даже незначительных результатов следует использовать признание (похвалу). Оно может быть двух видов: публичным или личным. Суть такого метода заключается в том, что особо отличившихся сотрудников отмечают в докладах высшему руководству организации или упоминают на общих собраниях, награждают знаком отличия, грамотами и так далее. Кроме того, зачастую признание сопровождается награждением или премированием. Система этого вида мотивации будет особенно действенной, в случае если руководство само участвует в поощрении подчиненных, что способствует построению доверительных отношений с ними, а также мотивируют как самого субъекта, так и его коллег. Наконец, к моральной форме мотивации относятся условия взаимного уважения и доверия к коллегам, что ведет к изменению статуса работника в социальной среде [4]. Моральные стимулы подразделяются на поощрения общего действия, куда входят благодарности, медали, грамоты и так далее, и на целевые поощрение. Целевые в свою очередь рассматривают как эталонные, например, коллектив высокой культуры или отличник качества, и соревновательные: победитель конкурса, рекордсмен, лучший по профессии. Так, особенность и преимущество соревновательного вида заключается в том, что сотрудники, желая превзойти соперников, достигают более высоких результатов, чем соревнуясь с задачей или со своими способностями [2].

Творческие стимулы связаны с потребностями сотрудников в самовыражении и самосовершенствовании. Уровень образования, творческий потенциал, профессиональная подготовка сотрудников – все это влияет на возможность самореализации. Мотивом в этом случае является процесс деятельности, в основе которого находятся креативные элементы. Данный вид стимулов подразумевает под собой свободный выбор сотрудником решения поставленных перед ним задач, который предполагает поиск оптимального решения, при- носящий наилучший результат. Задачи, поставленные руководством, могут морально замотивировать подчиненных, если они содержат элемент вызова и риска: высокие цели вдохновляют сотрудников на эффективную работу. Кроме того, различные конференции и проекты также входят в творческий вид стимулов, в процессе которых индивид демонстрирует свои способности и возможности, получая удовлетворение от трудового процесса. В итоге, благодаря творческой деятельности, у сотрудника формируется конкретные навыки и знания для решения тех или иных задач [4].

Не удивительно, что методы нематериального стимулирования непосредственно влияют на мотивацию сотрудника организации: корректный и правильный выбор метода для конкретного работника оказывает положительное воздействие на мотивацию данного индивида. В связи с этим, руководителю требуется изучать потребности своих подчиненных, чтобы создать благоприятные условия для трудовой деятельности, что в свою очередь в будущем обеспечит рост качества и количества производимого продукта [5] .

Руководству организации отводится очень важная роль в построении системы мотивации и стимулирования. Так, без соответствующего планирования, контроля и даже без надлежащего поведения управляющего нет возможности сформировать необходимую мотивацию подчиненных, а, следовательно, и выстроить систему лояльности [7]. В статье «Нелояльность персонала как угроза безопасности» отмечают, что на лояльность персонала могут влиять качества самого руководителя. Так, авторы статьи выделяют характеристики личности управляющего, которые на их взгляд, необходимы для повышения и удержания определенного уровня данного феномена. В первую очередь, руководителю необходимо быть уверенным в себе, эмоционально уравновешенным и стрессоустойчивым. Кроме того, важны такие качества как готовность пойти на риск, брать ответственность на себя и быть решительным. Управляющему требуется обладать навыками общения и способностью максимально использовать потенциал подчиненных благодаря правильной расстановке кадров. Не менее важная характеристика состоит в том, что руководителю нужно обладать способностью доминирования над окружающими людьми, способностью подавлять конкурентов. Наконец, лидеру наряду с вышеперечисленными характеристиками необходимо понимать суть мотивации подчиненных: руководитель, который осознает причины, почему сотрудник работает в определенной организации, будет иметь представление, как управлять таким индивидуумом, и, следова- тельно, как поддержать или повысить уровень его лояльности [6].

Для каждого руководителя очевиден тот факт, что лояльными сотрудниками управлять намного проще, чем нелояльными. Поэтому, в тех компаниях, где работник испытывает удовлетворение от рабочего процесса, от совместной деятельности с коллегами, где царит атмосфера дружелюбия и взаимопомощи, мотивация сотрудника возрастает, что способствует формированию лояльности. При таких обстоятельствах важную роль играет корпоративная культура.

Согласно Ильину И. В. корпоративная культура является одним из факторов нематериальной мотивации. Он определяет данный феномен как совокупность важных принципов деятельности организации, воспринимаемых членами компании и находящих выражение в ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры поведения и действий в трудовой деятельности. Существует шесть базовых элементов корпоративной культуры: миссия организации, стратегия, этический кодекс (с поставщиками, персоналом, клиентами), корпоративный стиль (в том числе униформа, логотип), имидж компании-работодателя, а также привлекательность названия атрибутики и символики. Совокупность этих элементов способствует возникновению у работника чувства принадлежности к организации, что в свою очередь содействует появлению сплоченности в коллективе со своими законами, правилами и ценностями [4]. То есть можно говорить о том, что корпоративная культура в данном случае выступает как «социальный клей» для работников, который обеспечивает становление дружеской атмосферы. Она (корпоративная культура) объединяет сотрудников, символизируя присущность к единому целому, способствуя сплочению ориентиров и обеспечивая единый взгляд на решения корпоративных проблем. Именно поэтому, ощущая себя значимой единицей организации и трудового коллектива в целом, сотрудник действительно желает работать в компании.

Кроме корпоративной культуры, элементом нематериальной мотивации, согласно Ильину И. В., является свободное время. Данный фактор необходим для компенсации повышенных физических и эмоциональных нагрузок, формируя рабочий график более удобным образом, предоставляя возможность заниматься другими делами, при этом сохраняя интерес к работе у сотрудника. К нему относятся такие переменные как удаленность работы от дома, дополнительный отпуск или гибкий график [4].

Безусловно, разработка и внедрение различных немонетарных программ мотивации требуют временных и финансовых затрат со стороны компаний, но очевиден тот факт, что не замотивирован-ные сотрудники обходятся организациям значительно дороже. Так, если работника все устраивает на рабочем месте, то вероятность его ухода сильно снижается, а, следовательно, это позволяет сократить издержки на поиски, подбор и обучение новых сотрудников. Кроме того, отсутствие роста и развития талантливых сотрудников приводит к тому, что они покидают организацию в поисках новых возможностей, а для предотвращения такой ситуации, организации необходимо своевременно замечать изменения во внутренней и внешней среде рынка, и, как следствие, быстро реагировать на них.

Таким образом, был сделан вывод, что лояльность персонала и его мотивация являются взаимосвязанными компонентами любой компании. Следовательно, для повышения и укрепления уровня лояльности необходимо выстроить систему материального и нематериального стимулирования. Как было выявлено раннее, существует достаточно много инструментов для нематериальной мотивации, используя которые, организация может сэкономить на материальных вознаграждениях, а также позитивно настроить сотрудников к своему месту работы. Но необходимо понимать, что система нематериального стимулирования эффективна только в том случае, если работники организации действительно чувствуют себя сопричастными к деятельности организации, отожествляя свои интересы с интересами компании. При неправильно выстроенной системе мотивации или при ее отсутствии, можно говорить о потерянной возможности формирования лояльности персонала.