Инструменты стратегического анализа

Актуализация применения стратегических подходов к инновационному менеджменту связана с теперь уже бесспорной ролью инновации как основного средства выживания хозяйствующего субъекта, будь то производственная фирма или предприятие сферы услуг, в высококонкурентной среде, какой сейчас представляется экономическая реальность. Инновационный процесс на стадиях, осуществляемых бизнес-единицами, обращен, прежде всего, на сферу функционального управления определенной деятельностью организации. Тем не менее, эволюция знаний об инновационном менеджменте обуславливает необходимость тесного сопряжения стратегического и функционального подходов к инновации. Например, при введении экономической категории инновационного развития предприятий обосновывается концепция интеграции стратегического и инновационного менеджмента на принципах стратегического управления, т. е. формирования инновационной политики предприятия на корпоративном уровне [1]. Это, в свою очередь, гармонично сочетается со сформулированными семью правилами инновации, одно из которых требует приведения объема и типа инновации в соответствие со стратегическими приоритетами компании [2. С. 7]. Стратегический подход к инновационной деятельности, предполагает применение к управлению инновациями процедур и методов, присущих стратегическому менеджменту.

Требуемые соответствие и согласованность между стратегическим и инновационным менеджментом могут достигаться путем применения к инновации адаптированных инструментов стратегического менеджмента, что, в конечном счете, обусловливало бы формирование адекватной в рамках инновационной деятельности стратегии. В частности, адаптированные к определенному типу инновации методы стратегического анализа, позволили бы эффективно увязать стратегический и инновационный процессы в рамках одной организации. Представляясь одним из основных этапов стратегического менеджмента и будучи адаптированным к инновации, стратегический анализ, будет являться эффективным инструментом системной связи и взаимного соответствия между стратегическим и инновационным менеджментом. Так как, во-первых, посредством стратегического анализа возможен взгляд на инновацию со стратегических позиций, а во-вторых, результаты такого анализа будут служить исходной предпосылкой для преобразования общекорпоративной стратегии.

Сопоставив известные методы стратегического анализа, и приняв во внимание изложенные требования, предлагается новый метод анализа внутренней и внешней сре ды, который можно назвать как СВСД-метод, где аббревиатура СВСД образована от слов среда/воздействие/спе-цифика/динамика, что в некоторой степени отражает суть этого метода. Как следует из приведенной расшифровки аббревиатуры, определение и анализ критически важных элементов - факторов, предлагается производить по следующим сферам.

Среда - внутренняя и, соответственно, внешняя. Таким образом, формальное «поле» анализа разбивается на два сектора по признаку среды, что выглядит, с одной стороны, вполне традиционно, а с другой стороны, позволяет сопоставить в рамках одного метода факторы разного места происхождения, но имеющие одну природу Это особенно важно, если учесть, что инновация в современных условиях создается не отдельным человеком или группой людей внутри организации, а сетью, состоящей из элементов как внутренней среды (отделы исследований и разработок, маркетинг, производство), так и из элементов внешнего окружения (клиенты, поставщики, партнеры по разработке и пр.) [2. С. 20].

Воздействие - препятствующее или способствующее инновации. Правильное понимание того, что продвигает инновацию, а что ей препятствует будет способствовать выстраиванию адекватной инновационной стратегии.

Ранжирование по признакам воздействия и среды имеет аналогию со способом, предлагаемым SWOT-анализом, где за признак среды «отвечают» части, которые обозначаются сочетаниями букв SW и ОТ (сильные сто-роны/слабые стороны - внутренняя среда; возможности/ угрозы - внешняя среда), а за признак воздействия сочетания SO и WT (сильные стороны/возможности - способствующие; слабые стороны/угрозы - препятствующие).

Специфика - по аналогии с PEST-анализом предлагается все значимые факторы определять по взаимоувязанным областям, которые условно можно обозначить следующим образом: инфраструктура; техника и технология; экономика; люди и социумы; инновационная специфика; т. е. по пяти сферам существования и деятельности организации (рис. 1).

Раскроем содержание предложенных сфер. Под факторами инфраструктуры будем понимать совокупность политических, юридических, структурных элементов внутренней и внешней среды организации, релевантных для контекста разрабатываемой инновационной стратегии. Иными словами, к учету предлагается наличие (или отсутствие) соответствующего законодательства, поддерживающего инновацию (для внутренней среды наличие соответствующих положений или процессов), иных средств обеспечения инновационного процесса (фонды, органи- зации вовне, отделы, структуры внутри), лояльность властей и руководства организации, степени их сознания (отношения к неудачам), соответствующей инновационной деятельности культуры и т п.

