Интегрированное управление рисками как фактор повышения конкурентоспособности предприятий нефтегазовой отрасли

DOI:

Нефтегазовая отрасль как часть топлив- ся важнейшим звеном национальной экономи-но-энергетического комплекса России являет-     ки. Россия – крупнейший в мире производи- тель и экспортер углеводородов, обеспечивающий свыше 16 % глобального производства нефти и газа [6]. По итогам 2014 г. объем национальной добычи нефтяного сырья увеличился по сравнению с 2013 г. на 3,3 млн т (+0,6 %) и составил в абсолютном выражении 526,7 млн т, установив новый максимальный уровень после распада СССР [3].

В 2014 г., в соответствии с данными отраслевой отчетности Минэнерго России, переработку нефти и газового конденсата на территории страны и промышленное производство из всех видов нефтяного сырья товарных нефтепродуктов осуществляло 71 специализированное нефтеперерабатывающее предприятие (НПЗ и ГПЗ) мощностью первичной переработки нефтяного сырья (данные на 01.01.2015) 312,4 млн т в год. Суммарный объем капитальных вложений в нефтепереработку в 2015 г. составил 289,6 млрд руб., а удельные вложения на 1 т переработанной нефти по итогам отчетного года возросли на + 6,3 % – до 982,1 рубля [7].

Деятельность любого предприятия, в том числе и нефтегазового, сопряжена с риском, поэтому успех их функционирования зависит от возможности управления риском. В процессе своей деятельности нефтегазовые компании подвергаются воздействию различных рисков, которые могут оказать отрицательное влияние на производственные и финансовые результаты. В связи с этим целью настоящей работы является описание механизма управления рисками в нефтегазовой отрасли, разработанного применительно к деятельности предприятий, осуществляющих проектный инжиниринг в области нефте- и га-зопереработки с учетом требований международных стандартов ISO.

Проведенный нами анализ трактовок термина «риск» показал, что однозначного понимания сущности риска не существует. Понятие «риск» в теоретических исследованиях относится к ситуациям, в которых имеется возможность наступления некоторых нежелательных событий. В технических и прикладных исследованиях термин имеет много применений и специализированных значений:

– риск – это нежелательный случай, который может произойти или не произойти;

– риск – это причина нежелательного события, которое может произойти или не произойти;

– риск – это вероятность нежелательного события, которое может произойти или не произойти;

– риск – это статистический показатель вероятности наступления нежелательных событий;

– риск – понятие, обозначающее факт того, что решение принято при условиях известных вероятностей («решение при риске») [2].

В соответствии с международным стандартом ISO 31000:2009 «Менеджмент рисков. Принципы и руководящие указания», подготовленным рабочей группой по риск-менеджменту Технического управляющего бюро ИСО (ТМВ), понятие «риск» рассматривается как влияние неопределенности на цели, поскольку организации всех типов и размеров сталкиваются с внутренними и внешними факторами и воздействиями, которые порождают неопределенность в отношении того, достигнут ли они своих целей и когда. Влияние такой неопределенности на цели организации и есть «риск». Для снижения количества последствий опасных событий и достижения поставленных целей организации все чаще применяют процессы менеджмента риска и внедряют интегрированный подход к менеджменту риска, направленный на расширение и улучшение перспектив организации. Согласно Руководству ISO 73:2009 «Менеджмент риска. Словарь. Руководство по использованию в стандартах» менеджмент риска – это скоординированные действия по руководству и управлению организацией в области риска.

Важной особенностью ГОСТ Р ИСО 9001–2015 «Системы менеджмента качества. Требования», который является идентичным международному стандарту ISO 9001:2015 «Quality management systems. Requirements», является то, что, в отличие от версии стандарта 2008 г., его требованиям по разработке процессов предшествуют требования по анализу деловой среды и выявлению внешних и внутренних факторов, способных оказать влияние на деятельность организации. В зависимости от положительного или отрицательного характера этого влияния должны быть изучены риски и возможности, которые необходимо учесть при определении целей органи- зации. Это позволяет взвешенно установить цели организации на определенную перспективу и только затем приступить к разработке сети процессов, необходимых для достижения этих целей [5]. В новой версии ISO 9001:2015 риск рассматривается как эффект неопределенности ожидаемого результата. При этом эффект как отклонение от ожидаемого может быть как негативный (опасности, потери), так и позитивный (расширение возможностей).

