Использование модели Курта Левина для внедрения изменений в период пандемии COVID-19

На протяжении существования всего человечества, все составляющие мира подвергались регулярным, а иногда даже кардинальным изменениям. Несомненно, большое количество изменений произошло и в экономической сфере. Все они были проведены по различным причинам: политическим, социальным, экологическим и так далее.

Цели и необходимость подобных изменений могут заключаться в:

• 1)    развитии отрасли или сферы в целом;

• 2)    приспособлении к сложившейся внешней или внутренней ситуации, и налаживание уже развитых систем.

Рассматривая же изменения на микроэкономическом уровне, можно сказать, что организации преследуют те же цели, что и на макроэкономическом уровне.

На сегодняшний день существует несколько моделей проведения изменений в организации, например, модель Коттера, модель Грейнера, и другие. Однако самой простой считают модель Курта Левина.

На ее описании и особенностях хотелось бы остановиться поподробнее, а также показать практический пример ее использования, который покажет важность использования данной модели.

Считается, что модель появилась в 1947 году. Она рассчитана на относительно небольшие изменения и включает в себя три стадии (рис. 1).

РАЗМОРАЖИВАНИЕ       ДВИЖЕНИЕ        ЗАМОРАЖИВАНИЕ

Рис. 1. Этапы модели Курта Левина [2]

• 1.    «Размораживание» - момент понимания того, что действующие принципы деятельности становятся неэффективными. На данном этапе должно быть осознание

• 2.    «Движение» / «изменения» – на данном этапе происходит реализация выбранного пути изменений. Данный этап должен проводиться активно, демонстрируя определенный результат.

• 3.    «Замораживание» – закрепление изменений. Данный этап играет не менее важную роль, поскольку внедренные ранее нововведения могут быть пустой тратой ресурсов без должного контроля и отслеживания эффективности. Изменения можно считать успешно проведенными, когда все, кого они затронули, признают их эффективность.

необходимости перемен для того, чтобы и в дальнейшем выполнять поставленные перед организацией цели. Также на стадии размораживания происходит подготовка участников изменений с последующим поиском различных путей решения возникших проблем, и построением плана реализации изменений.

Необходимо отметить, что довольно часто на этапе размораживания предстоит сталкиваться с такой проблемой, как непонимание и отрицание необходимости проведения изменений, поэтому, для дальнейшей эффективной работы очень важно доступно разъяснить всем участникам суть и последствия изменений.

Также очень важно создание системы внутреннего контроля во избежание отступления от намеченного ранее плана, и внутреннего волнения со стороны участников.

Следовательно, даже на последнем этапе важно наличие системы внутреннего контроля.

Также еще одной особенностью модели Курта Левина считают ее психологическую направленность, поскольку в ней уделяется большое значение моральной подготовке участников изменений. К тому же модель, в основном, применима к быстрым внедрениям, то есть ее использование на практике в долгосрочных изменениях менее эффективно.

В чем же тогда важность столь небольшой модели, которая применима лишь в краткосрочной перспективе? Ответ лежит на поверхности – она, как никогда, подходит в ситуациях, когда отсутствует временной запас на реализацию глобальных перемен, например, когда началась пандемия COVID-19.

Далее будет рассмотрен практический пример применения вышеуказанной модели в сложившихся условиях, но для начала необходимо обозначить сам объект исследования, а именно компания ООО «НЛМК-МЕТИЗ», которая находится по юридическому адресу Свердловская Область, г. Березовский, ул. Кольцевая, д.5 [1].

Начнем с того что «НЛМК» – это предприятие занимающееся производством проволоки, винтов и более 850 единиц выпускаемых изделий, изготовленных с помощью холодного вовлечения.

Руководителем компании с 12 марта 2018 года, а именно генеральным директором является Ким Сергей Станиславович.