Факторы техники и технологии - это факторы техносферы существования и жизнедеятельности организации: наличие или отсутствие требуемого исследовательского и производственного оборудования вовне и внутри, достигнутый технологический уровень вовне и внутри, уровень конструкторских разработок и т. д. Следует подчеркнуть, что название этой группы неслучайно. Дело в том, что обычно в литературе факторы техносферы обозначают как технологические, что при однозначной интерпретации существенно сужает область рассмотрения - в технократической среде конструкторская и технологическая составляющие процессов разделены.

Группа факторов люди и социумы описывают кадровые, социально-общественные элементы сред, представляющие «интерес» для инновационной стратегии.

Экономика-группирует, соответственно, экономические факторы, например, для внутренней среды: объем доступных собственных денежных средств для исследований, объем фонда оплаты труда и т.д.; для внешней среды -объем средств фондов поддержки инноваций и пр.

Факторы инновационной специфики - это группа факторов, характеризующих отдельные (примечательные) особенности инновационного процесса. В общем виде выделенные в такую группу факторы по сути могут относиться к одной из четырех приведенных ранее групп, однако целесообразно их выделение в отдельную группу Примером такого фактора может служить фактор наличия среди исследователей сотрудников, имеющих очень нестандартный, сильно отличающийся от других взгляд на положение вещей, или же фактор наличия у конкурента технологии способной как-то повлиять на успех предполагаемой инновации.

Динамика - важно также понять и наиболее наглядно показать (представить) изменения, которые произойдут с характером влияния тех или иных факторов, релевантных для контекста разрабатываемой стратегии. Показать такую динамику предлагается посредством применения алгоритма, состоящего из четырех шагов, позволяющих в полной мере отразить как содержание, так и динамику характера влияния того или иного фактора: выявить в контексте разрабатываемой стратегии значимые факторы, соответствующие условиям поля и описать их; определить характер информации о выявленном факторе и предложить способ его учета; предложить реакцию (комплекс мер) на наличие выявленного фактора; спрогнозировать влияние выявленного фактора в будущем.

В конечном счете, получится развернутая таблица анализа, состоящая из пяти (по числу сфер деления по признаку специфики) блоков. Пример такого блока для сферы специфики «инфраструктура» представлен на рис. 2.

Как видно из представленного примера, выявляемые данные заносятся в соответствующие ячейки таблицы (поля), причем факторы сферы специфики в пределах одного блока рассматриваются как для внешней, так и для внутренней среды, помимо этого, факторы для каждой из сред разделены по признаку воздействия (способ ствующие инновации/препятствующие инновации). Такое представление данных позволит сопоставлять выявленные значимые факторы, относящиеся к одной сфере специфики, но имеющие разную среду возникновения и различный характер влияния, что представляется крайне важным и удобным в плане систематизации и интерпретации знаний об общей организационной среде к контексту инновации.

Следует заметить, что также важно, чтобы в ходе проведения анализа группы релевантных факторов внешней и внутренней среды (рис. 3) получили отражение в какой-либо из таблиц анализа, при этом рекомендуется формировать в каждой из предельных градаций не более пяти факторов, оптимально - три. И если какая-либо из таблиц оказывается «перегруженной» по числу факторов, то следует рассмотреть отнесение того или иного фактора к другой таблице представления специфики.

Дальнейшие шаги стратегического анализа должны быть связаны с разработкой и выбором стратегических альтернатив развития. Для этого в рыночной экономике широко используются так называемые портфельные модели. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы, или матрица «Рост - доля рынка».

Представляет интерес использование такого инструмента стратегического анализа, как Матрица БКГ для осуществления выбора альтернатив стратегического развития технологической инновации. В качестве параметров этой матрицы выделяются перспективность (по вертикали) и реализуемость технологической инновации (по горизонтали) (рис. 3).

Охарактеризуем каждый вариант стратегии по квадрантам матрицы.

