Использование методов непараметрической экспертизы при оценке качества работы персонала организации

Оценка персонала организации является той областью исследований, где использование инструментальных методов количественной экспертизы редко приводит к принятию оптимальных решений. Так, и при оценке качества работы персонала организации для целей системы мотивации использование лишь абсолютных количественных показателей, имеющихся в наличии, не приведет к желаемому результату.

Практически все существующие методики и инструментальные средства многомерного анализа и прогнозирования основаны на ме-

тодах классического математического экстраполирования числовых рядов и не подразумевают возможность привлечения слабоструктурированных знаний экспертов о сложнофор-мализуемых зависимостях, влияющих на качество работы персонала организации. Уже не вызывают сомнения способы представления и анализа сведений об исследуемой проблеме в виде нечетких множеств, интервальных данных, массивов ранговых оценок, парных вербальных предпочтений, сравнений с лингвистическими стандартами, последовательностей предикатов и даже аудиовизуальных образов. При этом такие методики не только не отрицают применения классических статистических методов обработки исключительно числовой информации, но и, напротив, базируются на их основе и существенно расширяют рамки применения субъективных экспертных методов анализа поведения исследуемых систем и в конечном итоге дают больше возможностей для интерактивного анализа ситуации специалистам служб управления персоналом организаций.

Поскольку субъекты рыночных отношений всех видов собственности заинтересованы прежде всего в увеличении текущей прибыли и снижении издержек производства, что ведет, в свою очередь, к приращению капитала – основной цели игроков рынка, то и результаты планирования, прогнозирования и экспертного оценивания в конечном итоге также должны выражаться в денежных единицах. Следовательно, возникает необходимость построения инструментальных средств, позволяющих отображать множества динамических экспертных оценок, в строго определенную рыночную стоимость того или иного работника на рынке труда.

Неколичественную (качественную) оценку объектов, параметры которых не могут быть измерены инструментальными средствами и измерение которых осуществляется на основе субъективных представлений экспертов, называют непараметрической экспертизой [1]. Субъективные представления экспертов в рамках проведения непараметрической экспертизы могут выражаться объектами как числовой (множество всех действительных чисел), так и нечисловой (ранги, интервалы, нечеткие множества, лингвистические оценки, графики принадлежности, аудиовизульные образы и т.п.) природы. Все суждения экспертов при непараметрической экспертизе следует считать выраженными либо в шкале наименований, либо в порядковой шкале.

Обоснование преобразований порядковых шкал в шкалы более высоких порядков, а также разработка методов интеграции разнородного множества экспертных суждений являются главными теоретическими (фундаментальными) задачами методов непараметрической экспертизы. Создание технологий проведения непараметрических экспертиз – главная методологическая задача. Привлечение возможностей информационных технологий для проведения непараметрических экспертиз является главным направлением в прикладной области исследований.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и др. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона [3]. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при най- ме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника [3].

Количественные оценки, допустим, деловых и организаторских качеств работника производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6–7 критериев, например:

• 1)    способность организовывать и планировать труд;

• 2)    профессиональная компетентность;

• 3)    сознание ответственности за выполняемую работу;

• 4)    контактность и коммуникабельность;

• 5)    способность к нововведениям;

• 6)    трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

• «1 » – явно неорганизованный работник и руководитель;

• «2 » – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

• «3 » – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

• «4»    – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

• «5»    – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определен- ные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для формирования общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка – 5, а самая низкая – 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование – одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно составляет:

• 0,1 5 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 – для лиц со средним образованием; 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности; в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В – возраст; в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования); при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуются их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

В ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов – экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий [2].

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту – его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами – индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

• –    разработку программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработку принципов и методов получения группового суждения;

• –    выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

• –    формирование экспертной группы;

• –    проведение опроса экспертов;

• –    обработку результатов (получение группового суждения);

• –    анализ результатов [4].

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение, самым распространенным – рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.