Инструменты управления конкурентоспособностью предприятий реального сектора российской экономики (на примере ПАО "КАМАЗ")

Активизация процессов глобализации экономических процессов привело к формированию мировых рынков факторов производства и конечной продукции. Это предопределило необходимость внедрения в систему управления предприятиями инструментов, обеспечивающих повышение уровня их конкурентоспособности с учетом изменений факторов внутренней и внешней среды. В этой связи требуется обоснование методических подходов, использование которых позволяет представить оценку уровня конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Для обоснования трактовки ключевых категорий исследования и методических подходов к решению проблемы государственного регулирования конкурентных отношений использованы    работы    российских

(И.П.Богомолова,          Н.И.Диденко,

М.Г.Долинской,     Л.М.Калашниковой,

А.Ш.Хасановой, Е.В.Хохлова и др.) и зарубежных (К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, М.Портера и др.) авторов, нормативные правовые акты, данные официальной статистики и материалы общественных организаций.

По мнению М.Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются нахо- ждение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может обратить силы в свою пользу [2, c. 89]. Чем большим количеством устойчивых преимуществ обладает предприятие, тем выше конкурентоспособность. Применительно для предприятий автомобилестроения наиболее приемлемыми являются следующие стратегии достижения конкурентных преимуществ [2, c. 89]:

• 1.    Лидерство в издержках предполагает достижение преимуществ посредством низких издержек и улучшения техникоэксплуатационных показателей, экономии за счет улучшения организации труда и обучения персонала, что привлекает большое количество покупателей.

• 2.    Диверсификация производства предусматривает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента предоставляемых услуг. Так, на автомобилестроительном предприятии наряду с выпуском продукции могут осуществляться и организовываться техническое обслуживание и ремонтные работы, мойка, заправка, платная автостоянка для персонала

• 3.    Дифференциация производства предполагает, что предприятие стремится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектах, важных для потребителей и клиентуры (мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение предприятия).

предприятия и частных лиц на коммерческой основе.

Повышение конкурентоспособности предполагает необходимость реализации следующих организационных мер: обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих преимущество предприятия на рынке; постоянное снижение издержек производства на всех этапах и во всех звеньях технологического процесса производства; изучение поведения конкурентов на рынке; бюджетирование, контроллинг: использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов; выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности предприятия (скидок, форм и условий оплаты, взаимозачетов); использование маркетинговых методов (реклама, маркетинговое исследование рынка, интервьюирование, анкетирование, опрос потребителей).

Факторами повышения конкурентоспособности предприятия с учётом особенностей современного состояния мирового рынка являются:

• 1.    Внедрение инновационной политики предприятия, которая определяет возможность предприятия конкурировать не только на внутреннем, но и на внешних рынках. Предприятие должно имплантировать в систему управления предприятием инструментов инновационного менеджмента, позволяющих комплексно управлять всем инновационным циклом, что обеспечивает его конкурентоспособность и долгосрочную эффективность.

• 2.    Наличие квалифицированных трудовых ресурсов, соответствующим требованиям международного рынка труда. Трудовые ресурсы являются одним из важнейших составляющих деятельности

• 3.    Система управления качеством на предприятии. Соответствие системы управления качеством на предприятии международному стандарту ISO 9001 предполагает изменение организационной структуры предприятия, перестроения всех этапов производственного цикла: от проектирования продукции до её сбыта. Предприятие должно сертифицировать всё производство в целом и произвести «сертификацию системы качества».

• 4.    Непрерывное совершенствование реализуемой на внутреннем рынке продукции национальных производителей и расширение их деятельности на международном рынке, что включает обеспечение приоритетности продукции, изменение качества товара и его технических параметров с целью удовлетворения потребностей и конкретных запросов потребителя, определение преимуществ товара в сравнении с заменителями, определение недостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты, изучение методов конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, определение и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, новые приоритетные сферы использования продукции, дифференциацию продукции, обеспечивающую относительно стойкие преимущества потребителям, которым предоставляются определённые виды взаимозаменяемых товаров, влияние непосредственно на потребителя путём ограничения появления на рынке новых товаров, проведение рекламы, предоставление денежного или товарного кредита [1, C. 83-84].

предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике. Опыт зарубежных предприятий подтверждает необходимость усиления роли трудовых ресурсов в системе факторов, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия.

Повышение конкурентоспособности ПАО «КАМАЗ» предполагает необходимость предвидения долгосрочных трендов развития рынков; долгосрочного прогнозирования, подготовки сценариев и анализ рисков; быстрого и соразмерного реагирования на быстро изменяющиеся условия рынка; развития продаж в соответствии с направлением развития спроса на рынке. Обеспечение удовлетворенности клиентов как фактор конкурентоспособности товара предполагает необходимость обеспечения соответствие продуктов по ключевым свойствам, требованиям клиентов; низкую стоимость владения продуктов для потребителей; лидерство в крупных сегментах рынка грузовых автомобилей России (ма- гистральная, строительная, внедорожная, коммунальная, сельскохозяйственная автотехника и другие сегменты); адаптацию продуктов к условиям эксплуатации. Источником конкурентного потенциала автомобилестроительного предприятия на внешнем рынке выступают инновационные технологии и разработки, что отражается в разработке и вывод на рынок новых продуктов с принципиально новыми техническими характеристиками и потребительскими свойствами, а также в разработке перспективных продуктов, на которые ожидается значительный спрос на рынке в будущем (беспилотные автомобили и телематические сервисы, гибриды, электромобили); использование передовых информационных технологий при создании автомобильной техники; сотрудничество с инновационными лидерами по направле- ниям.

Конкурентоспособность товара и конкурентный потенциал предприятия реализуются в широком модельном ряде автомобилей, спецтехники и шасси, который включает грузовые автомобили (более 60

моделей и 1500 комплектаций); специальную автомобильную технику и надстройки (самосвалы, вахтовые автобусы, бетоносмесители и бетононасосы, автоцистерны и автотопливозаправщики, коммунальные машины, автомобили с краноманипуляторной установкой, пожарная автотехника); более 2000 моделей спец-техники на шасси КАМАЗ; автобусные шасси и автобусы малого и большого классов городского, пригородного и международного сообщения; прицепную технику для большегрузных автомобилей (прицепы, полуприцепы, в том числе прицепная емкостно-наливная техника) [3].

Конкурентный потенциал ПАО «КАМАЗ» определяется состоянием товаропроводящей и сервисной сети предприятия. Анализ ее современного состояния показывает, что дилерская сеть ПАО «КАМАЗ» в России включает 180 субъектов. Это позволяет ее рассматривать как самую широкую дилерскую сеть в Российской Федерации, включающую разветвленную авторизованную сервисную сеть в России, осуществляющую сервисное обслуживание продукции ПАО «КАМАЗ», насчитывающую 161 субъекта [3].

Таким образом, внедрение в систему управления предприятием мер, направлен- ных на реализацию конкурентного потен циала обеспечит повышение уровня кон курентоспособности субъекта хозяйство вания и конкурентоспособности его про дукции на внешнем рынке.