В настоящее время в мировой практике процесс управления рисками регулируется такими основными международными актами, как Интегрированная модель управления рисками, принятая Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (модель COSO-ERM); Стандарт управления рисками Федерации европейских ассоциаций риск-менедже-ров (FERMA, модель RMS); Стандарты, принятые Банком международных расчетов (Basel II) [8]. В России разработаны и действуют стандарты, рассматривающие отдельные аспекты управления риском по ряду направлений деятельности, например, таких как:

– ГОСТ Р 51901.11–2005 «Менеджмент риска. Исследование опасности и работоспособности. Прикладное руководство» (является модифицированным по отношению к международному стандарту IЕС 61882:2001 «Hazard and operability studies (HAZOP studies) – Application guide»). Следует отметить, что согласно ФНиП в области промышленной безопасности «Общие правила взрывобезопасности для взрывопожароопасных химических, нефтехимических и нефтеперерабатывающих производств» (утв. Ростехнадзором РФ 11.03.2013 № 96) разработка технологического процесса, разделение технологической схемы производства на отдельные технологические блоки, применение технологического оборудования, выбор типа отключающих устройств и мест их установки, средств контроля, управления и противоаварийной автоматической защиты должны быть обоснованы в проектной документации результатами анализа опасностей технологических процессов, проведенного в соответствии с приложением № 1 к Правилам с использованием методов анализа риска аварий на опасных производственных объектах, и должны обеспечивать минимальный уровень взрывоопасности технологических блоков, входящих в технологическую систему, что является принципиально новым требованием российской нормативной базы [10];

– ГОСТ Р 51901.12–2007 «Метод анализа видов и последствий отказов» (является модифицированным по отношению к международному стандарту IEC 60812:2006 «Analysis techniques for system reliability – Procedure for failure mode and effects analysis (FMEA)»);

– ГОСТ Р ИСО 31000–2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» (идентичен международному стандарту ИСО 31000:2009 31000:2009 «Risk management – Principles and guidelines»);

– ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010–2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска» (идентичен международному стандарту ISO/ IEC 31010:2009 «Risk management – Risk assessment techniques»);

– ГОСТ Р 51901.1–2002 «Менеджмент риска. Анализ риска технологических систем» (гармонизирован с международным стандартом МЭК 60300-3-9:1995 «Dependability Management – Part 3: Application guide – section 9: Risk analysis of technological systems»);

– ГОСТ Р 27.302–2009 «Надежность в технике. Анализ дерева неисправностей» (разработан с учетом основных нормативных положений международного стандарта IEC 61025:206 «Fault tree analyses», NEQ);

– ГОСТ Р 51897–2011 «Менеджмент риска. Термины и определения» (идентичен международному документу «Руководство ISO Guide 73:2009 “Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in standards”»);

– ГОСТ Р 51901.4–2005 «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании» (является модифицированным по отношению к международному стандарту IEC 62198:2001 «Project risk management – Application guidelines»).

• 1)    риски несоответствия законодательным требованиям – связаны с политикой, правовыми вопросами, нормативным регулированием и корпоративным управлением;

• 2)    финансовые риски – возникают в результате нестабильности рынков и реального сектора экономики;

• 3)    стратегические риски – обусловлены характером взаимодействия с клиентами, конкурентами и инвесторами;

• 4)    операционные риски – оказывают влияние на процессы, системы, персонал и цепочку создания стоимости компании в целом.

Авторами [9] предложена классификация рисков предприятий в минерально-сырьевом комплексе. Все риски подразделены на чистые и спекулятивные, среди которых выделены внешние и внутренние (рис. 1).

В работе [1] проведен анализ рисков нефтегазовых проектов и сформирована классификация проектных рисков (табл. 1).

Таким образом, риски, влияющие на нефтегазовую компанию, могут иметь послед-

Внешние

IЧистые

Внутренние

Риски предприятий минерально -сырьевого комплекса

Спекулятивные

Внешние

Внутренние

Природноестественные

Экологические

Инфляционнодефляционные

Риск банкротства

Политические

Производственные

Валютные

Портфельные

Транспортные

Геологические

Процентные

Информационные

Горнотехнические

Биржевые

Торговые

Технологические

Кредитные

Организационные

Рис. 1. Классификация рисков предприятий минерально-сырьевого комплекса

Источник: [9].

Таблица 1

Классификация проектных рисков

Признак классификации	Виды рисков
По ситуации	Вероятностная среда, среда неопределенности
По масштабам и размерам	Глобальный и локальный
По     времени    принятия рискованных решений	Опережающий, своевременный, запаздывающий
По приемлемости	Приемлемый, неприемлемый
По степени риска	Минимальный, средний, максимальный
По времени проявления риска	Предоперационный, операционный
По причинам возникновения	Функциональный, денежный, инфляционный, риск ликвидности и др.
По последствиям	Риск прекращения деятельности, вариационный риск
По аспектам	Политический,     социальный,     экономический, экологический, юридический

Источник: [10].

ствия с точки зрения экономической эффективности, деловой репутации, окружающей среды, безопасности и социальные последствия, поэтому необходимо управлять ею систематически и прозрачным способом путем применения процессного подхода, основанного на рисках.