Квадрант 1. Высокий уровень ресурсной обеспеченности предприятия (реализуемости), но при этом отсутствие перспективы использования рассматриваемой технологии заставляет предприятие вести поиск новых технологий. Стратегия предприятия должна быть направлена на инвестирование средств в перспективные технологические инновации. У предприятия есть шансы попасть в квадранты 2и 3 при жестком контроле инвестиций. Некачественный контроль и неэффективное использование ресурсов может выбросить предприятие в квадрант 4.

Квадрант 2. Позиция лидера. Предприятие эффективно использует имеющиеся у него ресурсы, вкладывая их в высокоперспективные технологические инновации. Стратегия в этом случае должна быть направлена на сохранение позиций и переход к модифицированным технологиям, имеющим еще более высокий уровень перспективности. Вероятность попадания в квадранты 2, 3и 4 невелика. Но все же установить жесткий контроль за направлением инвестиций следует.

Квадрант 3. Низкий уровень ресурсной обеспеченности и высокий уровень перспективности внедряемой (используемой) технологии вынуждает предприятие избрать путь последователя. Стратегия должна быть направлена не на разработку технологической инновации, а на использование имеющегося опыта предприятий. Это позволит предприятию, минуя дорогостоящие стадии инновационного процесса, исследовательскую и

Рис. 1. Принцип отнесения групп факторов внешней или внутренней среды к соответствующему полю формы СВСД-анализа

Внешняя среда
СУ р< су р< К S	Способствующее инновации
	Выявить значимые факторы, соответствующие условиям поля и описать их	Определить характер информации о выявленном факторе и предложить способ его учета	Предложить реакцию (комплекс мер) на наличие выявленного фактора	Спрогнозировать влияние выявленного фактора в будущем
	1.
	2.
	п.
	Препятствующее инновации
	Выявить значимые факторы, соответствующие условиям поля и описать их	Определить характер информации о выявленном факторе и предложить способ его учета	Предложить реакцию (комплекс мер) на наличие выявленного фактора	Спрогнозировать влияние выявленного фактора в будущем
	1.
	2.
	п.
Внутренняя среда
СУ Рн СУ Рн щ S	Способствующее инновации
	Выявить значимые факторы, соответствующие условиям поля и описать их	Определить характер информации о выявленном факторе и предложить способ его учета	Предложить реакцию (комплекс мер) на наличие выявленного фактора	Спрогнозировать влияние выявленного фактора в будущем
	1.
	2.
	п.
	Препятствующее инновации
	Выявить значимые факторы, соответствующие условиям поля и описать их	Определить характер информации о выявленном факторе и предложить способ его учета	Предложить реакцию (комплекс мер) на наличие выявленного фактора	Спрогнозировать влияние выявленного фактора в будущем
	1.
	2.
	п.

Рис. 2. Блок таблицы СВСД-анализа для сферы специфики «Инфраструктура»

Квадрант 2 Квадрант 3 У предприятия есть ресурсы и средства реализации технологии, а сама технология высоко перспективна У предприятия не хватает ресурсов и средств для реализации технологии, но сама технология высоко перспективна Квадрант 1 Квадрант 4 У предприятия есть ресурсы и средства реализации технологии, но перспективы у технологии нет У предприятия не хватает ресурсов и средств для реализации технологии, и сама технология имеет низкую перспективу высокий низкий

Уровень реализуемости технологической инновации

Рис. 3. Матрица выбора стратегии развития технологической инновации на предприятии опытно-конструкторскую, перейти к производственной стадии, повысив тем самым эффективность используемых ресурсов. Есть риск попасть в квадрант 4, если предприятие ошибется с выбором технологии. С целью избежания этого риска необходимо, чтобы стратегия содержала конкретные критерии отбора технологических инноваций.

Квадрант 4. Низкий уровень ресурсной обеспеченности и бесперспективность рассматриваемой (используемой) технологии вынуждает предприятие уходить с рынка или заниматься диверсификацией продукции. И уход с рынка, и диверсификация - это взаимосвязанные стратегии. Они направлены на свертывание бизнеса и переход в другой бизнес либо ликвидацию. Имеется еще один исход - это поиск субститута. В любом случае стратегия предприятия должна содержать мероприятия, направленные на жесткую экономию средств и поиск перспективных технологических инноваций.

Таким образом, используя представленную матрицу выбора альтернатив стратегического развития технологической инновации, менеджеры предприятия могут определять наиболее важные направления деятельности в области освоения технологических инноваций. Рассмотренные в статье методы стратегического анализа являются инструментами гибкого и эффективного принятия стратегических управленческих решений.