Как и другие компании «НЛМК» ставит перед собой цели: достигнуть роста EBITDA на 1,25 млрд долларов в год. А в 2022 году руководство заявляет о необходимости достижения высокой устойчивости к внешним факторам на рынке производства, так как базируется на конкурентных преимуществах [1].

Также можно сказать о финансовом состоянии компании на рисунке 2 мы можем наблюдать динамику выручки за период 2010-2022 гг.

Рис. 2. Динамика выручки ООО «НЛМК-МЕТИЗ» за 2010-2021 гг., тыс. руб.

Как видно из рисунка 2, отслеживается тенденция роста выручки компании, так в 2011 году этот показатель составил 1,7 млрд рублей, а в 2021 году – 17,3 млрд рублей, т.е. прирост за 10 лет составил 15,6 млрд рублей. Но в 2020 году наблюдается снижение выручки, и это связано с ограничениями, которые появились из-за распространения новой инфекции COVID-19.

Далее мы рассмотрим применение модели Курта Левина к нашей компании во время вспышки пандемии и то, как организация боролась и поддерживала своих сотрудников в нестабильной экономической ситуации, связанной с повышенной заболеваемостью.

На первом этапе было понимание того, что риск заболевания в компании неизбежен, следовательно, на НЛМК произошла незапланированная «разморозка», также изменение макросреды побудило руководство усомниться в безопасности и целесообразности сложившейся корпоративной культуры. Статистика заболеваемости в компании и в стране, говорила сама за себя, поэтому на данном этапе менеджеры начали решать, стоит ли вводить меры. Этот этап пришелся на конец апреля и начало мая 2020 года, то есть на пик прибытия COVID-19 в Россию. На данном этапе компания столкнулась со следующими препятствиями по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру: это непонимание и отсутствие доверия, т.е. люди восприняли пан- демию как шутку, а также был низкий уровень готовности к переменам.

Для снижения рисков заболеваемости в компании коронавирусной инфекцией, то есть на втором этапе – «движение» – были разработаны и проведены следующие мероприятия: «Единовременная денежная помощь была оказана более чем 700 многодетным семьям сотрудников группы, воспитывающих троих и более детей в возрасте до 18 лет. Финансовую помощь также получат 200 семей, воспитывающих детей-инвалидов, и работники – одинокие родители» [3]. Здесь принимались меры по максимальному информированию сотрудников, т.е. с чем мы сейчас столкнулись, как образуется вирус, и как не допустить заражения, подготавливались необходимые инструкции и памятки, а также происходило обеспечение рабочих нужными ресурсами, таким образом, были предприняты попытки немного снять тревожность с людей. Также здесь сыграли свою роль введенные государством меры, которые руководство НЛМК не проигнорировало: это обязательная гигиена, социальная дистанция, дистанционная работа и работа с ограниченным передвижением, применение средств индивидуальной защиты. В социальной части компания финансировала медицинские учреждения и помогла с приобретением самого востребованного медицинского оборудования и средств индивидуальной защиты. Внедрение мер поддержки укрепило доверие сотрудников к НЛМК, и они стали более лояльными.

На последнем этапе «Заморозка» ком- лось увеличения числа заболевших со- пания проводит ежедневную санитарную обработку, закупаются дверные накладки, антибактериальные коврики и регулируется температурный режим, а также в компании организован строгий контроль за сотрудниками: надзор за использованием средств личной гигиены (маски, респираторы и перчатки). Здесь компания моделирует ситуацию будущего и пытается предотвратить вспышку заболеваний в ор- трудников, то есть можно сделать вывод: компания достигла поставленной цели [57].

Также ощутима важность проведенных изменений, поскольку без них могла бы случиться вспышка заболеваемости, которая бы значительно отразилась на работе компании.

Следовательно, значение исследуемой модели изменений велико: в данном слу- ганизации с помощью смен и подразделений.

чае она позволила реализовать случившие ся перемены в кратчайшие сроки и до биться максимально положительного эф фекта.

Следует отметить, что после предпринятых мер на предприятии не прослежива-