С учетом сложившейся ситуации, когда многие национальные и международные компании вынуждены конкурировать между собой при проникновении в потенциально новые регионы осуществления операционной деятельности, важными конкурентными преимуществами могут стать инструменты принятия решений о вхождении в конкретный проект. Конечно, при принятии таких решений не последнее место отдается рискам и их оценке. К сожалению, несмотря на то что темати- ка, связанная с оценкой рисков, широко освещается в научной литературе, до сих пор наблюдается отсутствие целостной методологии риск-менеджмента применительно к деятельности нефтегазовых компаний, поэтому в рамках настоящей работы нами предложен алгоритм управления рисками на нефтегазовом проекте, который схематично изображен на рисунке 2. При этом под понятием «риск проекта» нами подразумевается неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения может иметь позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

Данная схема построена в нотации «Процесс» с использованием отечественного программного продукта Business Studio, который

Примечание. Составлено авторами.

создан ГК «Современные технологии управления» с целью моделирования бизнес-процес-сов организации. Для описания каждого из этапов процесса управления рисками на проекте нами с помощью «Мастера отчетов» Business Studio была составлена таблица в виде «Матрицы ответственности», которая включает в себя входы и выходы процесса, а также исполнителей, то есть ответственных лиц за реализацию этапа.

Процесс управления рисками на проекте включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Проведение идентификации, анализа и оценки рисков проекта

На основании данных по первоначальному анализу рисков проекта, проведенному на стадии формирования карточки проекта 1, согласованного внешнего задания, согласованного проекта договора на оказание проектно-изыскательских работ или дополнительного соглашения к нему Руководитель проекта при формировании внутреннего пакета документов проводит детальную идентификацию, анализ и оценку рисков проекта (табл. 2).

На этапе анализа рисков Руководитель проекта определяет:

– ИР – источники рисков (отвечает на вопрос «Откуда?»);

– РС – рисковые события (отвечает на вопрос «Что может произойти?»);

– ПРС – причины рисковых событий (отвечает на вопрос «Почему может произойти?»).

При этом источниками информации о рисках могут служить: информация о внешних и внутренних факторах; информация о распределении ответственности и полномочий между должностными лицами (участниками проекта); информация по результатам внутренних и внешних аудитов; информация о взаимодействии с внешними заинтересованными сторонами в прошлом; информация, основанная на опыте и знаниях работников, непосредственно задействованных в проекте и др. Применительно к проектному инжинирингу рассматривают как минимум следующие источники риска: персонал, инфраструктура, технология проектирования, управление (менеджмент), средства измерений, поставщики, надзорные органы.

Идентификацию, анализ и оценку рисков Руководитель проекта проводит совместно с заместителями Руководителя проекта путем «мозгового штурма» с использованием диаграммы Исикавы [11], представленной на рисунке 3, и предложенного нами Типового перечня рисков проекта (см. табл. 3).

Для обеспечения объективной оценки рисков Руководитель проекта может привлекать специалистов из состава проектной группы.

Руководитель проекта совместно с членами проектной группы определяет в баллах тяжесть последствий (Т) и вероятность возникновения (В) рисков. Для оценки тяжести последствий (Т) и вероятности возникновения (В) рисков используется балльная шкала от 1 до 5 (в 1 балл оцениваются наименьшая тяжесть последствий (Т) и вероятность возникновения (В) рисков, а в 5 баллов оцениваются наибольшая тяжесть последствий (Т) и вероятность возникновения (В) рисков).

Таблица 2

Уровни риска

Уровень риска	Балльная оценка степени риска	Необходимые действия
Высокий («красный»)	От 18 до 25 баллов	Требуется незамедлительное воздействие для митигации уровня риска (разработка мероприятий с распределением ресурсов, ответственности персонала)
Средний («желтый»)	От 9 до 17 баллов	Разработка (при необходимости) соответствующих мероприятий по митигации риска (разработка мероприятий с распределением ресурсов, ответственности персонала)
Низкий («синий»)	От 1 до 8 баллов	Стандартное управление риском в рамках действующей системы управления, без принятия специальных мер

Примечание. Составлено авторами.

Примечание. Составлено авторами по: [11].

Типовой перечень рисков проекта

Таблица 3

№	Наименование риска
1	Перенос Заказчиком согласованных сроков начала оказания услуг
2	Сокращение сроков проектирования Заказчиком в связи с сокращением сроков строительства
3	Возможность отказа от отдельных этапов выполнения работ
4	Дефицит ресурсов/недостаточная мобилизация (персонал)
5	Отсутствие/изменение исходных данных от Заказчика, значительные переделки в процессе проектирования из-за начала работы без полных (или недостоверных) исходных данных или технических условий
6	Решения, заложенные на стадии «П», прошедшей экспертизу, на стадии «РД» полностью не устраивают Заказчика
7	Изменение технических решений на конечных стадиях выпуска проектной документации
8	Отсутствие достоверной информации по фактическим трудозатратам
9	Недостаточный уровень планирования на стадии заключения договора (отсутствие базы знаний по уже выполненным объектам)
10	Ненадлежащее выполнение обязательств субподрядными организациями. Срыв сроков выполнения субподрядных работ
11	Изменения в законодательной базе во время исполнения договора
12	Длительность процедуры внутреннего согласования договорных материалов
13	Несвоевременное получение конструкторской документации от поставщиков
14	Изменение сроков, правил проведения экспертиз
15	Остановка работы
16	Решение руководства предприятия о приоритизации работ
17	Превышение бюджета
18	Срыв сроков выполнения инженерных изысканий
19	Ошибки в инженерных изысканиях, повлекшие за собой ошибки и, как следствие, срыв сроков разработки проектной и рабочей документации
20	Необоснованные задержки в подписании Заказчиком актов приемки и сроков оплаты выполненных работ

Примечание. Составлено авторами.

Оценка степени риска определяется как произведение балльных оценок вероятности возникновения риска (В) и тяжести последствий (Т). На основании полученных балльных оценок степени рисков Руководитель про- екта, руководствуясь таблицей 2, определяет уровень риска.

Полученные результаты Руководитель проекта включает в разработанную нами Карту рисков (см. табл. 4) проекта (заполняет графы 1–9).

ISSN 1998-992X. Вести. Волгогр. гос. ун-та. Сер. 3, Экон. Экол. 2016. № 2 (35)

Карта рисков проекта

Наименование проект а

Таблица 4

УТВЕРЖДАЮ

ФИО, должност ь

Источник риска	Рисковое событие	Причина рискового события	Тяжесть последствий (Т), баллы	Обоснование оценки тяжести последствий	Вероятность возникновения (В), баллы	Обоснование оценки вероятности возникновения	Степень риска (ТхВ), баллы	Уро-вень риска	Мероприятия по митигации рисков
									Содержание мероприятия	Ответственный за выполнение	Срок выполнения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	и	12

Руководитель проекта

Зам. руководителя проекта

Специалист по качеству на проекте

ПОДПИСЬ

УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ

Этап 2. Разработка мероприятий по митигации рисков (при необходимости)

На основании результатов оценки рисков Руководитель проекта разрабатывает мероприятия по митигации рисков «высокого» и, при необходимости, «среднего» уровня. За выполнение мероприятий должны быть назначены ответственные лица и сроки выполнения. При необходимости Руководитель проекта согласовывает мероприятия с руководителями тех структурных подразделений, ресурсы которых привлекаются для выполнения мероприятий.

Разработанные мероприятия Руководитель проекта отражает в Карте рисков проекта (заполняет графы 10–12).

Карту рисков проекта подписывают Руководитель проекта, заместитель Руководителя проекта и специалист по качеству на проекте, утверждает высшее должностное лицо организации. Заполненная Карта рисков проекта является приложением к Плану выполнения проекта или к Плану качества.

Этап 3. Мониторинг рисков проекта и выполнения мероприятий по их митигации

По выполнению мероприятий по митига-ции рисков Руководитель проекта проводит повторную оценку рисков, для которых разрабатывались мероприятия, для того чтобы убедиться, что уровень этих рисков снизился до приемлемого. На основании результатов, полученных от Руководителя проекта, по выполнению мероприятий и их влиянию на уровень рисков специалист по качеству на проекте вносит необходимые сведения в План качества проекта (в соответствующий раздел).

При необходимости Руководитель проекта разрабатывает дополнительные мероприятия по митигации.

В течение срока действия договора и выполнения работ по проекту Руководитель проекта осуществляет мониторинг выполнения разработанных мероприятий по митига-ции рисков и анализ проекта на наличие новых (неучтенных) рисков проекта.

Пересмотр карты рисков проекта Руководитель проекта осуществляет при пла- новой ревизии плана выполнения проекта, в том числе:

• –    при изменении объемов работ;

• –    изменении сроков выполнения работ;

• –    привлечении субподрядчиков (или взятии на себя обязательств по выполнению работ собственными силами);

• –    перераспределении участников проектной группы;

• –    прочих существенных изменениях условий договора.

В заключение следует отметить, что нефтегазовые компании должны расширять деятельность риск-менеджмента, чтобы предотвращать негативные последствия и гарантировать себе ликвидацию всех последствий риска в случае его наступления. Предложенная модель управления рисками на проекте позволит нефтегазовым компаниям в условиях ужесточения конкуренции принимать «взвешенные» управленческие решения, основанные на анализе и оценке рисков.